- Chiến lược cuối cùng được PVPower lựa chọn là chiến lược phát triển liên doanh, liên kết Trong thời đại mở cửa và toàn cầu hóa, PVPower phả
2.3.3. Những nguyên nhân của các tồn tại trong hoạch định chiến lược
2.3.3.1. Nguyên nhân nội tại
- Cơ cấu tổ chức, công tác sắp xếp bộ máy của công ty đang trong quá trình triển khai nên còn nhiều điểm bất cập. Tổng công ty thiếu hẳn một ban chuyên trách thực hiện chức năng hoạch định chiến lược. Công tác hoạch định chiến lược được giao cho ban Kinh tế kế hoạch dẫn đến tình trạng kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ gây ảnh hưởng tới kết quả công việc.
- Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo chính quy về công tác hoạch định chiến lược còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm. Đặc biệt, khả năng xử lý thông tin còn kém, không được tiến hành đúng bài bản và chuyên nghiệp, phần lớn là trích dẫn nhận định.
- Tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống thông tin phục vụ hoạch định chiến lược. PVPower không có các phương tiện hiện đại trong xử lý và thu thập thông tin như phần mềm hoạch địch hay hệ thống lưu trữ thông tin, dữ liệu riêng phục vụ cho công tác quản trị chiến lược.
2.3.3.2. Nguyên nhân từ bên ngoài công ty
- Môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và khó lường. Nền kinh tế vĩ mô luôn có những biến động về tình hình lạm phát hay lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái…
- Các chính sách, pháp luật của nhà nước thường xuyên có sự thay đổi và bổ sung, do vẫn còn đang trong tình trạng vừa xây dựng vừa hoàn thiện nên cũng gây ra một số khó khăn trong hoạt động hoạch định chiến lược.
- Tổng công ty phải chịu những can thiệp trực tiếp của PVN. Nhiều trường hợp, PVPower đầu tư các dự án nhiệt điện theo chỉ đạo của PVN nhằm các mục tiêu an ninh năng lượng quốc gia hoặc phục vụ nhu cầu các dự án có liên quan chứ không hoàn toàn dựa vào phân tích đánh giá hiệu quả đầu tư một cách khoa học.
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Hội đồng thành viên
Ban giám đốc
Ban tham mưu chiến lược Các phòng, ban chức năng Cơ quan tư vấn, chuyên gia tư vấn