Ở bất cứ nền kinh tế nào quản trị nói chung và quản trị NH nói riêng luôn có tầm quan trọng đặc biệt và là chìa khoá để giúp các doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của mình, bảo đảm sự phát triển bền vững. Song, thực tiễn quản trị NH ở Việt Nam thời gian qua đã bộc lộ không ít những hạn chế mà nếu không khắc phục được thì các NHTM Việt Nam sẽ rất khó cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay. Một số hạn chế của năng lực quản trị điều hành:
Thứ nhất, thiếu khuôn khổ cho hoạt động quản trị.
Có một sự thật khá trớ trêu là từ trước tới nay, bộ luật liên quan trực tiếp tới các hoạt động tín dụng, hay tổ chức tín dụng lại không hề có mục nào đề cập cụ thể tới các vấn đề tổ chức và quản trị. Kể cả khi Luật Doanh nghiệp mới được sửa đổi vào năm 2005, vấn đề về quản trị doanh nghiệp của NHTM dường như vẫn bỏ ngỏ. Thực tế, trong suốt thời gian qua, vẫn thiếu hẳn một hệ thống luật đầy đủ trong công tác quản lý tổ chức và quản trị. Không có luật, NHTM phải dựa vào các Nghị định để tự xây dựng cơ chế quản trị. Đánh giá của giới luật sư cho thấy, bất chấp việc Việt Nam đã cho ra đời hàng loạt những bộ luật mới để chuẩn bị cho giai đoạn chính thức hòa nhập kinh tế quốc tế, nhưng các văn bản pháp lý về tổ chức, quản trị NH vẫn “như cũ”, thậm chí có một số điểm không còn phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn trong hoạt động của NHTM. Trong khi đó, điểm yếu của hệ thống NHTM Việt Nam chính là nguồn vốn điều lệ còn quá thấp, nguồn nhân lực, cán bộ nhân viên được đào tạo nhiều nhưng chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.
Thứ hai, mô hình tổ chức và quản lý hiện tại bộ lộ nhiều nhược điểm.
Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh.
Cấp quản trị điều hành là Hội đồng quản trị gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể. Về nguyên tắc Hội
48
đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của NHTM, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơ chế, qui chế tổ chức và hoạt động của NH.
Cấp quản lý kinh doanh là Ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban tham mưu, giúp việc tại hội sở chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh.
Thực tế vai trò của Hội đồng quản trị và Ban điều hành ở một số NHTM chưa được phân tách rõ ràng. Do vậy, Hội đồng quản trị có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của NH để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với NHTM. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược. Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh gía nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của các NHTM hiện đại vẫn còn thiếu, do vậy, nhìn chung các NHTM còn khá lúng túng trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài hạn.
Thứ ba, vấn đề quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực.
Quản trị nội bộ NH là một vấn đề rất cấp thiết hiện nay, đó là tiền đề giúp các NH hoạt động tốt và chủ động nắm bắt những biến động trên thị trường. Quản trị nội bộ bao gồm nhiều mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trị khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị thương hiệu, quản trị thị trường... Nói chung là tất cả các hoạt động trong phạm vi nội bộ liên quan đến các
49
dịch vụ mà NH cung cấp cho khách hàng. Ở các nước, vai trò của quản trị nội bộ NH được đánh giá rất cao vì NH là một ngành kinh doanh nhạy cảm và thường xuyên đối mặt nhiều rủi ro, đặc biệt vấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lượng dịch vụ cung cấp. Ở Việt Nam, quản trị nội bộ đã được quan tâm nhiều hơn trong thời gian gần đây. Song những biến động bất thường thời gian qua đã khiến các nhà NH chú trọng hơn đến quản trị nội bộ.
Bên cạnh đó, vấn đề đạo đức nghề nghiệp hiện cũng đang là một thách thức lớn, hiện nay đang trở nên đáng báo động. Có thể thấy, chưa có khi nào những thông tin liên quan đến đạo đức kinh doanh trong hoạt động NH lại nhiều như vài năm trở lại đây. Hàng loạt vụ việc liên quan đến các cán bộ tín dụng, lãnh đạo chi nhánh, thậm chí là lãnh đạo cao cấp của một số NH ôm tiền bỏ trốn hay lấy tiền của NH hoặc chiếm đoạt tài sản của khách hàng để đầu tư vào bất động sản, chứng khoán, vàng... Bởi lẽ, khi kinh tế khó khăn thì rủi ro đạo đức, nhất là trong lĩnh vực NH sẽ ngày càng gia tăng. Mặc dù, trong thời gian gần đây, các NH Việt Nam đã quan tâm nhiều hơn đến quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh nhưng kết quả đem lại vẫn chưa nhiều. Thực tế ở các NHTM, việc giao quyền cho các giám đốc chi nhánh quá lớn còn hội sở ở xa, quy định nội bộ lờ mờ, công tác quản lý giấy tờ, con dấu thiếu chuẩn chỉnh, chặt chẽ thống nhất… rất dễ dẫn đến các vấn đề rủi ro đạo đức. Từ thực tiễn đấu tranh, phòng chống tội phạm trong lĩnh vực tín dụng NH, các cơ quan chức năng đã chỉ ra tám sai phạm chủ yếu của các cán bộ NH như sau: Cố ý làm sai, hợp thức hóa thủ tục cho vay; lợi dụng sự thay đổi chính sách để tư lợi; cho vay tín chấp không đủ điều kiện, cho vay trước, hoàn thiện hồ sơ sau; vay “ké”, vay lại để sử dụng vào mục đích riêng; quản lý tài sản, kho hàng thế chấp không chặt chẽ; định giá tài sản không đúng giá trị thực; thiếu trách nhiệm trong kiểm tra việc sử dụng vốn vay; chính sách với khách hàng VIP còn nhiều sơ hở.
Về mặt định lượng, tỷ lệ chi phí lương và chi phí nhân viên khác trên tổng tài sản bình quân của hệ thống NHTM Việt Nam qua các năm như sau: Năm 2007 bình quân là 1,12%; Năm 2008 bình quân là 1,55%; Năm 2009 bình quân là 1,19%; Năm 2010 bình quân là 1,11%; Năm 2011 bình quân là 1,39%; Năm 2012 bình quân là
50
1.88%; Năm 2013 bình quân là 2.08%. Qua số liệu cho thấy tỷ lệ chi phí trên tổng tài sản có xu hướng giảm cho đến 2007 sau đó tăng mạnh năm 2008 và tiếp tục tăng mạnh ở năm 2012. Như vậy NH đã phải bỏ ra nhiều chi phí hơn trong năm 2012 nhưng hiệu quả mang lại thấp hơn so với những năm trước đó, chứng tỏ chất lượng quản lý giảm so với các năm trước đó.
Như vậy, xét về mặt phân tích định tính lẫn định lượng, năng lực quản trị, điều hành có xu hướng suy giảm.