Trả lời câu hỏi làm thế nào để hoàn thiện mô hình tổ chức, tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau:
Thứ nhất, cần phân công công việc một cách rõ ràng cho từng bộ phận, xây dựng mô hình chuẩn về thời gian xử lý để mỗi bộ phận, cá nhân tự điều chỉnh nghiệp vụ và thời gian của mình, đảm bảo công việc được diễn ra xuyên suốt, kịp tiến độ.
Thứ hai, cải tiến quy trình, giảm thiểu những khâu không cần thiết để rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ. Bên cạnh đó đơn giản các mẫu biểu, thay đổi một số mẫu biểu chưa thật sự phù hợp, đảm bảo theo kịp sự thay đổi của quy định, luật của các cơ quan, tổ chức nhà nước.
Thứ ba, ngân hàng cần nâng cao thương hiệu của mình hơn nữa, qua các công tác xây dựng hình ảnh qua trụ sở làm việc, đồng phục nhân viên…để trở nên chuyên nghiệp và đi vào lòng khách hàng dễ dàng hơn.
3.2.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành
Nâng cao năng lực định hướng chiến lược
Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua ba chân kiềng: hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược. Do đó, người lãnh đạo phải chủ động vạch ra một hướng đi cho mình và thậm chí cố gắng tác động để dẫn dắt cả thị trường đi theo hướng này. Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đối phương, sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn và có thể nói chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những doanh nghiệp có tham vọng dẫn đầu. Để thực hiện tốt điều này đòi hỏi nhà hoạch định chiến lược cần phải:
Nắm vững thị trường hiện tại, khả năng dự báo tốc độ phát triển của kinh tế trong nước và trên thế giới, xu hướng của thị trường, hiểu rõ đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng.
Hiểu rõ về năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm hiện tại.
Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nắm vững các kiến thức tổng quát, tầm nhìn
sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề có thể có liên quan đến hoạt động của ngân hàng, của những thị trường tiềm năng trong tương lai.
Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu
Sơ đồ 3.1: Các cơ chế kinh doanh hữu hiệu
Thứ nhất, cơ chế quyết sách kinh doanh
Trong nội bộ từng chi nhánh của VTB thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối nên chừng mực nào đó được độc lập trong quyết định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ của mình. Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn
Thứ hai, cơ chế kích thích
Thực hiện ý chí kinh doanh và mục tiêu lợi ích ngày càng cao, VTB phải xây dựng được cơ chế kích thích như: Quy chế thi đua, khen thưởng, phát huy sáng kiến, trên cơ sở hiệu quả kinh tế và mục đích kinh doanh của từng chi nhánh để làm động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên thực hiện tốt định hướng kinh doanh của mình.
Cơ chế kinh doanh Quyết sách kinh doanh Kích thích Ràng buộc Phân phối thu nhập Quản lý tài sản
Quy chế thi đua vừa phải khơi dậy được tính tích cực, vừa phải thể hiện tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân, từng tập thể để đảm bảo lợi ích chung của ngân hàng.
Thứ ba, cơ chế ràng buộc
Cốt lõi của cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh giới trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những người quyết sách, người thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ gây ra. Các hoạt động của NHTM đều có rủi ro, nhất là tín dụng, ngân hàng sẽ bị tăng rủi ro rất lớn nếu không có những quy định trách nhiệm rõ ràng của từng cấp xem xét giải quyết cho vay đối với các doanh nghiệp.
Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập
Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh đều thực hiện mục tiêu cuối cùng là lợi ích, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội. Nếu các lợi ích này được phân phối một cách công bằng, hợp lý sẽ thúc đẩy từng cá nhân, từng tập thể làm tốt, dẫn đến toàn bộ nền kinh tế phát triển tốt. Như vậy động lực đầu tiên là chế độ phân phối đến người lao động một cách công bằng, hợp lý sẽ thúc đẩy họ làm tốt hơn. Vì vậy VTB cần phải hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng…để dần đảm bảo người có cống hiến lớn, hiệu quả lao động cao sẽ có thu nhập cao, người có cống hiến ít, hiệu quả lao động thấp thì lương thấp, tránh tình trạng tăng lương theo thời gian “đến hẹn lại lên”.
Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản
VTB hoạt động theo hệ thống phân cấp quản lý, vì vậy phải hoàn thiện cơ chế quản lý tài sản. Tài sản cố định phải được giao cụ thể cả tài sản, cả nguồn để chi nhánh các cấp được dần tự chủ tính toán nâng cao hiệu quả kinh doanh thực.
Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế
Tính đến năm 2015, các NHNNg đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam hơn 20 năm nay, trong khi đó hầu hết các NHTM Việt Nam đều chưa có điều kiện để mở rộng hoạt động tại nước ngoài, chúng ta thực sự chưa có nhiều kinh nghiệm khi bước vào luật chơi thế giới, nên khi mở cửa hoàn toàn thì nhiều cái hạn chế, tồn tại lâu nay sẽ dễ bộc lộ phơi bày, nhất là rủi ro sẽ tăng lên.
Tăng cường cơ chế giám sát hệ thống
Việc giám sát thông qua vai trò của ban giám sát cũng như ban kiểm toán, kiểm soát nội bộ và thực hiện kiểm toán độc lập hàng năm. Cần chú trọng lựa chọn các cơ quan kiểm kiểm toán có uy tín để một mặt đảm bảo tính trung thực của các báo cáo tài chính, mặt khác có thể khai thác kinh nghiệm của các công ty kiểm toán trong việc kiểm tra, đánh giá quy trình thủ tục của mỗi ngân hàng. Việc thực hiện nghiêm túc các cuộc kiểm toán độc lập cũng góp phần tạo ra cơ hội học hỏi, trao đổi kinh nghiệm quý báu cho các ban kiểm toán và kiểm soát nội bộ của bản thân các ngân hàng.
Nâng cao năng lực dự báo và khả năng thích nghi với môi trường kinh tế
đầy biến động
Có thể nói, những năm gần đây được xem là thời kỳ nền kinh tế biến động đến chóng mặt với sự “nhảy múa” của các chỉ số kinh tế, chỉ số lạm phát, tỷ giá, lãi suất… điều này đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến mọi thành phần trong nền kinh tế, đặc biệt phải kể đến đó là hệ thống ngân hàng. Do đó, ngân hàng cần có giải pháp để nâng cao năng lực dự báo, từ đó đưa ra các giải pháp phòng ngừa hoặc hạn chế rủi ro, có như vậy khả năng thích nghi của ngân hàng mới tăng cao và uy tín của ngân hàng mới được đảm bảo. Việc thành lập một bộ phận chuyên dự báo những biến động và đưa ra các giải pháp phòng ngừa rủi ro là hết sức cần thiết trong chiến lược quản trị rủi ro ngân hàng. Điều này khẳng định khả năng hoạch định các chiến lược của ngân hàng không chỉ mang tính thời điểm mà còn cho thấy khả năng “nhìn xa trông rộng” trước những diễn biến của nền kinh tế trong tương lai.