7. Kết cấu đề tài
1.3 Yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.1 Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
1.3.1.1 Cơ sở pháp lý và chính sách của Chính phủ và cơ quan Nhà nƣớc
Luật pháp là nền tảng cho hoạt động ngân hàng đƣợc thực hiện một cách an toàn và bền vững. Luật pháp phải bám chặt với thực tiễn, tạo điều kiện cho việc phát triển các SP dịch vụ mới nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu của KH mà vẫn đảm bảo tính an toàn cho cả KH và NH. Chính phủ quản lý Ngân hàng thông qua hệ thống pháp luật, các chính sách. Một sự thay đổi về chính sách sẽ có những tác động nhất định đến hoạt động của NH, trong đó có cả hoạt động kinh doanh NHBL.
1.3.1.2 Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội
Hoạt động ngân hàng rất nhạy cảm với tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội của một quốc gia. Khi chính trị bất ổn sẽ tác động xấu đến tâm lý của khách hàng làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng sẽ giảm đi. Ngƣợc lại, đối với một quốc gia đƣợc đánh giá là có nền chính trị ổn định, điều này tạo môi trƣờng đầu tƣ an toàn, không chỉ tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế trong nƣớc mà còn tạo sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, kéo theo nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng lên. Do đó, phát triển dịch vụ ngân hàng chỉ đạt hiệu quả khi tình hình chính trị ổn định và trật tự xã hội an toàn.
1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị đƣợc các nhà quản trị NH sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm. Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận thức ra sao về xu hƣớng trên thị trƣờng.
1.3.1.4 Nhu cầu của khách hàng
Các NH đều quan tâm đến nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của KH để đƣa ra các quyết định liên quan đến phát triển DV để có thể thu hút KH và từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL. Nhu cầu của KH sẽ tác động đến rất nhiều mặt hoạt động của NH nhƣ: Thiết kế sản phẩm, không gian giao dịch, kênh phân phối, chính sách marketing…
1.3.2 Các yếu tố môi trƣờng bên trong
1.3.2.1 Cơ sở vật chất và mạng lƣới hoạt động
Các ngân hàng thƣơng mại luôn phát triển, mở rộng thị trƣờng nhắm tạo niềm tin vững chắc đối với các khách hàng hiện hữu và thu hút các khách hàng tiềm năng. Cơ sở vật chất có quyết định không nhỏ đến việc lựa chọn ngân hàng giao dịch. Ngân hàng có cơ sở hiện đại, khanh trang với mạng lƣới hoạt động rộng khắp, bao phủ khu vực sẽ mang lại ƣu thế hơn, nhất là đối với các khách hàng khó tính, khách hàng có nhu nhập ngày càng cao nhƣ hiện nay.
1.3.2.2 Công nghệ ngân hàng
Mặc dù ngân hàng ở Việt Nam đã chú trọng đến việc áp dụng công nghệ hiện đại sang trình độ công nghệ và ứng dụng công nghệ của các ngân hàng vẫn còn một số tồn tại, bất cập. Nền tảng công nghệ thấp, khả năng ứng dụng công nghệ hạn chế so với các nƣớc trong khu vực. Trình độ thiết kế tổng thể còn yếu, hệ thống ứng dụng tự phát mang tính tạm thời để phục vụ các yêu cầu trƣớc mắt, vì vậy còn tiềm ẩn nhiều rủi ro và thiếu nền tảng để phát triển hoặc mở rộng các ứng dụng mới. Mức độ ảnh hƣởng của hệ thống công nghệ thông tin đối với mô hình, quy trình hoạt động và thậm chí cả chiến lƣợc kinh doanh bán lẻ của ngân hàng là rất đáng kể do tốc độ tin học hoá ngày càng cao.
1.3.2.3 Nguồn nhân sự tại ngân hàng
Con ngƣời là nhân tố vô cũng quan trọng giữ vai trò chủ yếu trong thành công hay thất bại của hoạt động ngân hàng. Hiện nay, đa số các cán bộ đều có trình độ tốt nghiệp đại học và trên đại. Tuy nhiên cứ nhìn vào mặt bằng cấp thì không phản ánh chính xác mà phân tích kỹ thì vấn đề nhân lực cho phát triển dịch vụ bán lẻ còn bất cập ở hai hƣớng chính: một bộ phận cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm công tác nhƣng có phong cách làm việc cũ từ thời bao cấp để lại, có tâm lý ngại giao tiếp với cái mới, ngại thay đổi; đội ngũ cán bộ trẻ mới tuyển thì năng động và chịu khó học hỏi, dễ thích nghi và nắm bắt những công nghệ mới nhƣng lại thiếu kinh nghiệm thực tế và chƣa qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với những nhân viên giao dịch tại quầy khách hàng thì vẫn chƣa đƣợc qua đào tạo để trở thành những ngƣời bán hàng chuyên nghiệp. Việc “bán hàng” mới chỉ dừng lại ở chỗ ngồi chờ khách hàng đến một cách thụ động, cung cấp những sản phẩm mình có sẵn và chỉ tập trung làm đúng quy chế một cách cứng nhắc, đủ để đảm bảo an toàn cho ngân hàng.
2.3.2.4 Công tác tổ chức, quản lý hệ thống dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hệ thống dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần đƣợc tổ chức thực hiện quy trình giao dịch thuận tiện hơn cho khách hàng nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng để có thể đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng, đem đến chất lƣợng dịch vụ tốt nhất. Khách hàng sẽ có quan hệ lâu dài với một hệ thống dịch vụ phục vụ đƣợc nhu cầu chính xác, hiệu quả và nhanh nhất.
Các chính sách chăm sóc khách hàng khi phục vụ hay sau khi bán hàng cũng nhƣ bố trí, sắp xếp nhân sự phục vụ bán lẻ góp phần rất lớn đến sự thành công của các ngân hàng. Các ngân hàng cần có sự linh hoat trong tình hình thực tế để có những sự điều tiết nhân sự, thực hiện các công tác chính sách khách hàng phù hợp.
2.3.2.5 Hoạt động marketing sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Trong những năm gần đây, công tác marketing các sản phẩm dịch vụ NHBL luôn đƣợc chú trọng, dần phát triển theo hƣớng chuyên nghiệp, bài bản, liên tục và bám sát tiến độ triển khai sản phẩm. Các chƣơng trình marketing kết hợp chặt chẽ giữa công tác quảng bá và PR sản phẩm thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ báo chí, truyền hình, website, kết hợp giữa hình thức marketing nội bộ và truyền thông ra bên ngoài với các thiết kế băng rôn, brochue giới thiệu sản phẩm hấp dẫn, dễ hiểu và bắt mắt nhằm thu hút khách hàng. Thực hiện phân công nhân sự gửi brochue đến các KH trên địa bàn, gọi điện thoại hẹn gặp các đối tƣợng khách hàng tiềm năng để tiếp thị sản phẩm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
2.3.2.6 Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý chất lƣợng dịch vụ NHBL
Các ngân hàng chủ yếu quan sát thực tế tình hình triển khai sản phẩm dịch vụ tại các điểm phục vụ khách hàng bán lẻ thông qua doanh số dịch vụ và biểu hiện thái độ của khách hàng khi giao dịch, cộng với những đóng góp ý kiến vào hộp thƣ
khách hàng, phản ánh qua đƣờng dây nóng… của ngân hàng để kịp thời khắc phục và cải tiến. Các công tác kiểm tra chất lƣợng dịch vụ rất cần đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, bảo đảm chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
2.3.3.7 Thƣơng hiệu
Bên cạnh các yếu tố tác động trực tiếp đến chất lƣợng dịch vụ NHBL nêu trên thì yếu tố thƣơng hiệu cũng góp phần ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ NHBL, đồng thời là cũng là yếu tố phản ánh kết quả kinh doanh dịch vụ NHBL của ngân hàng. NH có thƣơng hiệu mạnh luôn đƣợc khách hàng tin tƣởng và lựa chọn.
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa ngƣời cung ứng với khách hàng và các hoạt động nội bộ của ngƣời cung ứng để đáp ứng nhu câù của khách hàng. Do vậy chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các NHTM đƣợc đánh giá thông qua kết quả hoạt động của Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó và những phản hồi nhận đƣợc từ phía khách hàng sử dụng.
1.4.1 Kết quả hoạt động của dịch vụ NHBL thông qua các chỉ tiêu tài chính
Một số tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL mà ngân hàng cung cấp: - Từ kết quả hoạt động kinh doanh bán lẻ và các chỉ tiêu tài chính ngành ngân hàng nhƣ tỷ lệ nợ xấu, lợi nhuận, ROA ….
- Tốc độ tăng trƣởng các dịch vụ NHBL: doanh số hoạt động dịch vụ, thu nhập mang lại từ hoạt động dịch vụ
- Số lƣợng kênh phân phối: Quy mô và tỷ trọng thu từ dịch vụ trong tổng doanh thu của ngân hàng
- Chi phí giao dịch khách hàng phải trả, phí dịch vụ khách hàng sử dụng; Thời gian giao dịch, chi phí cơ hội của KH; Phong cách giao dịch của giao dịch viên NH - Tính đa dạng của dịch vụ: Số lƣợng các sản phẩm, dịch vụ….
1.4.2 Những phản hồi nhận đƣợc từ phía KH sử dụng DVNH bán lẻ
Các nghiên cứu đề cập trên đều có mục đích liên quan đến việc đánh giá các thành phần chất lƣợng dịch vụ NH. Mô hình định lƣợng đƣợc ứng dụng khá phổ biến trong đánh giá chất lƣợng dịch vụ là mô hình servqual của Parasuraman và
cộng sự (1985, 1988) và mô hình servperf của Cronin và Taylor (1992). Một số nghiên cứu gần đây, kế thừa các yếu tố của nghiên cứu trƣớc, nhƣng đƣợc điều chỉnh ngôn từ, thêm hoặc bớt một số thành phần để phù hợp bối cảnh nghiên cứu, nhƣng nhìn chung, các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ NH đƣợc sử dụng phổ biến gồm: tính hữu hình, sự bảo đảm, sự thấu cảm, tính đáp ứng và độ tin cậy. Do đặc điểm riêng của ngành, các thành phần chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc trƣng riêng so với chất lƣợng dịch vụ nói chung. Ở đây chúng ta cũng xét đến mô hình chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman để đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ NHBL, với các thành phần của chất lƣợng dịch vụ NHBL nhƣ sau:
Phƣơng tiện hữu hình: đƣợc hiểu là cơ sở vật chất, hình ảnh bên ngoài, bên trong ngân hàng, các phƣơng tiện kỹ thuật; hình ảnh hữu hình của nhân viên, trang phục, ngoại hình… trong không gian bán lẻ của ngân hàng.
Năng lực phục vụ: thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, chuyên nghiệp, niềm nở với khách hàng.
Tính đáp ứng: thể hiện qua sự mong muốn, sẵn sàng phục vụ của nhân viên ngân hàng nhằm đáp ứng kịp thời các thắc mắc của khách hàng.
Tính tin cậy: đƣợc hiểu là ngân hàng thực hiện các giao dịch tin cậy, sao kê rõ ràng, chính xác, luôn tƣ vấn thông tin vì quyền lợi của khách hàng và giúp khách hàng tránh những rủi ro.
Tính đồng cảm: thể hiện sự quan tâm, chăm sóc và đồng cảm đến từng cá nhân KH.
1.5 Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của một số Ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các NHTM ở Việt Nam
1.5.1 Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của một số Ngân hàng trên thế giới hàng trên thế giới
1.5.1.1 Kinh nghiệm từ ngân hàng Standard Chartered tại Singapore
Hiện nay, tại Singapore có rất nhiều ngân hàng nƣớc ngoài lớn hoạt động nhƣ Citibank, Abm Amro, Bank of Tokyo… nhƣng ngân hàng Standard Chartered đƣợc đánh giá là ngân hàng dẫn đầu trong việc cung ứng cho khách hàng một danh mục
sản phẩm ngân hàng đa dạng, đầy đủ và thuận tiện cho khách hàng. Từ năm 2001 đến nay, ngân hàng Standard Chartered đƣợc coi là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ tốt nhất, nhiều năm đƣợc nhận danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ của năm” do tạp chí Asian Banking and Finance bình chọn. Đạt đƣợc những kết quả trên là do ngân hàng Standard Chartered đã thực hiện các giải pháp sau:
Thứ nhất: Cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lƣợng tốt nhất và tiên tiến nhất.
Thứ hai: Không ngừng nghiên cứu thị trƣờng để đƣa ra những sản phẩm phù hợp từng đối tƣợng KH là cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những sáng kiến quản lý tiền tệ đã cung cấp các dịch vụ giúp KH quản lý tốt tài chính của họ.
Thứ ba: Áp dụng các công nghệ, thành lập mạng lƣới kênh phân phối dịch vụ tự động nhƣ: máy nhận tiền gửi, Internet banking, Phone banking, Home banking… để phục vụ cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích cho khách hàng. Theo thống kê đến nay có hơn 60% giao dịch của ngân hàng đƣợc thực hiện qua các kênh tự động.
Thứ tƣ: Kết hợp kinh nghiệm hoạt động tại nhiều nƣớc trên thế giới với sự am hiểu thị trƣờng tài chính Singapore để đáp ứng các nhu cầu tài chính đa dạng của ngƣời tiêu dùng Singapore.
1.5.1.2 Kinh nghiệm từ Ngân hàng Bangkok – Thái Lan
Ngân hàng Bangkok là ngân hàng đƣợc biết đến nhiều nhất và cũng là ngân hàng lớn nhất Thái Lan. Qua quá trình phát triển, ngân hàng Bangkok đã trở thành ngân hàng thƣơng mại hàng đầu tại Thái Lan với mạng lƣới hoạt động rộng khắp cả nƣớc bao gồm 950 chi nhánh, 7.300 máy ATM và 15 chi nhánh tại nƣớc ngoài. Mặc dù ngân hàng Bangkok có mạng lƣới chi nhánh rộng khắp nhƣng ngân hàng Bangkok vẫn đƣa ra các chi nhánh nhỏ và hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên khắp đất nƣớc. Năm 2002, cứ 6 ngƣời dân Thái Lan, có 1 ngƣời mở tài khoản tại ngân hàng Bangkok, đến năm 2008 cứ 4 ngƣời dân, có 1 ngƣời mở tài khoản tại ngân hàng này. Kết quả của việc mở rộng mạng lƣới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ này đã liên tục đánh bại các chi nhánh thông thƣờng, mang lại
thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu. Những kinh nghiệm đúc kết tại ngân hàng Bangkok – Thái Lan trong việc mang lại thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL, đó là:
Thứ nhất: Nghiên cứu, phát triển dịch vụ để cung ứng đầy đủ, đa dạng và phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Thứ hai: Để phục vụ mọi ngƣời dân Thái Lan có nhu cầu sử dụng dịch vụ NH, mạng lƣới đƣợc mở rộng tới tận các vùng nông thôn. Mở thêm các chi nhánh phục vụ cho các siêu thị và các trƣờng đại học và mở rộng giờ làm việc lên cả tuần để phục vụ các đối tƣợng KH đến giao dịch, đồng thời cắt giảm các CN hoạt động không hiệu quả.
Thứ ba: Cải cách hoạt động, quản trị theo hƣớng tiến sát với thông lệ quốc tế, đặc biệt chú trọng vào nhân tố con ngƣời luôn luôn đƣợc cải thiện về năng lực hoạt động. Nghiệp vụ kế toán và mở rộng tín dụng của chi nhánh cần tập trung về trung tâm điều hành, điều này giúp cán bộ chi nhánh tập trung nhiều vào việc tƣ vấn, cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, để phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn.
Thứ tƣ: Trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng dựa trên đổi mới công nghệ hiện đại nhƣ: các dịch vụ cá nhân 24/24h, phát hành thẻ, thanh toán séc thông qua hệ thống điện tử… Bên cạnh đó, Ngân hàng Bangkok cũng là ngân hàng có trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan đã mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đƣa ra các dịch vụ séc tiền mặt trực tiếp cho tất cả các chi nhánh ở các tỉnh và đô thị chính. Chính điều này càng làm cho ngân hàng Bangkok xứng đáng với vị trí dẫn đầu ở Thái Lan.
1.5.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng NHBL cho các NHTM ở Việt Nam Việt Nam
Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL ở một số ngân hàng trên thế giới, có thể rút ra một số kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL cho các NHTM nhƣ sau:
Thứ nhất: Đầu tƣ vào công nghệ cao. Đầu tƣ vào công nghệ nhằm hiện đại hoá dịch vụ ngân hàng, tăng cƣờng tiện ích và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, đồng thời