7. Kết cấu đề tài
2.6.3 Nguyên nhân của hạn chế
- Mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL chƣa thật sự hiệu quả
Mặc dù đã ban hành một số văn bản định hƣớng về tổ chức mô hình quản lý hoạt động NHBL nhƣng mô hình vẫn chƣa đƣợc chuẩn hóa hoàn toàn và chủ yếu giao quyền quyết định mô hình tổ chức cho Giám đốc chi nhánh.
+ Về công tác kế hoạch: Tại chi nhánh, phòng kế hoạch tổng hợp là đơn vị giao và quản lý kế hoạch kinh doanh NHBL cho các phòng, các phòng triển khai kế hoạch kinh doanh theo phòng kế hoạch tổng hợp phân giao. Do đó, gây tốn kém thời gian, cũng nhƣ tạo tâm lý thụ động cho cán bộ chi nhánh do chờ đợi phân công, thậm chí đùn đẩy công việc. Bên cạnh đó, việc phân công tự phát này cũng gây khó khăn cho việc phối hợp, theo dõi, quản lý, kiểm tra đánh giá về sau.
+ Về công tác đầu mối sản phẩm dịch vụ NHBL: Hiện còn phân tán ở các phòng, bộ phận khác nhau tại chi nhánh, gây ra sự phối hợp thiếu chặt chẽ trong quá trình triển khai và bán hàng.
+ Việc tổ chức công việc, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ khách hàng bán lẻ chƣa nhất quán, có những bất cập và đang dần thay đổi.
- Nhân lực phục vụ NHBL còn hạn chế
Cán bộ hiện nay phải đảm đƣơng nhiều công việc nội bộ, chƣa dành nhiều thời gian triển khai và thực hiện nhiệm vụ chính của cán bộ KH bán lẻ là trực tiếp marketing, tiếp thị KH, tƣ vấn và bán sản phẩm dịch vụ. Các cán bộ quan hệ KH chú trọng công tác tín dụng mà chƣa am hiểu nhiều về các sản phẩm dịch vụ khác, điều này dẫn tới việc triển khai bán chéo và giao dịch một cửa gặp nhiều khó khăn.
Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, một số cán bộ bán lẻ vẫn chƣa thật sự nhiệt huyết trong việc cố gắng phát triển sản phẩm dịch vụ để
hoàn thành chỉ tiêu. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chƣa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ.
Công tác đào tạo cán bộ của Vietinbank–CN Bến Lức về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng chƣa thực sự có hệ thống, đúng đối tƣợng và chƣa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Công tác tuyển dụng phụ vụ nhu cầu đột xuất của CN chƣa đƣợc chú trọng, đáp ứng kịp thời.
- Công tác tổ chức quản lý dịch vụ NHBL phục vụ khách hàng vẫn chƣa thực sự đƣợc chú trọng
Nhận thức của các PGD của Vietinbank – CN Bến Lức trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chƣa đồng bộ. Chƣa có đầu mối, công cụ để kiểm soát chất lƣợng dịch vụ bảo đảm thống nhất trong toàn hệ thống.
Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng bán lẻ tại các điểm giao dịch của Vietinbank – CN Bến Lức chƣa đồng nhất, chƣa đồng bộ về hình ảnh và nhận diện thƣơng hiệu của Vietinbank. Mặc dù đã có phân đoạn khách hàng quan trọng để có chính sách chăm sóc riêng nhƣng chƣa có phòng nào bố trí đƣợc phòng riêng cho khách hàng quan trọng. Không gian giao dịch của ngân hàng hiện nay tạo sự thuận tiện cho các ngân hàng thực hiện tác nghiệp và quản trị theo chức năng hơn là hƣớng đến khách hàng là trung tâm. Vấn đề này cần phải nhanh chóng khắc phục để góp phần cải thiện chất lƣợng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng cho khách hàng.
- Kênh phân phối chƣa thật sự hiệu quả
Mạng lƣới rộng lớn trải khắp toàn tỉnh là một thế mạnh của Vietinbank – CN Bến Lức nhƣng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL vì ngƣời dân tiếp cận các dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt vẫn cao hiện nay là do thói quen sử dụng tiền mặt của ngƣời Việt Nam, nhất là các khách hàng chủ yếu ở nông thôn, dịch vụ bán lẻ phát triển ở mức độ thấp và các dịch vụ ngân hàng chƣa đa dạng Việc mở rộng mạng lƣới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của Vietinbank – CN Bến Lức khi mở rộng hoạt động bán lẻ.
Vietinbank–CN Bến Lức chƣa có một kế hoạch phát triển kinh doanh bán lẻ đƣợc hoạch định bài bản, dựa vào tình hình kinh tế thực tế tại địa bàn. Chƣa triển khai đƣợc các chƣơng trình marketing, truyền thông về các tiện ích của các sản phẩm cũng nhƣ hình ảnh của chi nhánh. Với địa bàn tỉnh Long An, phân khúc khách hàng nông thôn còn rất cao do đó CN thật sự cần có những hoạt động marketing hơn nữa, các hoạt động gần gũi với khách hàng tiềm năng để có thể chiếm lĩnh thị trƣờng sâu và rộng hơn nữa.
Tóm tắt chƣơng 2
Chƣơng này trình bày tổng quan về ngân hàng Vietinbank–CN Bến Lức, các kết quả hoạt động dịch vụ NHBL trong giai đoạn từ năm 2013 - 2017. Đồng thời, phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua kết quả kinh doanh, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng môi trƣờng ảnh hƣởng đến chất lƣợng dich vụ NHBL và đánh giá của khách hàng bán lẻ, từ đó tìm ra những điểm còn hạn chế và nguyên nhân của nó.
Chƣơng tiếp theo sẽ trình bày những giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Vietinbank–CN Bến Lức từ phân tích thực trạng trên.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT CÔNG THƢƠNG VIỆT
NAM – CN BẾN LỨC