CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2 Hàm ý quản trị
5.2.1 Các hàm ý quản trị để cải thiện sự hài lòng đốivới cấp trên
lòng chung. Với điểm số của nhân tố này giải pháp chung đưa ra là tiếp tục duy trì. Tuy nhiên nên xem xét thêm theo từng biến quan sát để cụ thể hơn.
Số điểm trung bình của biến quan sát “cấp trên có năng lực”, “dễ trao đổi với cấp trên” đạt khá tốt. Điều này cho thấy việc trao đổi công việc có sự thuận lợi và nhân viên nhìn nhận năng lực của cấp trên là có thật. Việc này có thể lý giải là vì thường thì cấp trên trong lĩnh vực xây dựng là nhưng người kỹ sư có kinh nghiệm, thuộc bậc “đàn anh”, việc trao đổi giữa các kỹ sư cùng ngành có những thuận lợi nhất định, việc học hỏi kinh nghiệm các bậc “đàn anh” trong ngành cũng diễn ra thường xuyên và có phần mang tính “truyền thống”. Việc hỗ trợ động viên và ghi nhận đóng góp của nhân viên cũng đạt được số điểm trung bình sự hài lòngnói chung vì thực chất việc này là sự hỗ trợ có kết quả chung, có lợi cho nhóm.
Tuy nhiên, việc cấp trên quan tâm, bảo vệ nhân viên lại có số điểm thấp. Có thể lý giải do các cấp lãnh đạo đa phần cũng là chuyên viên kỹ thuật, nên có thể đã “khô khan” trong cách thể hiện hoặc không để ý đến các yếu tố này. Hai vấn đề này cần quan tâm nhiều hơn. Thực chất hai vấn đề này cùng mang tính tâm lý của người lãnh đạo. Người lãnh đạo tâm lý sẽ có những hành động quan tâm đến nhân viên của họ, bảo vệ nhân viên của họ trước người khác, tạo cảm giác thân tình tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo. Điều này rất tốt cho làm việc nhóm, tạo động lực đóng góp chung, tăng thêm sự hài lòngcho nhân viên và tăng hiệu quả trong công việc.
Với hệ số nhân nhân tố “sự hài lòng đối với cấp trên” là 0,143. Khi làm tăng mức độ hài lòng của riêng nhân tố này lên một bậc sẽ làm sự hài lòng của nhân viên kỹ thuật tăng lên 0,143 bậc. Tuy mức độ ảnh hưởng của nhân tố này tới sự thay đổi của sự hài lòng nói chung thấp hơn so với các nhân tố khác, nhưng cũng là một giải pháp hữu ích cho việc gia tăng sự hài lòng nói chung. Để việc trao đổi thông tin được thông suốt và nhanh chóng, việc trao đổi giữa các kỹ sư và cấp trên phải dễ dàng. Trong công việc nhiều khi nhân viên gặp phải những khó khănvướng mắc, cấp trên phải có sự hỗ trợ kịp thời. Để tạo sự gắn kết trong tổ chức, nâng cao hiệu
lệ tinh thần làm việc, cấp trên phải biết ghi nhận, tưởng thưởng những đóng góp của nhân viên dưới quyền. Để tạo sự tin tưởng, quí mến của nhân viên, cấp trên phải biết bảo vệ nhân viên của mình trước người khác. Để giải quyết được công việc, nhận được sự nể phục của nhân viên, cấp trên phải thực sự có năng lực. Bên cạnh đó cũng đòi hỏi cấp trên phải có phẩm chất đạo đức tốt, tinh thần thái độ làm việc tốt, tính tình và khả năng giao tiếp tốt. Cấp trên cần là tấm gương đế cấp dưới noi theo. Giải pháp là cần thiết và nên có các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý và nghệ thuật quản lý phù hợp cho các cấp lãnh đạo.
Lãnh đạo các công ty trong nước có thuận lợi và cần phát huy trong việc dễ dàng quan tâm, thăm hỏi đến cấp dưới hơn người nước ngoài. Cần thực hiện việc này một cách đều đặn, có tính lan tỏa từ cấp trên xuống từng cấp dưới. Tạo sự gắn bó, thân thiết giữa nhân viên, các kỹ sư với ban lãnh đạo, với công ty. Từ đó tạo sự thấu hiểu, tăng hiệu quả trong phối hợp làm việc, tăng sự hài lòngcho các kỹ sư. Đảm bảo quyền lợi cả hai bên người lao động và tổ chức. Việc chủ động nắm bắt tâm lý cấp dưới và động viên thăm hỏi kịp thời nhiều khi còn hiệu quả hơn rất nhiều so với số tiền lương, thưởng. Tâm lý người Á Đông “lời chào cao hơn mâm cỗ”, sự động viên kịp thời về tinh thần còn giá trị hơn vật chất là ở khía cạnh này.
5.2.2 Các hàm ý quản trị để tăng sự hài lòng đối với thu nhập
Mức độ hài lòng về thu nhập có số điểm trung bình thấp nhất và thấp hơn so với điểm trung bình của mức độ hài lòng chung. Điều này cho thấy vấn đề về thu nhập là vấn đề cần quan tâm.
Xem xét các biến quan sát nhận thấy vị trí công tác chưa hỗ trợ để làm tăng thêm thu nhập cho người lao động. Các khoản trợ cấp có lẽ còn mang tính hình thức nên số điểm đạt được chưa cao. Người lao động cảm thấy việc phân phối thu nhập vẫn chưa được công bằng. Lương vẫn chưa được đánh giá cao.
Kiến nghị được đặt ra là cần tạo điều kiện hơn nữa để nhân viên có được những thu nhập cộng thêm từ vị trí công tác hiện tại, giải pháp này sẽ làm tăng thêm sự thỏa mãn cho các nhân viên kỹ thuật và xét về chi phí trực tiếp sẽ thấp so với việc
chuyên ngành, vừa là rèn luyện kỹ năng trong nghề vừa là để tăng thêm thu nhập, việc này nên được khuyến khích và hỗ trợ, tạo ra “cơ chế” để đảm bảo lợi ích cả cho người lao động và người sử dụng lao động. Bên cạnh đó, việc phân phối thu nhập cần rõ ràng và công bằng. Đương nhiên trong cả một tổ chức, để đảm bảo được việc này phụ thuộc nhiều yếu tố. Những điểm chính có thể đề cập tới, trước hết, về mặt tổ chức cần có hệ thống lương, thưởng, trợ cấp rõ ràng minh bạch, vừa là để nhân viên nhìn vào tạo sự hài lòng, vừa có thể động viên nhân viên phấn đấu; tiếp đến, về phía nhân viên cần có sự giải thích rõ ràng và thấu hiểu, để nhân viên đó hiểu và chấp nhận mức thu nhập của mình là phù hợp với mặt bằng thu nhập trong công ty. Ngược lại, có một cách khác hẳn mà một số công ty (phần nhiều là công ty liên doanh hay nước ngoài) đã áp dụng là trả thu nhập bằng “phong bì”, việc này sẽ giảm đi sự so sánh thu nhập giữa các nhân viên, thông qua đó họ ngầm biết đánh giá của lãnh đạo về hiệu quả công việc mình đã thực hiện. Tuy nhiên, cách này cũng có những điểm yếu vì thực ra nhân viên ở chừng mực nào đó vẫn có thể thông tin cho nhau, nhiều khi thông tin không chính xác còn gây thêm sự bất mãn và việc phát lương như vậy cũng khó có thể áp dụng cho các công ty lớn, có sử dụng nhiều lao động.
Từ kết quả của phần trước, điểm trung bình của nhân tố thu nhập cho thấy đang bị đánh giá thấp. Cùng với việc hệ số nhân của nhân tố này trong phương trình hồi quy là cao nhất với giá trị bằng 0,368 cho thấy một kết quả hoàn toàn hợp lý giải pháp hiệu quả nhất và nhanh nhất khi muốn nâng cao sự hài lòng của nhân viên là tăng thu nhập mối quan tâm hàng đầu của hầu hết người lao động. Tuy nhiên, giải pháp này không phải lúc nào, tổ chức nào cũng có thể áp dụng bởi vì sự tác động trực tiếp ngược lại của nó tới sự phù hợp với nhu cầu và chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, biện pháp này tuy hay được sử dụng nhưng cũng thường được ban lãnh đạo xem xét và nên xem xét cẩn trọng trước khi áp dụng.
Các công ty nước ngoài hoặc liên doanh đang hoạt động tại Việt Nam đang có hai ưu thế chính so với các đơn vị trong nước đó là mức lương cao, công nghệ tiến
tiến hơn. Tuy nhiên cũng có nhiều điểm yếu như thời gian làm việc nhiều, đòi hỏi ngoại ngữ, sự thiếu tôn trọng của chuyên gia nước ngòai đối với kỹ sư bản địa.
Công ty Bachy Soletanche, một công ty chuyên thi công phần ngầm với kỹ thuật thi công móng barret tiên tiến của Đức đứng hàng đầu của thế giới, có mức lương trung bình cho các kỹ sư khoảng 12 triệu đồng trên tháng nhưng thời gian làm việc một ngày là 12 giờ. Như vậy tương đương với mức lương 6,6 triệu trên tháng (4 giờ ngoài 8 giờ làm việc theo qui định tính hệ số 1,5). Công ty Kumho E&C, một thành viên tập đoàn Kumho Hàn Quốc có tham gia nhiều trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam, trả lương cho các nhân viên kỹ thuật trung bình khoảng 10 triệu đến 20 triệu đồng trên tháng với 8 giờ làm việc một ngày, tuy nhiên thời gian thực tế các kỹ sư phải làm việc tại công trình là từ 10 đến 12 tiếng. Như vậy mức tương đương với mức lương khoảng từ 7 đến 14 triệu đồng trên tháng nếu làm đúng 8 giờ một ngày. Làm việc trong các công ty này chắc chắn ít nhất phải có trình độ tiếng anh chuyên ngành và anh văn giao tiếp được, một điểm yếu của các nhân viên kỹ thuật Việt Nam. Bên cạnh đó thái độ thiếu tôn trọng của chuyên gia nước ngòai đối với nhân viên kỹ thuật Việt Nam là khá phổ biến, nhất là trong các công ty Hàn Quốc và Đài Loan. Ngoài lương, thưởng của các công ty này cũng khá cao tuy nhiên lại không đều, khó thống kê để đánh giá. Ngược lại, việc làm thêm và có các thu nhập thêm khác cho các nhân viên kỹ thuật là hầu như không có. Như vậy, trong công ty có yếu tố nước ngoài, có những điểm làm hài lòngcác kỹ sư trong công việc nhưng cũng có nhiều điểm không làm hài lòng các nhân viên kỹ thuật.
Các công ty trong nước có những điểm yếu là mức lương thường thấp, mức thưởng không cao, ít áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên cũng có nhiều thuận lợi như là doanh nghiệp địa phương không yêu cầu bắt buộc phải có ngoại ngữ, có cùng văn hóa, thời gian làm việc thoải mái hơn, có thời gian làm thêm và có thể có các thu nhập thêm. Chính những điểm yếu của các công ty liên doanh, nước ngoài sẽ là thế mạnh để các công ty trong nước cạnh tranh thu hút các kỹ sư có năng lực về làm việc.
Với mức lương trung bình hiện nay cộng với việc tạo điều kiện trong việc có các thu nhập thêm khác, các công ty trong nước hoàn toàn có thể tạo ra thu nhập cho các nhân viên kỹ thuật ở mức chấp nhận được. Việc này nâng cao và đáp ứng sự hài lòng về thu nhập cho các nhân viên kỹ thuật.
Bên cạnh đó, đối với các công ty trong nước cũng nên từng bước nâng cao mức lương cho nhân viên, tạo thu nhập ổn định cho các nhân viên kỹ thuật. Chủ động trong hợp tác liên danh trong các gói thầu lớn, đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật công nghệ tiến tiến, trình độ quản lý cao để có cơ hội tiếp cận và học hỏi, nâng cao năng lực và kinh nghiệm, từng bước độc lập thầu thiết kế, xây lắp, quản lý, giám sát các công trình có qui mô lớn, mang tính khu vực và toàn cầu. Tiến tới mục tiêu các công ty trong nước đủ sức và ngang tầm với các đơn vị tiên tiến của nước ngoài, đủ sức cạnh tranh và thắng thầu trong nước và quốc tế bằng chất lượng, uy tín, thương hiệu của chính các công ty Việt Nam. Các công ty cũng phải mạnh dạn gửi các kỹ sư đi học, nghiên cứu các kỹ thuật mới, qui trình mới, biện pháp mới nhằm nâng cao năng lực cả về chất lẫn về lượng, đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc; giúp các công ty trong nước, ngành xây dựng Việt Nam đáp ứng tốt quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, quá trình xây dựng và phát triển đất nước. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng giao thông và đô thị trên cả nước.
5.2.3 Các hàm ý quản trị để tăng sự hài lòng đối với đào tạo thăng tiến
Điểm trung bình mức độ hài lòng về đào tạo thăng tiến của các nhân viên kỹ thuật thấp hơn so với mức trung bình sự hài lòng chung. Điều này phản ánh một thực trạng các công ty xây dựng chưa chú trọng cho công việc đào tạo và tạo ra các cơ hội thăng tiến phù hợp cho các nhân viên kỹ thuật.
Xét đến các biến quan sát nhận thấy điểm trung bình của các biến “điều kiện học tập thêm”, “có chương trình đào tạo”, “cơ hội thăng tiến” có số điểm trung bình tương đương nhau, riêng biến “cơ hội tiếp cận công nghệ mới” có điểm số thấp hơn. Điều đó nói lên rằng việc tính toán thiết kế, công nghệ thi công tại Việt Nam chưa
được áp dụng nhiều công nghệ mới, dẫn đến cơ hội tiếp cận của các nhân viên kỹ thuật chưa nhiều.
Để tạo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn trong ngành, các công ty xây dựng cần tiếp cận và áp dụng thêm các công nghệ mới. Việc này vừa có lợi cho tổ chức vừa tạo điều kiện cho các kỹ sư tiếp cận công nghệ qui trình mới, nâng cao hiệu quả chất lượng công việc đồng thời tăng thêm sự hài lòng công việc. Hiện nay, công việc xây dựng là một ngành có yêu cầu về nhiều loại chứng chỉ hành nghề như: chứng chỉ thiết kế, chứng chỉ giám sát chất lượng công trình, chứng chỉ quản lý dự án, chứng chỉ chỉ huy trưởng,…Để nâng cao sự hài lòng cho các kỹ sư, các đơn vị sử dụng lao động cần tạo điều kiện cho nhân viên của mình đi học tập thêm, nâng cao năng lực để đáp ứng tốt cho việc như tạo điều kiện về thời gian, chi phí,…. Trước thực trạng các kỹ sư hiện nay đa phần đang phải tự thu xếp thời gian và tiền bạc để hoàn thành các khóa học và xin cấp các chứng chỉ này, việc cơ quan đơn vị tổ chức cấp kinh phí và xắp xếp thời gian cho đi học sẽ tạo ra hình ảnh tốt và nâng cao mức độ hài lòng cho nhân viên của đơn vị. Các công việc có tính chuyên biệt cần có chương trình đào tạo bổ sung. Việc này có lợi về nhiều mặt, thứ nhất, đảm bảo công việc được thực hiện đúng; thứ hai, đảm bảo an toàn, hạn chế rủi ro trong quá trình tiến hành công việc; thứ ba, tuân thủ theo yêu cầu của luật pháp trong một số trường hợp có qui định. Việc đào tạo này trước hết làm kỹ năng của nhân viên hoàn thiện hơn, công việc có kết quả tốt hơn và theo đó tác động ngược lại tạo sự hài lònghơn cho chính nhân viên đó. Cơ hội thăng tiến cần được phổ biến rõ ràng và công khai. Thực chất về mặt chức vụ tổ chức còn phụ thuộc nhiều mặt trong nội bộ tổ chức, việc này sẽ do cách của từng đơn vị để “qui hoạch cán bộ nguồn”. Tuy nhiên, về mặt chuyên ngành, việc qui định yêu cầu cụ thể về giám sát công trình, chức vụ chỉ huy công trình, chủ nhiệm đồ án, chủ trì thiết kế,… thì hoàn toàn có thể tạo điều kiện cho các kỹ sư có các cơ hội thăng tiến, tạo sự hài lòng và sự gắn bó với tổ chức.
sự hài lòng chung. Với điểm số của nhân tố này giải pháp chung đưa ra là nâng cao hơn nữa mối quan hệ đồng nghiệp với nhau. Sau đây sẽ xem xét theo từng biến quan sát để cụ thể.
Điểm trung bình của biến quan sát “đồng nghiệp tận tâm với công việc” là cao nhất. Tiếp đến là điểm trung bình của các biến quan sát “đồng nghiệp có năng lực kinh nghiệm”, “đồng nghiệp hỗ trợ”, “đồng nghiệp thân thiện”, “đồng nghiệp đáng tin”. Từ đây cho thấy cần tạo môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau hơn cho các nhân viên.Các giải pháp có thể là phân công trách nhiệm rõ ràng, người cung cấp thông tin sẽ phải chịu trách nhiệm về thông tin mình cung cấp. Ban lãnh đạo tạo mội trường minh bạch cho công việc, gắn trách nhiệm cá nhân với trách nhiệm