Thông qua nghiên cứu, Hội sở và các Chi nhánh SCB tại khu vực Tp. Hồ Chí Minh có thể hiểu hơn về hành vi của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên từ đó có thể đưa ra những giải pháp phù hợp với tình hình nhân sự thực tế tại SCB.
Phần thưởng của tổ chức
Theo kết quả nghiên cứu, yếu tố phần thưởng là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên SCB khu vực Tp. Hồ Chí Minh. Điều đó có nghĩa là khi tổ chức càng cung cấp cho nhân viên nhiều phần thưởng, đồng thời có sự công khai minh bạch và công bằng trong việc phân phối phần thưởng thì sẽ làm cho nhân viên càng có sự cam kết gắn bó với tổ chức. Trong quá trình hoạt động, SCB cần phải xây dựng các chính sách khen thưởng và công nhận cũng như việc trao quyền để nhân viên thực hiện công việc một cách hợp lý và khoa học nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, để nhân viên thấy được rằng những đóng góp của họ cho sự phát triển của SCB dù ít hay nhiều đều được SCB ghi nhận và khen thưởng, cũng như họ có đủ quyền năng để thực hiện các công việc được giao. Theo Stajkovic và Luthans (2001), nhiều nhân viên bị thu hút bởi những công việc được trả lương cao, sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các công việc mang lại nhiều phần thưởng cho họ, và trở nên khó chịu và tiêu cực nếu lương của họ bị đe dọa hoặc giảm sút. Do đó, cơ chế lương thưởng cũng cần được SCB quan tâm hàng
đầu, theo đó trước khi triển khai rộng rãi cơ chế lương thưởng mới thì cần phải có một khoảng thời gian để lấy ý kiến của toàn thể nhân viên cũng như mở những lớp đào tạo trực tiếp và trực tuyến để giải thích về cơ chế lương thưởng mới để nhân viên có thời gian thích nghi với cơ chế mới, không bị sốc tâm lý dẫn đến tâm lý tiêu cực, bất mãn, rời bỏ tổ chức. Hiện tại, SCB đang triển khai rất thành công các chương trình thi đua nội bộ cá nhân dành cho nhân viên với những phần thưởng tương ứng. Đây là một phương thức tạo động lực cho nhân viên cố gắng hơn trong công việc đồng thời giúp SCB phân phối phần thưởng một cách công khai. Điều quan trọng hơn hết để mang lại hiệu quả tối đa trong việc phân phối phần thưởng của tổ chức đến nhân viên là phải phù hợp với nguyện vọng và mong muốn của họ, do đó định kỳ (có thể hàng năm hoặc hàng quý) SCB nên triển khai các chương trình khảo sát dành riêng cho nhân viên để biết được nhân viên đang nghĩ gì và muốn được tổ chức khen thưởng như thế nào, từ đó SCB sẽ hiểu hơn về nhân viên và đưa ra được những chính sách phù hợp hơn với mong muốn của nhân viên. Bên cạnh việc khen thưởng, SCB cũng cần có cơ chế kỷ luật công khai để gia tăng ý thức làm việc cho nhân viên, đồng thời nếu như có kỷ luật thì việc khen thưởng mới có ý nghĩa vì nếu chỉ có khen thưởng và tạo cho nhân viên cảm thấy quá dễ dàng để đạt được phần thưởng từ SCB thì về lâu dài sẽ dẫn đến kết quả là nhân viên sẽ ỷ lại và không còn nhiều động lực cố gắng trong trong công việc cũng như phần thưởng mà SCB cung cấp cho họ sẽ giảm đi tính ý nghĩa đối với họ.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Để gia tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức, SCB cần vun đắp cho nhân viên niềm tin rằng nếu họ làm tốt công việc, có sự nỗ lực cố gắng và đóng góp nhiều thành quả cho SCB thì họ sẽ được thăng tiến hơn trên con đường sự nghiệp tại SCB hay nói cách khác là được thăng tiến lên các vị trí chức danh cao hơn, tương ứng với đó là mức lương thưởng, phụ cấp và chế độ phúc lợi cao hơn so với ở vị trí chức danh cũ. Để làm được điều đó, SCB hãy truyền đạt rõ ràng về những gì SCB mong đợi ở nhân viên, giá trị và quan điểm của SCB về vấn đề cơ hội phát triển nghề nghiệp là gì và SCB định nghĩa sự thành công và mong muốn thành quả đóng góp
của nhân viên như thế nào thông qua những cơ chế và lộ trình thăng tiến công khai, minh bạch và dễ hiểu. Các nhân viên không thể làm việc tốt hoặc có năng suất cao nếu họ không hiểu tường tận họ ở đây để làm gì và vai trò của họ trong sự thành công chung như thế nào và làm thế nào để họ có thể thăng tiến. Tiếp đến SCB cũng cần có sự tìm hiểu các nhân viên, đặc mục tiêu, khơi gợi hứng thú cho họ và cách họ định nghĩa thành công cũng như họ mong muốn một cơ hội phát triển nghề nghiệp ở mức độ như thế nào. Để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm và ủng hộ của SCB đối với cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên thì SCB phải bày tỏ mối quan tâm của mình đối với tình trạng công việc của họ và nhu cầu của họ trong công việc thông qua các cuộc khảo sát trực tuyến và trực tiếp định kì hay xây dựng một hệ thống đóng góp ý kiến để nhân viên có thể bày tỏ quan điểm cũng như giúp SCB hiểu hơn về nhân viên từ đó nhân viên và SCB có thể phối hợp với nhau tốt nhất có thể.
Điều quan trọng là SCB phải đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo để phát triển và đào tạo lại để có kỹ năng giải quyết các vấn đề trong công việc cũng như khai phá sự sáng tạo và những kỹ năng tiềm ẩn trong mỗi người để thực hiện tốt vượt bậc công việc. Các kỹ năng quan trọng này sẽ giúp họ có một hành trang vững chắc cũng như tự tin thực thiện công việc của mình. Mặc dù thực tế là hàng năm SCB đều có tổ chức đào tạo cho nhân viên nhưng SCB cũng cần phải kiểm soát và đánh giá tính hiệu quả ở tất cả các phương thức đào tạo (đào tạo trực tuyến và đào tạo trực tiếp). SCB cần căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, cũng như kinh phí đào tạo, đầu tư nghiên cứu khoa học hàng năm và lực lượng lao động hiện có, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải do cán bộ ở từng bộ phận đảm nhiệm sau khi thăm dò ý kiến của nhân viên. Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo phát triển thì việc xác định mục tiêu đào tạo cũng cần phải xác định cụ thể. Kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo phát triển và đa dạng hóa các chương trình sao cho tiết kiệm thời gian, chi phí những vẫn đảm bảo hiệu quả.
Theo kết quả nghiên cứu, đặc điểm tính cách là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên SCB khu vực Tp. HCM, do đó trong tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên, SCB cũng cần phải quan tâm hơn đối với đặc điểm của từng nhân viên thông qua quan sát và tiếp xúc với nhân viên để hiểu về tính cách của cá nhân nhân viên. Khi đã hiểu được tính cách của nhân viên thì cán bộ quản lý có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân đó, từ đó có thể đánh giá xem cá nhân này có phù hợp với công việc mà họ dự tuyển vào hay không. Hay nếu nhân viên đó đang là thành viên của tổ chức thì khi hiểu nhân viên, SCB có thể dự báo được xu hướng về sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức hay cách nhìn nhận vấn đề của họ như thế nào để có thể sắp xếp lại công việc, phân công nhiệm vụ hợp lý hơn từ đó góp phần giữ chân được nhân viên, giảm thiểu việc chảy máu chất xám của nhân tài sang đối thủ cạnh tranh. Trong tạo động lực cho nhân viên: nếu cán bộ quản lý hiểu về sự hình thành thái độ của cá nhân, tính cách, nhận thức và năng lực của cá nhân thì họ có thể có những biện pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên và tăng cường sự cam kết gắn bó của họ với tổ chức (chẳng hạn có những nhân viên thích được thưởng vật chất hơn là phi vật chất, thích được ca ngợi, tuyên dương hơn nhận tiền mặt… thì SCB sẽ đưa ra được những chính sách động viên khích lệ phù hợp và hiệu quả hơn).
Điều kiện làm việc
Để nhân viên có thể làm tốt công việc của mình cũng như gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, SCB cần đảm bảo rằng các nhân viên có tất cả những gì họ cần để làm công việc của họ. Cũng giống như thị trường và nhu cầu khách hàng có thể thay thế hàng ngày và nhu cầu của nhân viên cũng vậy nên tổ chức không chỉ dừng lại ở việc cung cấp cho nhân viên các công cụ lao động khi nhận việc mà còn cần phải quan tâm chặt chẽ đến nhân viên hơn nữa trong quá trình công tác để biết được họ cần gì và những điều kiện làm việc hiện tại mà tổ chức cung cấp cho họ đã thực sự phù hợp và hỗ trợ tốt cho nhân viên chưa. Đồng thời, các thông tin liên quan đến công việc cũng như những nguồn lực hỗ trợ công việc dành cho nhân viên cũng nên công khai trong nội bộ và đảm bảo nhân viên có thể
dễ dàng đạt được. Một trong những lý thuyết nổi tiếng nhất liên quan đến sự tham gia của nhân viên là lý thuyết trao đổi xã hội (SET). SET giải thích trách nhiệm của nhân viên được tạo ra thông qua các tương tác giữa nhân viên và tổ chức. Nhìn chung nguyên tắc này có ý nghĩa là khi nhân viên được cung cấp đầy đủ các nguồn lực vật chất, phi vật chất từ tổ chức để có thể làm tốt công việc, họ cảm hài lòng và sẽ cố gắng hoàn thành tốt công việc cũng như gắn bó hơn với tổ chức. Do đó, SCB nên tạo điều kiện cho nhân viên làm việc một cách chủ động, không quá đặt nặng quy trình, quy định (đối với những vị trí công việc không yêu cầu tính kỷ luật cao), cho nhân viên được tự do tiếp cận các nguồn lực hỗ trợ công việc và chủ động thực hiện công việc theo cách của mình miễn sao không trái quy định và hợp pháp, đảm bảo kết quả công việc cuối cùng là tốt nhất thì nhân viên sẽ cảm thấy tổ chức có sự quan tâm đến họ cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc hơn do đó cũng sẽ gắn bó hơn với SCB.
Cán bộ quản lý trực tiếp
Một hướng tiếp theo để gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với SCB là Lãnh đạo SCB (Hội sở/ Chi nhánh) cần cải thiện hơn nữa yếu tố giao tiếp, giúp nhân viên có đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc được giao. Mặt khác, các lãnh đạo là Ban Giám đốc chi nhánh cần tạo mối quan hệ gần gũi với nhân viên hơn nữa, các lãnh đạo cấp trung chẳng hạn như trưởng phòng, phó phòng, kiểm soát… phải quan tâm đến nhân viên của mình. Chẳng hạn khi công việc của nhân viên gặp khó khăn hay vướng mắc, đây là lúc lãnh đạo phải xuất hiện kịp thời, hướng dẫn, trao đổi cũng như chia sẽ động viên để nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nhân viên trải qua những thách thức trong công việc cùng với lãnh đạo, họ cảm thất được trưởng thành hơn, đồng thời vị thế của lãnh đạo cũng được nâng lên. Nhờ vậy, mà hình thành nên mối quan hệ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, SCB cần phát huy hơn nữa chuỗi các quy tắc giao tiếp như bầu không khí hòa đồng cởi mở, mỗi thành viên đều được tôn trọng, sẵn sàng giúp đỡ tương trợ lẫn nhau trong công việc.
Ngoài ra, giao tiếp trong tổ chức như là một phương thức kích thích lao động ảnh hưởng tích cực tới năng suất lao động của mỗi cá nhân. Do đó người lãnh đạo phải tạo được các giao tiếp hiệu quả trong Phòng Ban của mình, cụ thể là các kênh cho các giao tiếp tích cực giữa cá nhân – cá nhân và cá nhân – lãnh đạo để có thể kích thích lao động tới mức tối đa. Do đó, SCB cần phải xây dựng cho mình một chiến lược truyền thông nội bộ một cách hiệu quả, hay nói cách khác đó là việc tăng mức độ giao tiếp trong tổ chức giữa các bộ phận phòng ban trong SCB, chia sẻ những thông tin liên quan đến hoạt động của SCB đến từng bộ phận phòng ban cũng như các cấp nhân viên, khuyến khích nhân viên trao đổi thông tin về nghiệp vụ chuyên môn để học hỏi lẫn nhau…
Sự hỗ trợ đối với gia đình
Yếu tố sự hỗ trợ của tổ chức dành cho nhân viên và gia đình cũng là một trong những yếu tố góp phần vào sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với SCB. Tuy rằng theo kết quả nghiên cứu thì đây là yếu tố có ít tác động nhất nhưng nhìn chung cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định của nhân viên. Hiện tại, cơ chế phúc lợi cho nhân viên và gia đình nhân viên của SCB đạt được sự hài lòng của nhân viên chẳng hạn như: các chế độ nghỉ phép, nghỉ không lương linh hoạt, sự quan tâm của SCB đến gia đình thông qua các sự kiện lớn của gia đình nhân viên như sinh nhật, ma chay, cưới hỏi… Tuy nhiên, SCB cần phải duy trì và phát huy hơn nữa sự quan tâm của mình đối với nhân viên và gia đình giúp nhân viên có thể dung hòa được công việc và cuộc sống đồng thời có thể vừa thực hiện tốt công việc ở tổ chức vừa đảm đương trách nhiệm trong gia đình, có như vậy tình cảm của nhân viên đối với SCB sẽ ngày càng được gia tăng, góp phần duy trì và gia tăng được sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với SCB.