TP.HCM STT TIÊU

Một phần của tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty tnhh mtv việt nam kỹ nghệ súc sản (vissan) tại tp hcm (Trang 78 - 85)

STT TIÊU CHUẨN ĐVT CH TIÊU Khu vực TP.HCM Khu vực khc Chui CH GTSP Vissan H thng cc siêu th v cửa hng tin lợi Kênh truyn thng CH GTSP 1 CH GTSP 2 Siêu th 1 Siêu th 2 NPP 1 NPP 2 1 Doanh s sn phm Vissan t đồng 1,000 20 20 100 90 50 40 680 1.1 Thịt heo 275 6 6 28 25 14 11 185 1.2 Thịt bò 125 3 3 12 11 6 5 85 1.2 Đồ hộp 200 3 3 20 18 10 8 138 1.3 Xc Xích tiệt trng 200 4 4 20 18 10 8 136 1.4 Giò lụa 125 2 2 12 11 6 5 87 1.5 Sản phm khác 75 2 2 8 7 4 3 49

Giai đoạn 2: tiến hành đánh giá các chỉ số KPIs trên nền tảng th điểm cân bng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển nhân viên (Ph lc 14: Mẫu đánh giá KPIs theo 4 viễn cảnh cho các thành viên kênh tại TP.HCM)

Giai đoạn 3: công ty tiến hành xếp loại và tổng hợp kết quả đánh giá các thành viên kênh theo từng loại hình kênh tại khu vực TP.HCM(Ph lc 15).

Sau giai đoạn 3 Vissan sẽ c thể thấy được bức tranh tổng thể hoạt động của các kênh phân phối tại TP.HCM. Đây là cơ sở để ông ty c các biện pháp khuyến c khích hoặc k luật đối với từng thành viên kênh. Chính vì vậy Vissan cần ban hành quy chế khen thưởng và k luật theo xếp loại kết quả đánh giá KPIs của từng thành viên kênh (Bng 3.2) và truyền thông rõ ràng đến tất cả các thành viên kênh tại TP.HCM.

Bng 3.2: Xp loại kt qu đnh gi thnh viên kênh.

Nhóm Khong đim Xp loại

A 90% < Kết quả <=100% Xuất sắc

B 80% < Kết quả <=90% Tốt

C 70% < Kết quả <=80% Trung bình

D 60% < Kết quả <=70% Yếu

E Kết quả <=60% Kém

Nhóm A: Đây là các thành viên c thànhtích cao trong mọi hoạt động, công ty cần c các chính sách khen thưởng.

Nhóm B: Đây là các thành viên c thành tích tốt, Vissan cần c các chính sách khuyến khích để họ trở thành các thành viên nhm A.

Nhóm C: các thành viên hoạt động mức trung bình, Vissan cần xem xét những kh khăn của họ để đưa ra các biện pháp trợ gip ngay trong kỳ tiếp theo.

Nhóm D và E: Nhóm này công ty cần gia hạn thigian từ 3 đến 6 tháng km theo là các trợ gip về các hoạt động quảng cáo, huấn luyện lực lượng bán hàng.

Trong trưng hợp không c dấu hiệu cải thiện kết quả đánh giá, Vissan nên tiến hành loại bỏ.

Đặc biệt phương pháp đánh giá KPIs trên nền tảng th điểm cân bng BSC này cũng được áp dụng để đánh giá thành tích công việc của lực lượng bán hàng Vissan nhm lượng ha kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên. Từ đ c chính sách khen thưởng và k luật tương xứng.

3.2.5. Gii php ci thin chính sch động viên thnh viên kênh phân phi tại

TP.HCM.

3.2.5.1. Ci thin chính sch động viên khuyn khích lực lượng bn hng tại chui cửa hng GTSP Vissan ở TP.HCM chui cửa hng GTSP Vissan ở TP.HCM

Ngoài thực hiện đng cam kết với nhân viên về các khoản thu nhập hiện nay, Vissan nên căn cứ vào kết quả thành tích công việc KPIs của từng nhân viên trong qu và năm áp dụng chính sách khen thưởng cho nhân viên bán hàng (Bng 3.3) và xem đ là cơ sở để xét thăng tiến và tăng lương.

Bng 3.3: Quy đnh thưởng thnh tích KPIs cho nhân viên bn hng Vissan

Cc khon thưởng Cch tính Thi gian thưởng Ghi ch Thưởng thành tích cá nhân 15% * 3 tháng * mức lương cơ bản của nhân viên * kết quả thành tích cá nhân Cuối qu Kết quả thành tích cá nhân <= 50% sẽ không được thưởng thành tích cá nhân và bị k luật Thưởng thành tích thành viên kênh 10% * 3 tháng * mức lương cơ bản của nhân viên * kết quả thành tích phòng quản l cá nhân Cuối qu Kết quả thành tích phòng <= 70% sẽ không được thưởng thành tích thành viên kênh và bị k luật Thưởng thành

tích công ty

25% * 12 tháng mức lương * cơ bản của nhân viên * kết quả thành tích công ty

Cuối năm

Kết quả thành tích công ty <= 70% sẽ không được thưởng thành tích công ty

Mặt khác, để giữ chân lực lượng bán hàng giỏi và tạo mối liên kết giữa nhân viên và công ty ngoài việc tổ chức các chương trình team building cho nhân viên , bán hàng thì trong đợt cổ phần ha sắp tới, Vissan cũng nên thực hiện phát hành cổ phần cho nhân viên c thâm niên từ 3 năm trở lên tạo điều kiện cho họ trở thành ngưi chủ công ty và gắn b quyền lợi lâu dài với công ty.

Bên cạnh đ, Vissan định kỳ một qu khảo sát trực tuyến lấy  kiến nhân viên bán hàng để xác định được những kh khăn mà lực lượng bán hàng đang gặp phải. Vissan cần tổ chức các chương trình đào tạo thưng xuyên hoặc h trợ học phí cho nhân viên bán hàng nhm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và phm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng.

Định kỳ một năm căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công việc KPIs của từng nhân viên bán hàng, xác định đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản l. Sau đ tiến hành công tác quy hoạch, bồi dưng đội ngũ những cán bộ c năng lực, phm chất đạo đức tốt nhm duy trì được lực lượng nhân sự quan trọng trong công ty.

3.2.5.2. Ci thin chính sch động viên khuyn khích cc thnh viên kênh phân phi ở TP.HCM phân phi ở TP.HCM

Với mục tiêu mặt hàng của Vissan c mặt 100% tại các sạp chợ và siêu thị, 50% tại các trưng học, nhà hàng và quán ăntại TP.HCM, Vissan cần c chính sách khuyến khích về chiết khấu, các quà tặng cho kênh phân phối để cạnh tranh với chiết khấu của đối thủ. Ngoài ra, Vissan cầngiao chỉ tiêu doanh số ph hợp với năng lực bán hàng của từng thành viên kênh cng với các mục tiêu tương ứng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển và căn cứ vào đ đánh giá thành tích công việc KPIs của từng thành viên kênh trong qu và năm để áp dụng chính sách khen thưởng và k luật tương ứng theo nhm xếp loại KPIs (Bng 3.4).

Bng 3.4: Hnh thức khen thưởng v k luật tương ứng cc mức xp loại của tng thnh viên kênh.

Nhóm Xp

loại

Thi gian

p dng Hnh thức khen thưởng hoặc k luật

A Xuất sắc Qu tiếp theo sau qu đánh giá

Thưởng thêm 1.5% doanh số bán hàng của qu vừa đánh giá. Chiết khấu thêm 1.5% trên ha đơn mua hàng trong qu tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị kinh doanh xuất sắc.

B Tốt

Thưởng thêm 1% doanh số bán hàng của qu vừa đánh giá. Chiết khấu thêm 1% trên ha đơn mua hàng trong qu tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị kinh doanh hiệu quả.

C Trung

bình

Chiết khấu thêm 1% trên ha đơn mua hàng trong qu tiếp theo.

D Yếu Biên bản nhắc nhở lần 1, trong qu tiếp theo vẫn xếp loại D hoặc E, Vissan sẽ tiến hành chấm dứt hợp đồng phân phối với thành viên kênh.

E Kém

Xây dựng nhiều hình thức khuyến khích c lợi cho đôi bên như chiết khấu : thêm 1% cho thành viên kênh cung cấp thông tin c ích cho công ty; thưởng 0.5% doanh số bán trong qu cho thành viên kênh trưng bày sản phm Vissan đp và đng quy định; viếng thăm, chc mừng thành viên kênh nhân những sự kiện quan trọng như sinh nhật thành viên kênh.

Về phía chủ sở hữu thành viên kênh, công ty nên tổ chức tiệc tất niên vào cuối năm và mi tất cả chủ sở hữu thành viên kênh đ gắn b với công ty à những v thành viên kênh tiềm năng đến tham dự Thêm vào đ, c những chính sách như . tặng hoa, quà cho sinh nhật hủ sở hữu thànhc viên kênh qua đ Vissan giữ được khách hàng cũ và gia tăng thêm nhiều khách hàng mới.

Định kỳ mi năm tổ chức các chương trình văn nghệ thể thao mi các thành viên kênh tham gia tạo sân chơi cho toàn hệ thống. Nhưng quan trọng nhất đ là

Vissan cần lắng nghe các thành viên kênh thông qua cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc ni chuyện riêng giữa các giám sát bán hàng và thành viên kênh mà họ phụ trách hoặc nghiên cứu marketing 06 tháng một lần lấy  kiến thành viên kênh về các chính sách của công ty đang áp dụng từ đ c những khuyến khích hoặc h trợ ph hợp như trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bi, thanh toán chi phí cho khoảng không gian trưng bày hàng, h trợ thêm nhân viên bán hàng hoặc chi trả lương cho nhân viên bán hàng của thành viên kênh.

Tm tt chương 3:

Chương 3 đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trưng TP.HCM đến năm 2020. Dự trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đ, tác giả đưa ra a một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán hàng, gip cho các dòng chảy trong kênh phân phối được thông suốt, giải quyết nhưng không triệt tiêu các mâu thuẫn và xung đột đang tồn tại trong kênh, đưa ra cách thức thiết lập hệ thống KPIs trên nền tảng 4 viễn cảnh của th điểm cân bng với thước đo và chỉ tiêu rõ ràng nhm đánh giá được hiệu quả hoạt động của từng thành viên kênh và nhân viên bán hàng từ đ c những chính sách động viên khen thưởng ph hợp.

KT LUN

Quản trị kênh phân phối là một trong những khâu quản trị phức tạp và quan trọng nhất của công ty Vissan. Đặc biệt trong xu thế hội nhập toàn cầu, công ty càng phải chịu nhiều áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn về quản trị và mở rộng kênh phân phối tại trung tâm kinh tế lớn nhất nước TP.HCM.

Luận văn đ phân tích, đánh giá cơ sở l luận về quản trị kênh phân phối và thực trạng quản trị kênh phân phối sản phm của công ty Vissan tại TP.HCM.Từ đ luận văn đ xác định rõ ràng những ưu điểm, hạn chế của hệ thống kênh phân phối và nhận diện các vấn đề cần giải quyết.

Hạn chế của luận văn là mẫu khảo sát trung gian phân phối, khách hàng và nhân viên bán hàng của Vissan chưa nhiều, d rng đây là một cơ sở tham khảo không quyết định hoàn toàn cơ sở đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM. Bên cạnh đ, tác giả vẫn chưa chỉ đích danh được thành viên kênh phân phối nào yếu làm ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty. Trong phạm vi của luận văn, bốn trong mưi dòng chảy gồm dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng tài chính và dòng thu hồi bao gi tại công ty Vissan vẫn chưa được l giải đầy đủ.

Tuy còn những hạn chế nhất định nhưng những l luận về quản trị kênh phân phối đ được phân tích, tổng hợp và đánh giá cng với những quan điểm, phương hướng giải pháp và kiến nghị của luận văn sẽ là tài liệu rất c  nghĩa đối với các nghiên cứu chuyên sâu về quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng thực phm tại TP.HCM.

Một phần của tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty tnhh mtv việt nam kỹ nghệ súc sản (vissan) tại tp hcm (Trang 78 - 85)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(138 trang)