STT TIÊU CHUẨN ĐVT CH TIÊU Khu vực TP.HCM Khu vực khc Chui CH GTSP Vissan H thng cc siêu th v cửa hng tin lợi Kênh truyn thng CH GTSP 1 CH GTSP 2 Siêu th 1 Siêu th 2 NPP 1 NPP 2 1 Doanh s sn phm Vissan t đồng 1,000 20 20 100 90 50 40 680 1.1 Thịt heo 275 6 6 28 25 14 11 185 1.2 Thịt bò 125 3 3 12 11 6 5 85 1.2 Đồ hộp 200 3 3 20 18 10 8 138 1.3 Xc Xích tiệt trng 200 4 4 20 18 10 8 136 1.4 Giò lụa 125 2 2 12 11 6 5 87 1.5 Sản phm khác 75 2 2 8 7 4 3 49
Giai đoạn 2: tiến hành đánh giá các chỉ số KPIs trên nền tảng th điểm cân bng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển nhân viên (Ph lc 14: Mẫu đánh giá KPIs theo 4 viễn cảnh cho các thành viên kênh tại TP.HCM)
Giai đoạn 3: công ty tiến hành xếp loại và tổng hợp kết quả đánh giá các thành viên kênh theo từng loại hình kênh tại khu vực TP.HCM(Ph lc 15).
Sau giai đoạn 3 Vissan sẽ c thể thấy được bức tranh tổng thể hoạt động của các kênh phân phối tại TP.HCM. Đây là cơ sở để ông ty c các biện pháp khuyến c khích hoặc k luật đối với từng thành viên kênh. Chính vì vậy Vissan cần ban hành quy chế khen thưởng và k luật theo xếp loại kết quả đánh giá KPIs của từng thành viên kênh (Bng 3.2) và truyền thông rõ ràng đến tất cả các thành viên kênh tại TP.HCM.
Bng 3.2: Xp loại kt qu đnh gi thnh viên kênh.
Nhóm Khong đim Xp loại
A 90% < Kết quả <=100% Xuất sắc
B 80% < Kết quả <=90% Tốt
C 70% < Kết quả <=80% Trung bình
D 60% < Kết quả <=70% Yếu
E Kết quả <=60% Kém
Nhóm A: Đây là các thành viên c thànhtích cao trong mọi hoạt động, công ty cần c các chính sách khen thưởng.
Nhóm B: Đây là các thành viên c thành tích tốt, Vissan cần c các chính sách khuyến khích để họ trở thành các thành viên nhm A.
Nhóm C: các thành viên hoạt động mức trung bình, Vissan cần xem xét những kh khăn của họ để đưa ra các biện pháp trợ gip ngay trong kỳ tiếp theo.
Nhóm D và E: Nhóm này công ty cần gia hạn thigian từ 3 đến 6 tháng km theo là các trợ gip về các hoạt động quảng cáo, huấn luyện lực lượng bán hàng.
Trong trưng hợp không c dấu hiệu cải thiện kết quả đánh giá, Vissan nên tiến hành loại bỏ.
Đặc biệt phương pháp đánh giá KPIs trên nền tảng th điểm cân bng BSC này cũng được áp dụng để đánh giá thành tích công việc của lực lượng bán hàng Vissan nhm lượng ha kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên. Từ đ c chính sách khen thưởng và k luật tương xứng.
3.2.5. Gii php ci thin chính sch động viên thnh viên kênh phân phi tại
TP.HCM.
3.2.5.1. Ci thin chính sch động viên khuyn khích lực lượng bn hng tại chui cửa hng GTSP Vissan ở TP.HCM chui cửa hng GTSP Vissan ở TP.HCM
Ngoài thực hiện đng cam kết với nhân viên về các khoản thu nhập hiện nay, Vissan nên căn cứ vào kết quả thành tích công việc KPIs của từng nhân viên trong qu và năm áp dụng chính sách khen thưởng cho nhân viên bán hàng (Bng 3.3) và xem đ là cơ sở để xét thăng tiến và tăng lương.
Bng 3.3: Quy đnh thưởng thnh tích KPIs cho nhân viên bn hng Vissan
Cc khon thưởng Cch tính Thi gian thưởng Ghi ch Thưởng thành tích cá nhân 15% * 3 tháng * mức lương cơ bản của nhân viên * kết quả thành tích cá nhân Cuối qu Kết quả thành tích cá nhân <= 50% sẽ không được thưởng thành tích cá nhân và bị k luật Thưởng thành tích thành viên kênh 10% * 3 tháng * mức lương cơ bản của nhân viên * kết quả thành tích phòng quản l cá nhân Cuối qu Kết quả thành tích phòng <= 70% sẽ không được thưởng thành tích thành viên kênh và bị k luật Thưởng thành
tích công ty
25% * 12 tháng mức lương * cơ bản của nhân viên * kết quả thành tích công ty
Cuối năm
Kết quả thành tích công ty <= 70% sẽ không được thưởng thành tích công ty
Mặt khác, để giữ chân lực lượng bán hàng giỏi và tạo mối liên kết giữa nhân viên và công ty ngoài việc tổ chức các chương trình team building cho nhân viên , bán hàng thì trong đợt cổ phần ha sắp tới, Vissan cũng nên thực hiện phát hành cổ phần cho nhân viên c thâm niên từ 3 năm trở lên tạo điều kiện cho họ trở thành ngưi chủ công ty và gắn b quyền lợi lâu dài với công ty.
Bên cạnh đ, Vissan định kỳ một qu khảo sát trực tuyến lấy kiến nhân viên bán hàng để xác định được những kh khăn mà lực lượng bán hàng đang gặp phải. Vissan cần tổ chức các chương trình đào tạo thưng xuyên hoặc h trợ học phí cho nhân viên bán hàng nhm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và phm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng.
Định kỳ một năm căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công việc KPIs của từng nhân viên bán hàng, xác định đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản l. Sau đ tiến hành công tác quy hoạch, bồi dưng đội ngũ những cán bộ c năng lực, phm chất đạo đức tốt nhm duy trì được lực lượng nhân sự quan trọng trong công ty.
3.2.5.2. Ci thin chính sch động viên khuyn khích cc thnh viên kênh phân phi ở TP.HCM phân phi ở TP.HCM
Với mục tiêu mặt hàng của Vissan c mặt 100% tại các sạp chợ và siêu thị, 50% tại các trưng học, nhà hàng và quán ăntại TP.HCM, Vissan cần c chính sách khuyến khích về chiết khấu, các quà tặng cho kênh phân phối để cạnh tranh với chiết khấu của đối thủ. Ngoài ra, Vissan cầngiao chỉ tiêu doanh số ph hợp với năng lực bán hàng của từng thành viên kênh cng với các mục tiêu tương ứng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển và căn cứ vào đ đánh giá thành tích công việc KPIs của từng thành viên kênh trong qu và năm để áp dụng chính sách khen thưởng và k luật tương ứng theo nhm xếp loại KPIs (Bng 3.4).
Bng 3.4: Hnh thức khen thưởng v k luật tương ứng cc mức xp loại của tng thnh viên kênh.
Nhóm Xp
loại
Thi gian
p dng Hnh thức khen thưởng hoặc k luật
A Xuất sắc Qu tiếp theo sau qu đánh giá
Thưởng thêm 1.5% doanh số bán hàng của qu vừa đánh giá. Chiết khấu thêm 1.5% trên ha đơn mua hàng trong qu tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị kinh doanh xuất sắc.
B Tốt
Thưởng thêm 1% doanh số bán hàng của qu vừa đánh giá. Chiết khấu thêm 1% trên ha đơn mua hàng trong qu tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị kinh doanh hiệu quả.
C Trung
bình
Chiết khấu thêm 1% trên ha đơn mua hàng trong qu tiếp theo.
D Yếu Biên bản nhắc nhở lần 1, trong qu tiếp theo vẫn xếp loại D hoặc E, Vissan sẽ tiến hành chấm dứt hợp đồng phân phối với thành viên kênh.
E Kém
Xây dựng nhiều hình thức khuyến khích c lợi cho đôi bên như chiết khấu : thêm 1% cho thành viên kênh cung cấp thông tin c ích cho công ty; thưởng 0.5% doanh số bán trong qu cho thành viên kênh trưng bày sản phm Vissan đp và đng quy định; viếng thăm, chc mừng thành viên kênh nhân những sự kiện quan trọng như sinh nhật thành viên kênh.
Về phía chủ sở hữu thành viên kênh, công ty nên tổ chức tiệc tất niên vào cuối năm và mi tất cả chủ sở hữu thành viên kênh đ gắn b với công ty à những v thành viên kênh tiềm năng đến tham dự Thêm vào đ, c những chính sách như . tặng hoa, quà cho sinh nhật hủ sở hữu thànhc viên kênh qua đ Vissan giữ được khách hàng cũ và gia tăng thêm nhiều khách hàng mới.
Định kỳ mi năm tổ chức các chương trình văn nghệ thể thao mi các thành viên kênh tham gia tạo sân chơi cho toàn hệ thống. Nhưng quan trọng nhất đ là
Vissan cần lắng nghe các thành viên kênh thông qua cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc ni chuyện riêng giữa các giám sát bán hàng và thành viên kênh mà họ phụ trách hoặc nghiên cứu marketing 06 tháng một lần lấy kiến thành viên kênh về các chính sách của công ty đang áp dụng từ đ c những khuyến khích hoặc h trợ ph hợp như trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bi, thanh toán chi phí cho khoảng không gian trưng bày hàng, h trợ thêm nhân viên bán hàng hoặc chi trả lương cho nhân viên bán hàng của thành viên kênh.
Tm tt chương 3:
Chương 3 đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trưng TP.HCM đến năm 2020. Dự trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đ, tác giả đưa ra a một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán hàng, gip cho các dòng chảy trong kênh phân phối được thông suốt, giải quyết nhưng không triệt tiêu các mâu thuẫn và xung đột đang tồn tại trong kênh, đưa ra cách thức thiết lập hệ thống KPIs trên nền tảng 4 viễn cảnh của th điểm cân bng với thước đo và chỉ tiêu rõ ràng nhm đánh giá được hiệu quả hoạt động của từng thành viên kênh và nhân viên bán hàng từ đ c những chính sách động viên khen thưởng ph hợp.
KẾT LUẬN
Quản trị kênh phân phối là một trong những khâu quản trị phức tạp và quan trọng nhất của công ty Vissan. Đặc biệt trong xu thế hội nhập toàn cầu, công ty càng phải chịu nhiều áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn về quản trị và mở rộng kênh phân phối tại trung tâm kinh tế lớn nhất nước TP.HCM.
Luận văn đ phân tích, đánh giá cơ sở l luận về quản trị kênh phân phối và thực trạng quản trị kênh phân phối sản phm của công ty Vissan tại TP.HCM.Từ đ luận văn đ xác định rõ ràng những ưu điểm, hạn chế của hệ thống kênh phân phối và nhận diện các vấn đề cần giải quyết.
Hạn chế của luận văn là mẫu khảo sát trung gian phân phối, khách hàng và nhân viên bán hàng của Vissan chưa nhiều, d rng đây là một cơ sở tham khảo không quyết định hoàn toàn cơ sở đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM. Bên cạnh đ, tác giả vẫn chưa chỉ đích danh được thành viên kênh phân phối nào yếu làm ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty. Trong phạm vi của luận văn, bốn trong mưi dòng chảy gồm dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng tài chính và dòng thu hồi bao gi tại công ty Vissan vẫn chưa được l giải đầy đủ.
Tuy còn những hạn chế nhất định nhưng những l luận về quản trị kênh phân phối đ được phân tích, tổng hợp và đánh giá cng với những quan điểm, phương hướng giải pháp và kiến nghị của luận văn sẽ là tài liệu rất c nghĩa đối với các nghiên cứu chuyên sâu về quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng thực phm tại TP.HCM.