Thực trạng cc chính sch động viên lực lượng bn hng nội bộ của Vissan tại TP.HCM.

Vissan tại TP.HCM.

Chính sách động viên nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối hể hiện t qua 4 tiêu chí: lương thưởng vàphụ cấp, chính sách h trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, môi trưng làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương.

Theo đánh giá của 107 nhân viên bán hàng của Vissan, chính sách lương thưởng và phụ cấp của lực lượng bán hàng được Vissan thể hiện rõ ràng và thực hiện đng theo cam kết về thu nhập và thi gian chi trả cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên số tiền lương thưởng và phụ cấp của giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng lại không cao và hấp dẫn (Biu đ 2.11).

Biu đ 2.11: Ý kin của nhân viên bn hng tại cc kênh phân phi v cc chính sch lương thưởng v ph cấp.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

Thu nhập của nhân viên bán hàng chỉ ở mức 7.500.000 đồng/tháng không c các khoản h trợ tiền xăng và điện thoại, con số này tương đối thấp so với các công ty cng ngành khoảng 20% đến 30%. Trong khi so với các công ty cng ngành và quy mô, thu nhập của giám sát bán hàng Vissan chưa cao d đ gồm các khoản h trợ điện thoại, xăng dầu, đạt khoảng 12.000.000 đồng/tháng. (Bng 2.2).

Bng 2.2: Cơ cấu lương thưởng và ph cấp của Vissan đi vi gim st bn hng v nhân viên bn hng.

Tiêu chí Giám sát bán hàng Nhân viên bán hàng

Lương cơ bản(đồng) 6.000.000 4.000.000 Thưởng doanh số bình quân

1 tháng (đồng) 4.000.000 3.000.000

Phụ cấp tiền xăng(đồng) 700.000 Không c Phụ cấp điện thoại(đồng) 500.000 Không c

Phụ cấp tiền ăn (đồng) 620.000 500.000

Tổng cộng 11.820.000 7.500.000

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Vissan

Biu đ 2. : Ý kin của nhân viên bn hng tại cc kênh phân phi v chính 12

sch h trợ t đng nghip v cấp trên.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát Về chính sách h trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, trên 50% nhân viên được khảo sát đánh giá Vissan chưa thực hiện tốt việc khảo sát lắng nghe  kiến nhân

viên bán hàng để xác định được những kh khăn của họ từ đ thưng xuyên tổ chức những chương trình đào tạo ph hợp cũng như c chính sách h trợ kịp thi từ phía lnh đạo công ty (Biu đ 2.12). Các vật dụng như đồng phục, t rơi, poster để tạo hình ảnh ở các điểm bán còn rất ít, Vissan chỉ cung cấp lần đầu và duy nhất khi đơn vị thành lập.

Xét về môi trưng làm việc, chính sách khen thưởng cho các nhân viên xuất sắc vẫn còn mang tính bình bầu chứ chưa căn cứ trên kết quả chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs. Đồng thi công ty vẫn chưa tạo được tính chủ động cho nhân viên trong việc đưa ra các kiến nghị cho ban lnh đạo, việc tuyển chọn nhân viên hoàn toàn ty thuộc vào mối quan hệ với cán bộ trong công ty.

Về cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương, Vissan ngoài quy định nhân viên làm việc sau ba năm mới được nâng hệ số lương cơ bản thì chưa c cơ chế đánh giá thành tích để xét tăng lương và thăng chức hoặc đào tạo cán bộ nguồn điều này dẫn , đến sự không hài lòng của công nhân viên.(Biu đ 2.13).

Biu đ 2.13: Ý kin của nhân viên bn hng tại cc kênh phân phi v môi trưng lm vic, cơ hội đo tạo thăng tin v tăng lương tại Vissan.

2.2.6.2. Thực trạng cc chính sch động viên khuyn khích thnh viên kênh tại th trưng TP.HCM. tại th trưng TP.HCM.

Chính sách động viên khuyến khích kênh phân phối hể hiện qua t 5 tiêu chí: mức chiết khấu, thưởng doanh số, h trợ vận chuyển, h trợ bán hàng chính sách và thi đua khen thưởng thành tích.

Mức chiết khấu cho các kênh phân phối ông ty đang c áp dụng linh hoạt từ 2% - 5% trực tiếp trên ha đơn mua hàng ty vào giá trị hàng ha, thi gian thanh toán sớm hay muộn hoặc đối tượng khách hàng tiềm năng hay không. Vissan được các nhà phân phối đánh giá cao về việc tuân thủ các cam kết trong hợp đồng về mức chiết khấu. Đối với cửa hàng GTSP trực thuộc Vissan không được hưởng các khoản chiết khấu. Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi được hưởng mức chiết khấu cao hơn so với kênh truyền thống từ 2-3%. Bng chứng là đa số các thành viên trong kênh truyền thống không đồng  với  kiến mức chiết khấu Vissan cao và c nhiều hình thức chiết khấu thể hiện tại Ph lc 9.

Ngoài mức chiết khấu, công ty còn thưởng doanh số cho các kênh phân phối đạt thành tích xuất sắc và thưởng trọng tâm do kinh doanh tốt mặt hàng chủ lực của công ty như đồ hộp hoặc xc xích Điểm hạn chế củ. a cửa hàng GTSP Vissan đ là không c thưởng vượt doanh số chính vì vậy nhân viên bán hàng không c động lực để gia tăng bán hàng tại các ửa hàng. Kênh truyền thống cũng chia ra: 10 nhà phân c phốiđược thưởng doanh số theo qu trong khi các đại l và tạp ha, sạp chợ không c mức thưởng này. uy định thưởng doanh số tại các nhà phân phối trong kênh Q truyền thống vẫn còn cứng nhắc, nhà phân phối phải đạt từ 80% trở lên chỉ tiêu doanh số từng tháng trong qu mới được nhận thưởng vào cuối qu Chứng minh . lập luận này đ là hầu hết các kênh phân phối đều phản ảnh mức thưởng doanh số của Vissan không hấp dẫn, chỉ tiêu doanh số giao vẫn chưa ph hợp mặc d là Vissan luôn thực hiện đng theo cam kết hợp đồng(Ph lc 9).

Ngoài chính sách thưởng và chiết khấu, h trợ vận chuyển và h trợ bán hàng cũng là động lực để khuyến khích thành viên kênh. Mặc d được kênh phân phối đánh giá tốt việc h trợ vận chuyển thông qua 30 xe tải thuộc sở hữu của Vissan và gần 40 xe thuộc các đơn vị vận tải liên kết nhưng công tác h trợ bán hàng của Vissan bị đánh giá thấp: thứ nhất, h trợ các vật dụng tạo hình ảnh tại điểm bán vẫn chưa được Vissan ch trọng, nhiều tấm quảng cáo đ hết hạn nhưng vẫn được dán tại các cửa hàng và nhà phân phối; thứ hai, quá trình đổi trả hàng với công ty còn kh khăn do Vissan không linh hoạt trong việc điều phối các mặt hàng giữa các thị trưng mà chỉ dựa theo qui định đổi các sản phm còn hạn sử dụng từ 15 đến 25 ngày. Phát biểu về chính sách h trợ bán hàng và chính sách đổi trả hàng c mức bình quân theo kết quả khảo sát lần lượt là 2.6 và 2.5 dưới mức trung bình là 3.0 (Ph lc 9).

Một xu thế hiện nay của các tập đoàn lớn đ là việc đánh giá khen thưởng theo chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs cng với tổ chức các chương trình thi đua với nhiều giải thưởng. Về vấn đề này Vissan vẫn chưa thực hiện tốt, trong năm giai đoạn sắp tới, Vissan cần xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích công việc KPIs trên nền tảng chiến lược Công ty để c các chính sách động viên khen thưởng thành tích các kênh phân phối ph hợp.

2.3. Nhngvấn đ cn tn tại gây hạn ch hiu qu hoạt động qun tr kênh phân phi sn phm của Vissan tại TP.HCM. phân phi sn phm của Vissan tại TP.HCM.

Định hướng phát triển kênh chủ đạo của Vissan chưa tốt: t trọng doanh thu của kênh hiện đại MT - kênh chủ đạo của Vissan vẫn còn thấp và c xu hướng giảm. Đặc biệt là chui cửa hàng GTSP của Vissan trong kênh hiện đại vẫn còn nhiều mặt hạn chế.

Tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán hàng: còn đơn giản, chưa tận dụng được lực lượng bán hàng nội bộ của doanh nghiệp và các trung gian

phân phối hiện tại để tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng và lực lượng bán hàng giỏi.

Các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan vn chưa thông suốt: - Dòng sản phm: xảy ra tình trạng số lượng và chất lượng sản phm không

được đảm bảo khi vận chuyển do nhầm lẫn về số lượng và m sản phm khi nhận thông tin đặt hàng từ kênh phân phối và khách hàng Phòng kinh doanh . và Phòng tiếp thị của Vissan vẫn chưa thực hiện tốt vai trò dự báo và phân khc sản phm tại từng khu vực dẫn đến tình trạng thiếu hàng cho ngưi tiêu dng.

- Dòng xúc tiến: các chương trình khuyến mi và quảng cáo thiếu sự sáng tạo và thu ht sự ch  của kênh phân phối và ngưi tiêu dng.

- Dòng thông tin: Vissan vẫn chưa ch trọng đến việc khảo sát lấy  kiến của khách hàng, các trung gian phân phối và nhân viên bán hàng cũng như tạo sự gặp g thưng xuyên giữa các thành viên kênh phân phối hay giữa lực lượng bán hàng các khu vực với nhau Ngưi tiêu dng không nhìn thấy các . chương trình khuyến mi cũng như không được nhân viên bán hàng tư vấn một cách đầy đủ và nhiệt tình về các sản phm Vissan.

- Dòng chia sẻ rủi ro: công ty chưa c bộ phận pháp l để xây dựng các hợp đồng mua bán mẫu và giải quyết các tranh tụng. Bộ m sản phm của Vissan chưa đồng nhất dẫn đến không xác định được mặt hàng nào nên tiếp tục sản xuất và mặt hàng nào nên ngừng kinh doanh.

- Dòng đặt hàng: Chui cửa hàng GTSP và kênh truyền thống chưa c quy định cụ thể về dịch vụ vận chuyển hàng bán đến khách hàng.

- Dòng thanh toán: thanh toán qua th ATM và th tín dụng vẫn chưa áp dụng rộng ri tại tất cả các cửa hàng, việc dng phiếu mua hàng Vissan cũng bị hạn chế do không được hoàn lại phần tiền chênh lệch so với giá trị hàng mua.

ng dụng công nghệ thông tin trong quản trị kênh phân phối: vẫn còn nhiều hạn chế do chưa đồng bộ dữ liệu tồn kho và doanh số bán hàng giữa phần mềm bán hàng Xman và phần mềm Tài chính kế toán FAST. Chưa xây dựng được phần mềm bán hàng tích hợp tính năng đặt hàng tự động và quản l tồn kho trên máy tính. Đồng thi Vissan vẫn chưa tận dụng và khai thác triệt để tính năng thương mại điện tử trên trang web vissan.com.vn của ông ty để biến n thành một kênh bán hàng c trực tuyến qua mạng – một xu thế thương mại điện tử rất phổ biến hiện nay.

Mâu thun và xung đột trong hệ thống phân phối của Vissan:

- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối: các cửa hàng GTSP chưa c sự chủ động trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phm. Việc kiểm soát chưa thưng xuyên, phạt vi phạm các nhà phân phối hoặc đại l trong kênh truyền thống vẫn còn mang tính hình thức.

- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau: Vissan phân chia khu vực bán hàng cho các thành viên kênh chưa ph hợp do chưa c hệ thống đánh giá năng lực phân phối của từng thành viên trong kênh. Đồng thi Vissan chưa c cơ chế phạt đối với những trưng hợp bán hàng sai khu vực.

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: công ty đánh giá thành tích nhà phân phối còn sơ sài chưa ứng dụng th điểm cân bng hoặc KPIs trên nên tảng th điểm cân bng BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cn thận bắt nguồn từ chiến lược của Vissan với 4 viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên.

Động viên khuyến khích các thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM vn còn nhiều hạn chế:

- Đối với nhân viên bán hàng, lương thưởng và phụ cấp vẫn chưa cao, chính sách đào tạo và h trợ chưa tốt, môi trưng làm vi còn thụ động chưa lắng ệc

nghe  kiến nhân viên, cơ hội thăng tiến hay tăng lương hoặc đào tạo cán bộ nguồn chưa nhiều.

- Đối với các thành viên kênh, công tác h trợ bán hàng thông qua các vật dụng tạo hình ảnh tại điểm bán vẫn chưa tốt.Cuối cng, Vissan còn thiếu st trong việc thưởng theo kết quả thành tích đạt được KPIs, tổ chức các chương trình thi đua và giao lưu cho các kênh phân phối.

Tm tt chương 2:

Sau khi giới thiệu sợ lược về Công ty Vissan và phân tích các yếu tố vĩ mô tác động trực tiếp đến quản trị kênh phân phối sản phm của Vissan tại TP.HCM, tác giả phân tích thực trạng của Công ty Vissan tại TP.HCM trong việc tuyển chọn thành viên kênh, quản l các dòng chảy trong kênh phân phối, giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong kênh, công tác đánh giá động viên khuyến khích các thành viên kênh và nhân viên bán hàng trong hệ thống phân phối.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

3.1. Đnh hưng và mc tiêu pht trin của công ty TNHH MTV Vit Nam K Ngh Sc Sn (Vissan) tại th trưng TP.HCM đn năm 2020 K Ngh Sc Sn (Vissan) tại th trưng TP.HCM đn năm 2020

3.1.1. Đnh hưng pht trin của Vissan tại th trưng TP.HCM đn năm 2020

Đối với thị trưng TP.HCM trong 5 năm tới, VISSAN định hướng công ty trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phm lớn nhất tại TP.HCM với chui thực phm đa dạng, phong ph và phong cách phục vụ tốt nhất nhm đáp ứng được những nhu cầu cá biệ thưng xuyên thay đổi của nhiều đối tượng tiêu dngt, . Để đạt được điều đ tại TP.HCM, Vissan cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xây dựng hoàn chỉnh ụm công nghiệp chế biến thực phm tại huyện Bến c Lức – Long An với vốn đầu tư gần 1.000 t đồng.

- Đầu tư liên doanh, liên kết với các tổ chức nước ngoài xây dựng vùng chăn nuôi heo sạch và chất lượng cao ới phương châm ản phm sạch từ trang v s trại đến bàn ăn, nguyên liệu c truy nguyên nguồn gốc.

- Phát triển Trung tâm Kinh doanh chui cửa hàng thực phm Vissan thành đơn vị mạnh trong kiểm soát thị trưng phân phối thực phm.

- Trở thành nhà cung cấp lớn chiếm lĩnh thị phần thực phm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh Horeca, kênh đại l các cấp.

- Thực hiện tốt các chương trình liên kết với các công ty lớn như thịt bò của Hoàng Anh Gia Lai, trứng gà Ba Huân trong việc phân phối đa dạng các sản phm đáp ứng nhu cầu mọi đối tượng tiêu dng.

- Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh c uy tín và luôn quan tâm đến khách , hàng, trung gian phân phối và nhân viên.

- Điều chỉnh hợp l các chính sách khuyến khích h trợ tạo sự hài lòng từ các trung gian phân phối và lực lượng bán hàng hiện tại, nâng cao tiêu chun lựa chọn thành viên kênh tiềm năng trong tương lai và kiểm soát được những rủi ro c thể phát sinh trong quá trình hoạt động tại các kênh phân phối.

- Nâng cao công tác tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực với trình độ chuyên nghiệp và chuyên môn cao; tiếp tục đổi mới cơ cấu tổ chức ph hợp với quy mô phát triển trong giai đoạn 2015-2020.

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào tất cả các khâu trong công ty từ sản xuất, lưu kho cho đến bán hàng và quản l tài chính, xây dụng thành công hệ thống ERP cho doanh nghiệp.

3.1.2. Mc tiêu pht trin của Vissan tại th trưng TP.HCM đn năm 2020

Mc tiêu sn phm: đa dạng thêm các dòng sản phm cho thị trưng TP.HCM, dẫn đầu phân khc sản phm chế biến từ thịt gia sc, gia cầm, thủy cầm và rau, củ, quả. Tăng công suất sản xuất nâng mặt hàng heo bên lên 0.000 tấn/năm, 6 trâu bò xô lên 21.000 tấn/năm, gia cầm 6.000 tấn/năm, hàng chế biến đạt 75.000 tấn/năm đáp ứng được nhu cầu của ngưi dân tại TP.HCM.