Việc chịu sự tác động về KSNB từ phía Tập đoàn Dầu khí Việt Nam vừa mang lại cho BSR những điều kiện thuận lợi như sự tương thích, thống nhất giữa mục tiêu kinh doanh và thiết kế KSNB với Tập đoàn mẹ, vừa tạo ra hạn chế nhất định trong việc độc lập ra quyết định kiểm soát tại đơn vị mình. Trường hợp KSNB tại Tập đoàn được coi trọng và vận hành hữu hiệu sẽ thúc đẩy sự hữu hiệu của KSNB tại BSR và ngược lại.
Về triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Lãnh đạo BSR chịu ảnh hưởng về quan điểm, nhận thức của lãnh đạo Tập đoàn cũng như quan điểm của nhà nước về quản lý vốn. Mục tiêu “bảo toàn vốn” không thể được thực hiện và kiểm soát tại từng hoạt động mà cần xét trên quan điểm tổng thể hoạt động của doanh nghiệp bảo toàn vốn. Do đó, cần có các điều chỉnh và xử lý thích hợp với các nghiệp vụ thua lỗ của doanh nghiệp để tập trung nguồn lực vào các hoạt động mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Về cơ cấu tổ chức: BSR đang trong thời kỳ “quá độ” chuyển đổi cách thức hoạt động để phù hợp với mô hình hoạt động mới, do đó chức năng của các phòng ban và phân chia quyền hạn trách nhiệm đang trong giai đoạn kiện toàn, còn cồng kềnh và nhiều bộ phận mới cần quá trình hoạt động để có thể đánh giá, điều chỉnh.
Về chính sách nhân sự: Chính sách luân chuyển, bổ nhiệm tại BSR chưa thể hiện được tính độc lập với quá trình luân chuyển, bổ nhiệm của Tập đoàn đặc biệt là các vị trí lãnh đạo cấp cao. Nhiều vị trí lãnh đạo tại BSR do Tập đoàn điều chuyển nhân sự từ Tập đoàn và các công ty con. Việc sắp xếp nhân sự phù hợp còn phụ thuộc vào chính sách nhân sự cũng như hiểu biết của Tập đoàn về phạm vi trách nhiệm, chuyên môn cần có của vị trí tại BSR. Ngoài ra, chính sách đánh giá người lao động của BSR chưa lượng hóa cụ thể các chỉ tiêu đánh giá với khối hỗ trợ không có chỉ tiêu kinh doanh.
4.1.2.2. Đánh giá rủi ro
Việc bộ phận QLRR nằm trong cơ cấu của Ban PCRR cơ bản cho thấy định hướng quản trị rủi ro của BSR là các rủi ro pháp lý và rủi ro tuân thủ. Điều này chưa thể hiện được tính tổng thể trong nhận diện rủi ro.
Việc lựa chọn ma trận đánh giá rủi ro giúp doanh nghiệp nhanh chóng đánh giá được tác động nhưng việc phân loại mức việc cho điểm mức độ trọng yếu của
rủi ro và khả năng xảy ra rủi ro còn mang tính chủ quan của người đánh giá.
Mặt khác, hiện nay, BSR mới xây dựng được mô hình đánh giá tác động của các yếu tố rủi ro tới một nghiệp vụ/một sản phẩm của doanh nghiệp mà chưa có mô hình tối ưu đánh giá tác động của rủi ro tới việc đạt được mục tiêu của nhiều nghiệp vụ trong mối liên hệ với nhau.
4.1.2.3. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát quy định và thực hiện tương đối đầy đủ tại tất cả các nghiệp vụ. Tuy nhiên, do Tổng công ty vừa chuyển đổi mô hình kinh doanh, các quy trình và hoạt động kiểm soát vừa được thiết lập vì vậy đang từng bước thực hiện và đánh giá để bảo đảm thực hiện đúng quy trình đề ra, đồng thời có tác động ngược lại để đánh giá và điều chỉnh quy trình phù hợp.
Mức độ áp dụng công nghệ thông tin vào kiểm soát tại BSR là tương đối hiện đại so với các doanh nghiệp tại Việt Nam tuy nhiên BSR còn sử dụng nhiều phần mềm quản lý nghiệp vụ chưa thống nhất và liên kết với nhau, một số quy trình còn kết hợp thủ công và điện tử (như quy trình mua hàng, lập kế hoạch, báo cáo…) còn chưa theo kịp công nghệ của thế giới như sử dụng trí tuệ nhân tạo AI để vận hành hệ thống hay sử dụng công nghệ blockchains tích hợp tất cả các nghiệp vụ và nguồn dử liệu lớn để quản lý và truy xuất trên cùng một mạng lưới.
4.1.2.4. Thông tin và truyền thông
Phần mềm kế toán chưa thực hiện được các báo cáo quản trị.
Các báo cáo theo yêu cầu của cơ quan nhà nước và Tập đoàn chưa có sự đồng bộ với phần mềm kế toán của Công ty do đó còn mất nhiều thời gian để lấy số liệu và đưa vào biểu mẫu chung, rủi ro sai sót trong quá trình nhập liệu có thể xảy ra.
Thông tin giữa khu vực văn phòng và nhà máy của BSR, giữa BSR và Công ty mẹ PVN trong một số trường hợp còn có độ trễ nhất định nếu người nhận thông tin không hiện diện trên ứng dụng công nghệ sẽ không tiếp nhận và xử lý thông tin ngay, trong khi các hình thức truyền thông tin bằng văn bản thủ công cần có thời gian để truyền đạt do khoảng cách địa lý giữa các đơn vị này.
Mặc dù đã ban hành quy chế hoạt động của Ban KSNB tạo khuôn khổ hoạt động cho Ban KSNV nhưng với số lượng nhân sự mỏng với 02 người, không đủ để bảo đảm kiểm tra, kiểm soát được toàn thể các hoạt động của Công ty. Mặt khác, do mới đi vào vận hành, hoạt động Ban KSNB của Công ty đang từng bước thực hiện theo quy chế, quy định đã ban hành cũng như cần tiếp tục hoàn thiện về tổ chức, nhân sự và kế hoạch thực hiện hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong thời gian tới.