5. Kết cấu của Luận văn
2.2.1. Thực trạng môi trường kiểm soát
Với mục tiêu tăng trưởng kinh tế không ngừng nhưng phải đảm bảo được quản trị rủi ro trong hoạt động, MB nói chung và MB Thanh Xuân nói riêng đã luôn coi việc hoạt động KSNB tại MB là không thể thiếu và rất được coi trọng.
Thứ nhất: Quan điểm điều hành của ban quản trị.
Về sự trung thực và các giá trị đạo đức của Ban lãnh đạo và nhân viên Qua khảo sát cho thấy trong quy chế hoạt động của Ngân hàng MB đã xây dựng quy định tiêu chuẩn và điều kiện để trở thành các cán bộ quản lý cấp cao như Chủ tịch HĐQT, thành viên của HĐQT, thành viên của BKS, Tổng giám đốc, Giám đốc phải có “Phẩm chất, đạo đức tốt, trung thực, liêm chính trong thực thi nhiệm vụ, quyền hạn hoặc lợi dụng chức vụ, quyền hạn để thu lợi cho bản thân và người khác” sẽ bị miễn nhiệm, thay thế. Ngân hàng MB đã ban hành bộ quy tắc ứng xử, chuẩn mực đạo đức và phổ biến đến từng cán bộ; Quy định nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt các cơ hội để nhân viên thực hiện các hành vi không trung thực; BGĐ có quy định những hình thức xử phạt nghiêm khắc đối với những hành vi vi phạm các nguyên tắc, chính sách đã được phê duyệt; Các cấp lãnh đạo và nhân viên hiểu rõ và tuân thủ theo những quy định về việc sử dụng tài sản và nguồn lực của ngân hàng; Bộ phận quản lý hiểu rõ các khả năng có thể xảy ra các xung độc về lợi ích và có những phương án xử lý; Bộ phận quản lý từ trên xuống dưới là một tấm gương tốt về các giá trị đạo đức.
Thông điệp của Chủ tịch Hội đồng quản trị: phương châm“Hiệu quả, An toàn, Phát triển bền vững”và tôn chỉ “Thượng tôn pháp luật”, tiếp tục theo đuổi tầm nhìn chiến lược “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất”, bám sát mục tiêu chiến lược “TOP 5 các Ngân hàng thương mại về hiệu quả kinh doanh và an toàn”. Thông điệp trên được chỉ đạo triển khai, thực hiện xuyên suốt trên toàn hệ thống.Việc điều hành tại MB Thanh Xuân được vận hành, hướng dẫn theo quy định chung của ngân hàng MB.
Tuy nhiên, MB Thanh Xuân chưa thực sự chú trọng đến việc quy định, truyền thông về tính chính trực và các giá trị đạo đức đến toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh, vẫn còn tồn tại bất cập trong quan điểm và thái độ về tầm quan trọng của việc nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro. Kết quả phỏng vấn điều tra có 50/80 chiếm 62.5% trong tổng số nhân viên tại đơn vị có quan điểm về việc nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Một số lãnh đạo như giám đốc chi nhánh và phó giám đốc phụ trách kinh doanh quan tâm đến chỉ tiêu kinh doanh và kế hoạch hoàn thành chỉ tiêu hơn là đưa ra các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.Trong khi đó, giám đốc dịch vụ lại đề cao chất lượng dịch vụ mà không đứa ra được các giải pháp để hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch dẫn đến không đạt được hiệu quả kinh doanh.
Theo sự ghi nhận của tác giả, Ban giám đốc chi nhánh có coi trọng, quan tâm đến sự hoạt động hiểu quả của kiểm soát nội bộ, đã có các chỉ đạo bằng văn bản chứ chưa tiếp xúc trực tiếp với cán bộ nhân viên. Chi nhánh đã tập trung về việc quản lý rủi ro nợ xấu, tìm các biện pháp để hạn chế được rủi ro kinh doanh xong chưa chủ động rà soát rủi ro, nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Thái độ và sự hiểu biết về tầm quan trọng của KSNB chưa thực sự đồng đều tới các bộ phận, cán bộ nhân viên. Mới chỉ tập trung triệt để tại các bộ phận vận hành tại đơn vị. Bộ phận kinh doanh mặc dù có các cán bộ trưởng, phó phòng giám sát các hoạt động tại phòng. Tuy nhiên, do lực lượng bán hàng khá đông và lực lượng bán này mới chỉ tập trung chú trọng việc phát triển kinh doanh, đặc biệt là các hoạt động kinh doanh trong thực tế nhiều khi diễn ra không có trong quy trình hướng dẫn do đó khi phát sinh mới chỉ quan tâm hoạt động đó mang lại lợi ích gì chứ chưa xem nó có rủi ro gì phát sinh và khi thực hiện như vậy có đúng quy trình quy định hay không.
+ Cơ cấu tổ chức: Đặc thù quản lý của MB là cơ chế quản lý tập trung, toàn bộ cơ quan kiểm toán nội bội, Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ, cơ quan hạch toán sẽ được bố trí tập trung tại hội sở. Mỗi một nghiệp vụ phát sinh đều có văn bản hướng dẫn quy trình thực hiện cụ thể.
Qua quan sát và phỏng vấn nghiệp vụ, tác giả cho rằng tại các bộ phận đều được thiết lập sự điều hành và kiểm soát chặt chẽ, nhiệm vụ được tách bạch rõ ràng giữa các bộ phận, các vị trí chức danh không bị chồng chéo. Các bộ phận kiểm tra giám sát lẫn nhau.
Tuy nhiên do mô hình quản lý tập trung nên việc giám sát hoạt động tại chi nhánh chủ yếu thực hiện qua phần mềm, từ xa nên việc giám sát tuân thủ không kịp thời ngay sau nghiệp vụ phát sinh. Đối với bộ phận vận hành chịu trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ toàn chi nhánh nên khối lượng công việc rất nhiều, bên cạnh đó vẫn còn chịu chỉ tiêu kinh doanh và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân viên chưa đồng đều nên việc tuân thủ quy định về việc đảm bảo thời gian thực hiện giao dịch hay thời gian chờ của KH chưa triệt để, sai sót trong việc thực hiện giao dịch vẫn còn phát sinh.
Thứ hai: Công tác lập kế hoạch.
Xét thấy, vai trò của công tác lập kế hoạch trong phạm vi ngân hàng là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiêụ quả cao, đạt được mục tiêu đề ra. Đồng thời, lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao. Do đó công tác lập kế hoạch được Ban lãnh đạo Ngân hàng MB coi trọng hàng đầu.
Căn cứ vào bản kế hoạch chi nhánh nhận được từ cơ quan hội sở gồm:kế hoạch kinh doanh, nhân sự, chi phí... Ban giám đốc chi nhánh sẽ lập kế hoạch hành động cụ thể thường là kế hoạch ngắn hạn (kế hoạch dưới 12 tháng) cho từng hoạt động gồm: phân giao chỉ tiêu đến từng phòng ban, tổ chức kế hoạch hành động, giám sát việc hoàn thành chỉ tiêu trên cơ sở tuân thủ quy định, quy trình để hoàn thành mục tiêu đề ra.
Hàng tuần các phòng ban đại diện bởi cán bộ quản lý phòng như Kiểm soát viên, Trưởng phó phòng cùng với Ban giám đốc chi nhánh sẽ thực hiện họp giao ban. Tại đó mỗi phòng ban sẽ phải trình bày về những kết quả đã đạt được trong tuần, kế hoạch tuần tiếp theo và đăng ký ký chỉ tiêu, kế hoạch hành động tuần tiếp
theo với Ban giám đốc. Trên cơ sở đó, Ban giám đốc chi nhánh sẽ có các hành động giám sát kế hoạch thực hiện mục tiêu, đưa ra giải pháp, chính sách hiệu chỉnh kịp thời để phù hợp với tình hình hoạt động thực tế đảm bảo hoàn thành mục tiêu đúng kế hoạch đề ra.
Thứ 3: Chính sách nhân sự
Với MB, Cán bộ nhân viên là tài sản vô giá, quan trọng hàng đầu đối với sự phát triển toàn diện, hiệu quả, “vững vàng tin cậy” trong suốt 25 năm qua của MB. Do đó, Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành luôn chú trọng và đặc biệt quan tâm đến chế độ đãi ngộ hàng năm dành cho Người lao động. Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên tập đoàn năm 2019 (29,19 triệu đồng) được đảm bảo và cải thiện tốt, gắn liền với quản trị thành tích, năng suất lao động cá nhân, tăng tối thiểu 10% với nhóm nhân sự đạt kết quả từ tốt trở lên. Thu nhập cán bộ nhân viên MB thuộc Top đầu ngân hàng có thu nhập cạnh tranh trên thị trường.
MB xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi nhiều ưu việt và cạnh tranh so với thị trường để thu hút, giữ chân nhân sự tốt, xuất sắc. Ngoài các hình thức đãi ngộ truyền thống, năm 2019 MB triển khai thêm các hình thức đãi ngộ, ý nghĩa như: nghỉ ngày sinh nhật của Cán bộ nhân viên; các chương trình tri ân đối với các Cán bộ nhân viên có thâm niên lâu năm gắn bó với nhiều quà tặng ý nghĩa; phát hành cổ phiếu ESOP để ghi nhận, khuyến khích Cán bộ nhân viên có đóng góp nổi trội cho của MB. MB luôn tuân thủ thực hiện các chế độ theo quy định về BHXH, BHYT, BHTN. Bên cạnh đó, MB còn có chế độ khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm sức khỏe & tai nạn nhóm, bảo hiểm nhân thọ, tổ chức du lịch nghỉ mát để tạo sự gắn kết, tái tạo sức lao động cho Cán bộ nhân viên. Tỷ lệ % người lao động được hưởng thỏa ước tập thể là 100%.
Chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp cho Cán bộ nhân viên: Công tác Đào tạo và Phát triển của MB luôn được chú trọng trên cơ sở ưu tiên về nguồn lực, chi phí nhằm bổ sung kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn cho Cán bộ nhân viên, đáp ứng tốt yêu cầu và định hướng phát triển kinh doanh của Ngân hàng (Tỷ lệ nhân sự được đào tạo đạt 93%, tỷ lệ đào tạo trực tiếp: 26%, tỷ lệ đào tạo trực tuyến 74%).
Mô hình học tập và phát triển tại MB dựa trên triết lý đặt khách hàng là trọng tâm (Customer Centricty) theo đó hoạt động đào tạo trực tiếp thực hiện trực tiếp tại Trung tâm học tập và sáng tạo nhằm giúp cho các MBers có đủ năng lực cơ bản, bắt buộc để thực hiện nhiệm vụ/vị trí/vai trò cụ thể theo tiêu chuẩn Customer Ready. Hoạt động học tập và phát triển liên tục tại đơn vị sẽ tập trung vào các mục tiêu cao hơn các nhiệm vụ/vai trò/vị trí cụ thể, hướng tới giúp cán bộ nhân viên duy trì và tăng thêm năng lực vượt trội, đặt thành tích cao và pháttriển mới tại MB.Mang sứ mệnh chịu trách nhiệm đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của MB và với định hướng chuyển dịch sang một chức năng mới, Trung tâm học tập và sáng tạo (tiền thân là Trung tâm Đào tạo) khẳng định và thể hiện vai trò truyền lửa, thúc đẩy và phát triển năng lực, nghiệp vụ của MBers.
Tiếp nối với các hoạt động, chính sách giành cho người lao động trong toàn hệ thống, tại chi nhánh thành lập tổ chức công đoàn, hội phụ nữ, đoàn thanh niên để tổ chức các chương trình, giao lưu cho các công đoàn viên giúp mọi người có cơ hội được giao lưu học hỏi lẫn nhau, tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ với đội ngũ giảng viên là ban giám đốc, cán bộ quản lý có năng lực hoặc là giảng viên thuê ngoài để giúp cho nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và nắm rõ quy trình, quy định của MB.
Tổ chức các chương trình thi đua nội bộ có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động và tăng thu nhập.
Thực hiện đánh giá thực hiện công việc: Có KPI cụ thể đến từng vị trí, có công cụ theo dõi, ghi nhận năng suất lao động rõ ràng và kịp thời.
Tuy nhiên:
Do hoạt động ngân hàng khá phức tạp, sản phẩm dịch vụ đa dạng, chính sách thay đổi liên tục để tuân thủ quy định của Ngân hàng nhà nước và cạnh tranh được với các đối thủ trên địa bàn, việc đào tạo chủ yếu được thực hiện vào các thời gian ngoài giờ làm việc như buổi tối, ngày thứ 7, chủ nhật hoặc học online. Đa số người lao động tại chi nhánh trong độ tuổi đã có gia đình nên việc sắp xếp thời gian đào tạo nêu trên chưa thực sự phù hợp, dẫn đến chất lượng đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao.
Mặc dù thu nhập bình quân đầu người cao, theo kết quả phỏng vấn của tác giả ghi nhận được khi thực hiện phỏng vấn đối với lực lượng bán hàng tại chi nhánh, điều phối viên: Việc phân giao chỉ tiêu cho lực lượng bán hàng khá thách thứ so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn trong khi cơ chế chi trả lương còn quá khắt khe, dẫn đến thu nhập của lực lượng bán hàng KHCN hay điều phối viên còn rất thấp nên tình hình nhân sự tại các vị trí này thường bị biến động khá mạnh.
Thứ 4: Bộ phận kiểm toán nội bộ.
Tại chi nhánh không có bộ phận kiểm soát hay kiểm toán nội bộ. Bộ phận này được thành lập và hoạt động tập trung tại hội sở chịu sự chỉ đạo và giám sát của Hội đồng Quản trị. Cơ quan kiểm toán nội bộ hoạt động độc lập với chi nhánh.Định kỳ hoặt đột xuất, cơ quan kiểm toán nội bộ sẽ thực hiện đánh giá toàn bộ hoạt động của chi nhánh bằng việc thành lập hội đồng kiểm tra làm việc tại chi nhánh trong một khoảng thời gian để đánh giá tính tuân thủ trong mọi hoạt động của chi nhánh.
2.2.2. Thực trạng quy trình đánh giá rủi ro
Ngày 12/04/2019 MB đã chính thức được Ngân hàng nhà nước phê duyệt áp dụng Thông tư 41/2016/TT-NHNN quy định tỷ lệ an toàn vốn đối với ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài.Đến thời điểm hiện tại, MB đã hoàn thiện cơ bản các dự án thành phần (liên quan tới việc cải tiến mô hình tổ chức, hệ thống văn bản/chính sách, công cụ đo lường rủi ro…) để làm cơ sở xây dựng nền tảng vững chắc hướng tới việc tuân thủ hoàn toàn Basel 2.
Các khía cạnh cụ thể của từng loại rủi ro cũng được nghiên cứu, khai thác để có các chính sách, quy định quản trị chuyên biệt (ví dụ: Rủi ro tín dụng đối tác, rủi ro công nghệ, rủi ro gian lận, rủi ro tuân thủ...) nhằm đảm bảo lợi ích tối đa cho Ngân hàng và Tập đoàn. Ngoài ra, MB liên tục tổ chức kiện toàn bộ máy quản lý thông qua việc ứng dụng mô hình 3 vòng bảo vệ vào hoạt động quản trị của Ngân hàng đảm bảo phân tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, tránh chồng chéo, tăng ý thức trách nhiệm của toàn Ngân hàng trong việc nhận diện, đánh giá, theo dõi và kiếm soát rủi ro. Trong đó, các khâu tiềm ẩn rủi ro xung đột lợi ích như bán hàng, thẩm định, phê duyệt và hỗ trợ tín dụng được thực hiện bởi các đơn vị
độc lập nhau, đảm bảo khách quan, minh bạch. Đồng thời, để kiểm soát tốt rủi ro, hạn chế phát sinh lỗi do sai sót/cố ý vi phạm, MB đã tổ chức tập trung tại Hội sở các chức năng: thẩm định, phê duyệt, hỗ trợ tín dụng; kế toán – tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin. Theo đó, các chi nhánh của MB được giải phóng nguồn lực tối đa để phát triển kinh doanh, nhưng vẫn đảm bảo rủi ro được kiểm soát khi quy mô kinh doanh và khối lượng khách hàng ngày càng lớn. Khung quản trị rủi ro toàn hàng được kiện toàn đảm bảo quản lý toàn diện các loại rủi ro trọng yếu trong hoạt động của Ngân hàng (rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng, rủi ro công nghệ, rủi ro tập trung…) theo các thông lệ tốt, thông lệ quốc tế của Ủy ban Basel, COSO, ISO. Bên cạnh việc quản lý các rủi ro truyền thống, MB đã nhanh chóng tổ chức quản trị rủi ro công nghệ thông tin & ngân hàng số trong bối cảnh kỷ nguyên công nghệ, đảm bảo quản trị rủi ro đồng hành và có khả năng quản trị sát sao với những chuyển dịch mới của Ngân hàng. MB đã và đang áp dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất để quản trị loại hình rủi ro này như tiêu chuẩn COBIT, ITIL, tiêu chuẩn ISO 27001.