5. Kết cấu của Luận văn
2.3.2. Những hạn chế
Môi trường kiểm soát
Mặc dù quan điểm của ban điều hành, ban giám đốc đã thể hiện rất rõ trong các mục tiêu chiến lược và được phổ biến, tuyên truyền tới các phòng ban, các vị trí chức danh. Tuy nhiên chưa được chỉ đạo, phổ biến một cách thường xuyên tới các vị trí, phòng ban. Cùng với việc lượng nhân sự đông đảo nên dẫn đến không kiểm soát được việc thấm nhuần tư tưởng, quan điểm của Ban giám đốc đến từng cán bộ nhân viên đến mức nào.
Cơ cấu tổ chức:
Toàn bộ công tác kiểm soát được ủy quyền phân giao cho các vị trí chủ chốt là kiểm soát viên tại sàn, trưởng phó phòng KHCN, KHDN, Giám đốc dịch vụ đôi khi dẫn đến tình trạng thiếu tính khách quan trong việc cung cấp thông tin cho cơ quan kiểm soát nội bộ hội sở. Bên cạnh đó với khối lượng công việc, nghiệp vụ diễn ra tại từng phòng ban quá nhiều trong khi lực lượng chốt kiểm soát của mỗi phòng ban thì hạn chế dẫn đến các vị chốt kiểm soát tại chi nhánh bị quá tải. Do đó không tránh khỏi các sai sót trong khâu hậu kiểm hoặc việc hậu kiểm không được thực hiện kịp thời để phát hiện sai sót và xử lý sai sót một cách nhanh chóng.
Vẫn còn tồn tại việc các vị trí, phòng ban phối hợp với nhau chưa thực sự khoa học và hợp tác. Có 80/96 cán bộ chiếm 83,3% cho rằng vẫn còn tồn tại bộ phận chưa hợp tác, tạo điều kiện trong công việc. Nguyên nhân của sự việc nêu trên là các vị trí mới chỉ nắm rõ hoạt động của mình mà chưa chưa nắm rõ được chức năng nhiệm vụ của từ phòng ban để phối hợp một cách nhịp nhàng, tạo điều kiện các vị trí liên quan cũng hoàn thành nhiệm vụ và tuân thủ đúng quy trình quy định.
Về chính sách nhân sự: Việc chú trọng tuyển dụng đội ngũ nhân sự trẻ cũng mang lại một số hạn chế nhất định đó là nhân sự chưa có thâm niên thực tế tại các vị trí tương đương trong khi kiến thức trên các giảng đường đại học với nghiệp vụ phát sinh thực tế là khác xa nhau. Do đó khi gặp tình huống thực tế phát sinh chưa có kinh nghiệm để đánh giá, xử lý tình huống.
Bên cạnh đó, mặc dù chính sách đãi ngộ tốt, cơ chế giao và quản lý KPI, trả lương theo năng suất lao động rõ ràng, khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, KPI giao trên từng vị trí là khá thách thức nhất là trong điều kiện kinh tế hiện nay, đơn giá tiền lương chưa cao. Dẫn đến đa số các vị trí kinh doanh đặc biệt là vị trí KHCN mặt bằng chung thu nhập còn thấp, không hấp dẫn dẫn đến sự biến động nhân sự tại vị trí này tương đối lớn. Từ đó việc các vị trí kinh doanh đẩy mạnh, chú trọng hoạt động kinh doanh hơn quản trị rủi ro. Một số cán bộ cho vay thẩm định khách hàng không chặt chẽ, tuân thủ đúng quy trình trước, trong và sau khi cấp hạn mức. Dẫn tới việc khách hàng sử dụng khoản vay không đúng mục đích làm tăng nguy cơ rủi ro cho ngân hàng. Hoặc việc các vị trí chức danh như GDV vừa phải chịu chỉ tiêu về tuân thủ quy trình quy định như tỷ lệ sai sót, thời gian chờ của khách hàng, thời gian giao dịch với khách hàng, vừa chịu chỉ tiêu kinh doanh khác thách thức. Do đó để cân đối vừa đảm bảo tỷ lệ sai sót tuân thủ quy trình quy định, thời gian giao dịch của khách hàng đảm bảo mà vẫn phát triển được kinh doanh là rất khó thực hiện.
Công tác lập kế hoạch:
mức chỉ tiêu giao chưa phù hợp với năng lực thực tế có thể đạt được của chi nhánh. Mặc dù được lập đầy đủ đều đặn nhưng mới chỉ dừng lại ở cấp phòng và chi nhánh. Đa số các vị trí chịu chỉ tiêu kinh doanh sau khi nhận chỉ tiêu phân giao từ cán bộ quản lý, chưa lập kế hoạch cho chính bản thân mình hàng tuần một cách đều đặn và giám sát việc thực hiện chỉ tiêu của mình đã thực hiện được bao nhiêu, cần phải thực hiện như thế nào để đảm bảo hoàn thành mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của cả đơn vị.
Về đánh giá rủi ro:
Việc đánh giá, nhận định định rủi ro chưa được thực hiện tại tất cả các vị trí chức danh. Chưa có mô hình và quy trình để thực hiện nhận diện và đánh giá rủi ro chung cho toàn chi nhánh. Đặc biệt là các vị trí kinh doanh còn chưa chú trọng. Mà chủ yếu mới được thực hiện tại Ban giám đốc, các vị trí kiểm soát và bên bộ phận sàn.
Các hoạt động kiểm soát:
Cán bộ quản lý phòng mặc dù đã thực hiện tốt công tác giao việc đúng người đúng việc. Tuy nhiên vẫn còn lúng túng trong việc điều hành, giao việc nhưng chưa thực hiện tốt việc giám sát, hướng dẫn, kiểm tra kết quả thực hiện công việc. Dẫn đến công việc vẫn chưa thực hiện đúng tiến độ hoặc kết quả đạt được không như mong muốn. Chưa có chế tài nghiêm khắc đối với các cán bộ nhân viên mắc sai sót hoặc không hoàn thành công việc đúng tiến độ nên việc mắc sai sót còn bị lặp đi lặp lại nhiều lần. Tổ chỉ đạo xử lý nợ còn mang tính bán chuyên trách, hoạt động chưa mang lại hiệu quả cao.
Nghiệp vụ tín dụng là nghiệp vụ chủ yếu của ngân hàng, đây là nghiệp vụ chứa đựng nhiều rủi ro và sai phạm. Các sai phạm này chủ yếu phụ thuộc từ việc không chấp hành quy định, quy trình cấp hạn mức tín dụng hay trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên còn hạn chế. Dẫn đến các sai phạm như: cấp hạn mức không đúng đối tượng khách hàng, chấm điểm tín dụng chưa chính xác, áp dụng sai mã sản phẩm hay không thực hiện đủ quy trình kiểm tra, giám sát khoản vay…
Hệ thống thông tin và truyền thông:
các công việc kiểm soát sau chứng từ và lưu trữ đang được thực hiện bởi đội ngũ giao dịch viên và kiểm soát viên tại chi nhánh. Với khối lượng công việc phát sinh nhiều, đôi khi công tác kiểm soát sau chứng từ và lưu trữ không kịp tiến độ theo quy định. Dẫn đến một số rủi ro có thể phát sinh mà không được phát hiện và khắc phục kịp thời. Đồng thời chưa mang tính độc lập, khách quan.
Việc bố trí bộ phận kiểm soát sau hoạt động tập trung tại hội sở, thực hiện kiểm tra chọn mẫu chứng từ của chi nhánh ngày T-1 cũng là biện pháp kiểm soát rủi ro cho chi nhánh. Tuy nhiên, trong trường hợp mẫu chọn chưa đủ nhiều hoặc mẫu chọn chưa đúng thì vẫn chưa kiểm soát được hết rủi ro chứng từ có thể phát sinh.
Công tác truyền thông mà chi nhánh đang thực hiện đã mang lại hiệu quả truyền đạt thông tin khá cao. Tuy nhiên, với công nghệ 4.0 bùng nổ như hiện nay, việc sử dụng kênh truyền thông qua Internet cũng đã khiến tội phạm công nghệ cao đã giả mạo trang web của ngân hàng để thực hiện hành vi lừa đảo tới khách hàng của ngân hàng. Gây thiệt hại cho khách hàng và uy tín của ngân hàng bị ảnh hưởng.
Các hoạt động giám sát
Định kỳ 3-6 tháng, công tác kiểm soát nội bộ mới thực hiện kiểm tra kiểm soát lại các hoạt động của chi nhánh dẫn đến việc không phát hiện được các rủi ro phát sinh một cách kịp thời. Hơn nữa việc cung cấp lại chứng từ đã thực hiện lưu kho để phục vụ kiểm tra cũng mất khá nhiều thời gian.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân khách quan:
Môi trường chính trị và pháp lý: Đây là môi trường có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tín dụng của ngân hàng. Nếu tình hình chính trị xã hội không ổn định thì không chỉ riêng các khách hàng sản xuất mà cả các ngân hàng cũng khó có thể yên tâm tập trung vào đầu tư, mở rộng kinh doanh, đặc biệt là mở rộng tín dụng. Môi trường pháp lý cũng có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình quản trị RRTD của ngân hàng. Xác lập một khuôn khổ pháp luật đồng bộ, nhất quán điều chỉnh các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế thị trường được xem
như là điều kiện tiên quyết đảm bảo thị trường hoạt động có hiệu quả.
Môi trường kinh tế: Được phản ánh qua chu kỳ kinh tế, các chính sách kinh tế vĩ mô từng thời kỳ và tác động của xu thế toàn cầu hóa.
Phía khách hàng vay vốn: Năng lực quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo ngân hàng có tính chất quyết định đến hiệu quả sử dụng vốn vay, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện cam kết với ngân hàng. Do đó, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị RRTD. Bên cạnh đó, rủi ro còn đến từ tình hình tài chính doanh nghiệp yếu kém, thiếu minh bạch. Đa số các doanh nghiệp khi vay vốn ngân hàng đều có các phương án kinh doanh cụ thể, khả thi. Số lượng các doanh nghiệp sử dụng vốn sai mục đích, cố ý lừa đảo ngân hàng để chiếm đoạt tài sản không nhiều. Tuy nhiên, những vụ việc phát sinh lại hết sức nặng nề, liên quan đến uy tín của các cán bộ, làm ảnh hưởng xấu đến các doanh nghiệp khác…
Nguyên nhân chủ quan:
Chính sách tín dụng của ngân hàng nếu không minh bạch sẽ làm cho hoạt động tín dụng lệch lạc, dẫn đến việc cấp tín dụng không đúng đối tượng, tạo ra khe hở cho người sử dụng vốn có những hành vi vi phạm hợp đồng và pháp luật của Nhà nước. Trình độ yếu kém và việc cán bộ tín dụng vi phạm đạo đức nghề nghiệp cũng gây RRTD: Rủi ro do cán bộ tín dụng tính toán không đúng hiệu quả đầu tư dự án xin vay. Cán bộ tín dụng không nắm rõ đặc điểm của ngành mà mình đang cho vay, hoặc do chính cán bộ tín dụng cố ý cho vay, dù đã tính toán được dự án xin vay không có hiệu quả, tính khả thi thấp, điều này sẽ gây ra rủi ro lớn cho ngân hàng.
Rủi ro do ngân hàng đánh giá chưa đúng mức về khoản vay, về người vay, chủ quan tin tưởng vào khách hàng thân thiết, coi nhẹ khâu kiểm tra tình hình tài chính, khả năng thanh toán hiện tại và trong tương lai, nguồn trả nợ. Thiếu giám sát và quản trị rủi ro sau khi cho vay: Các ngân hàng thường có
thói quen tập trung nhiều công sức cho việc thẩm định trước khi cho vay mà nới lỏng quá trình kiểm tra, kiểm soát đồng vốn sau khi cho vay. Khi ngân hàng cho vay thì khoản cho vay cần phải được quản trị một cách chủ động để đảm bảo sẽ được hoàn trả. Theo dõi nợ là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của cán bộ tín dụng nói riêng và của ngân hàng nói chung.
Lỏng lẻo trong công tác kiểm tra nội bộ các ngân hàng: Kiểm tra nội bộ có ưu điểm nhanh chóng, kịp thời ngay khi vừa phát sinh vấn đề và tính sâu sát của người kiểm tra viên, do việc kiểm tra được thực hiện thường xuyên cùng với công việc kinh doanh. Nhưng thời gian trước đây, công việc kiểm tra nội bộ của các ngân hàng hầu như chỉ tồn tại trên hình thức…
Mặc dù công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho từng vị trí được ngân hàng đặc biệt coi trọng. Tuy nhiên, chưa mang lại hiệu quả cao. Dẫn đến trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đồng đều cho tất cả các vị trí. Các vị trí chức danh chỉ mới tập trung chuyên môn tại vị trí của mình. Trong khi một nghiệp vụ yêu cầu hoạt động của các phòng ban liên quan phối hợp chặt chẽ với nhau. Đa số các nhân viên mới được tuyển dụng sẽ được kèm cặp, đào tạo bởi các nhân viên cụ bằng việc quan sát nghiệp vụ thực tế theo thói quen mà không xuất phát từ quy trình hướng dẫn nghiệp vụ cụ thể, không hiểu rõ bản chất nghiệp vụ nên dễ xảy ra khả năng sai sót.
Cơ cấu tổ chức phòng DVKH chưa được bố trí hiệu quả. Việc không có bộ phận kiểm soát sau tại đơn vị hoạt động riêng biệt mà bố trí hai vị trí kiểm soát viên vừa thực hiện kiểm soát phê duyệt tất cả các hoạt động phát sinh tại sàn vừa thực hiện triển khai các hoạt động kinh doanh hiệu quả và vừa thực hiện công việc hậu kiểm là không đảm bảo tiến độ công việc cũng như chất lượng công việc theo yêu cầu.
Chưa có chế tài nghiêm khắc mang tính răn đe đối với các cán bộ mắc sai phạm. Do vậy các sai phạm còn bị lặp lại nhiều lần.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH THANH XUÂN 3.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân đến 2025 và tầm nhìn 2030
3.1.1. Mục tiêu tổng quát phát triển kinh doanh của ngân hàng thương mại cổphần Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân đến 2025 phần Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân đến 2025
Trong bối cảnh sự phát triển kinh tế không tách rời xu hướng hội nhập, liên kết khu vực và thế giới, tiến trình cổ phần hóa các ngân hàng thương mại nhà nước được đẩy nhanh, tăng cường đầu tư về vốn, công nghệ và nguồn nhân lực của các ngân hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng cạnh tranh. Thị trường tài chính Việt Nam sẽ mở cửa rộng hơn và cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và giữa các ngân hàng sẽ ngày càng quyết liệt. Theo đó, mục tiêu tổng quát phát triển kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh Thanh Xuân đến năm 2025 cụ thể như sau:
- Hoàn thành các mục tiêu kế hoạch hàng năm, giữ vững uy tín, thương hiệu của MB trên địa bàn.
- Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản như huy động vốn, dư nợ, phí dịch vụ… phấn đấu tăng trưởng bình quân từ 15 – 20%/năm.
- Nợ xấu dưới 1%.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ, duy trì năm trong top 03 chất lượng dịch vụ toàn hệ thống, phấn dấu dẫn đầu chỉ tiêu thu dịch vụ.
3.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phầnQuân Đội chi nhánh Thanh Xuân đến 2030 Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân đến 2030
Định hướng kinh doanh đến năm 2030 của chi nhánh Thanh Xuân bám sát định hướng chung của hệ thống MB. Theo đó, tăng trưởng kinh doanh hợp lý, phù
hợp với điều kiện thị trường. Căn cứ vào mục tiêu của Hội sở là tăng trưởng tín dụng bền vững, hợp lý, chi nhánh sẽ tập trung triển khai các giải pháp kinh doanh ưu tiên cho tăng trưởng dư nợ bền vững gắn với nâng cao hơn nữa chất lượng tín dụng; Tăng cường phát triển hoạt động dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng để tăng cường thu dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh; Tập trung thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro, lãi treo để tăng thu nhập cho ngân hàng. Tập trung phát triển KH mới, chọn lọc các KH tốt chuẩn bị tiền đề tạo sức bật trong khi nền kinh tế phục hồi, đặc biệt chuyển dịch mạnh cơ cấu kinh doanh theo hướng bán lẻ với phương châm “Sáng tạo, khác biệt và đột phá”.
3.1.3. Yêu cầu đối với kiểm soát nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ phầnQuân Đội chi nhánh Thanh Xuân Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân
Xét trên tổng thể, hoạt động kiểm soát nội bộ phải đạt được một số yêu cầu cơ bản:
- Kiểm soát nội bộ phải độc lập và khách quan trong phạm vi hoạt động của nó với chức năng kiểm tra nội bộ và chức năng kiểm soát phải được phân định rõ ràng.