5. Kết cấu của Luận văn
3.2. Giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ
Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân
Xét trên tổng thể, hoạt động kiểm soát nội bộ phải đạt được một số yêu cầu cơ bản:
- Kiểm soát nội bộ phải độc lập và khách quan trong phạm vi hoạt động của nó với chức năng kiểm tra nội bộ và chức năng kiểm soát phải được phân định rõ ràng.
- Kiểm soát nội bộ phải hoàn thiện chức năng giám sát, nhằm giúp Ban Giám đốc giám sát được việc tuân thủ chấp hành chỉ đạo việc thực thi chính sách vĩ mô của Nhà nước (các chính sách ngoại hối, chính sách tín dụng, chính sách lãi suất… và thực hiện các chỉ tiêu đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh theo quy định của Ngân hàng nhà nước, của ngân hàng TMCP Quân Đội; giám sát tính tuân thủ hoạt động theo điều lệ của Ngân hàng.
- Kiểm soát nội bộ phải có đủ điều kiện và năng lực để nhận diện và đánh giá rủi ro (đặc biệt là rủi ro tác nghiệp).
3.2. Giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ tại ngân hàng thương mại cổphần Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân phần Quân Đội chi nhánh Thanh Xuân
3.2.1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
Nguyên tắc hoàn thiện là phải xuất phát từ quan điểm của Ban giám đốc về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ tại đơn vị. Khi đó Ban giám đốc sẽ xác định
được loại hình kiểm soát phù hợp với đặc điểm kinh doanh của chi nhánh. Do vậy, cần nâng cao nhận thức của Ban giám đốc về vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ. Tổ chức và tổ chức thường xuyên các buổi hội thảo, hội nghị có sự tham gia của tất cả các các bộ nhân viên của MB Thanh Xuân để cùng trao đổi, nhận thức về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Tạo một thư mục tài liệu riêng về chuyên đề kiểm soát nội bộ và thực hiện kiểm tra nội bộ thường xuyên tới các cán bộ nhân viên về kiến thức kiểm soát nội bộ mà Ban giám sát chất lượng kiến thức là Ban giám đốc chi nhánh. Nhằm nâng cao sự hiểu biết của toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh về KSNB và duy trì thực hiện một cách có khuôn mẫu và hữu hiệu.
Phân công công việc cho các vị trí cần phù hợp với năng lực của từng người để tránh tình trạng công việc phân giao không đúng năng lực hoặc người được giao việc bị quá tải công việc dẫn đến sai sót. Sau khi giao việc, cần có sự hướng dẫn, giám sát thực hiện công việc để kiểm soát tiến độ thực hiện công việc phân giao cũng như kiểm soát sai sót phát sinh.
Tiến hành đào tạo nội bộ một cách thường xuyên cho toàn bộ cán bộ nhân viên về về các sản phẩm nghiệp vụ, quy tắc đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng liên quan đến công việc như kỹ năng khai thác thác thông tin khách hàng, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng phân tích, nhận diện được rủi ro…đặc biệt là đội ngũ nhân viên mới. Định kỳ 6 tháng một lần tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ để nắm bắt kịp thời những nhân viên còn yếu kém để có phương án hướng dẫn, đào tạo bổ sung kiến thức kịp thời. Đồng thời giúp cho các vị trí chức danh hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của từng vị trí để có sự phối hợp, hợp tác giúp nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ theo đúng quy định.
Thực hiện luân chuyển các vị trí định kỳ 6 tháng một lần nhằm ngăn ngừa tình trạng cán bộ lâu năm thông đồng, móc nối với nhau thực hiện hành vi gian lận. Đồng thời qua đó, giúp cho cán bộ nhân viên sẽ học hỏi được toàn diện các nghiệp vụ phát sinh, phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ nhân viên để có sự phân công công việc phù hợp nhất.
Để đảm bảo giữ chân được cán bộ nhân viên lâu dài, ngoài các chế độ đãi ngộ mà MB đang thực hiện, cần có sự phân giao KPI hợp lý hơn với các vị trí chức danh sao cho KPI khuyến khích người lao động có thể thực hiện được. Các khối phòng ban Hội sở có nhiều chương trình hỗ trợ kinh doanh hơn nữa giúp cho các vị trí kinh doanh tại chi nhánh có công cụ để hoàn thành chỉ tiêu và có mức thu nhập tốt hơn.
Đối với vị trí tại sàn giao dịch, do áp lực chỉ tiêu về tuân thủ quy trình, chất lượng dịch vụ, thời gian phục vụ khách hàng, do vậy nên không thực hiện phân giao chỉ tiêu kinh doanh cho các vị trí này. Còn mọi chỉ tiêu kinh doanh sàn giao dịch nên tập trung cho lực lượng bán tại Sàn là đội ngũ chuyên viên tư vấn đảm nhận. Việc chuyên môn hóa như vậy, sẽ giúp cho GDV sẽ chuyên tâm thực hiện các nghiệp vụ phát sinh đảm bảo tuân thủ đúng quy trình và chất lượng dịch vụ theo yêu cầu, giảm thiểu tối đa các sai sót phát sinh.
Về công tác lập kế hoạch: Yêu cầu từng vị trí kinh doanh phải thực hiện lập kế hoạch của riêng mình một cách cụ thể, rõ ràng, có thể đo lường được theo quy tắc SMART. Theo đó phải có con số chỉ tiêu cụ thể, kế hoạch thực hiện trong tuần, trong tháng, kết quả đã đạt được, so sách kết quả đạt được với chỉ tiêu đề ra để có biện pháp điều chỉnh kịp thời.
3.2.2. Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro
Nguyên tắc của việc đánh giá rủi ro là phải thực hiện đánh giá rủi ro đúng quy trình từ việc xác định mục tiêu, nhận dạng và phân tích rủi ro.
Cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc nhận diện, phân tích, đánh giá rủi ro đối với mọi hoạt động của đơn vị. Mở các buổi đào tạo, buổi hội thảo với sự tham gia của toàn thể các cán bộ nhân viên được thực hiện bởi các chuyên gia thuê ngoài để nhằm nâng cao kỹ năng cho cán bộ nhân viên về việc nhận diện, đánh giá, phát hiện các rủi ro tiềm tàng có khả năng phát sinh.
Nhằm tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tín dụng trong kinh doanh và dần áp dụng các chuẩn mực quản trị rủi ro theo Hiệp ước quốc tế Basel II tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Thanh xuân, cần quan tâm đến một số nội dung như sau:
Một là, tăng cường hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ trong quản trị rủi ro
tín dụng. Nâng cao trách nhiệm và vai trò kiểm tra, kiểm soát nội bộ là biện pháp để ngăn ngừa những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra. Thông qua hoạt động kiểm soát có thể phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện nghiệp vụ tín dụng. Bên cạnh đó, cần trọng tăng cường hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện, ngăn chặn những rủi ro đạo đức do cán bộ tín dụng gây ra.
Hai là, tăng cường năng lực tài chính. Để gia tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên
tổng tài sản (ETA), tăng quy mô vốn điều lệ, đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo chuẩn mực quốc tế, quy định của NHNN và tiêu chuẩn của Basel II, chi nhánh cần xác định một tỷ lệ thích hợp lợi nhuận ròng được giữ lại hàng năm, để tăng vốn điều lệ và hình thành nên một chi nhánh ngân hàng có năng lực tài chính lớn hơn. Việc gia tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu cần có lộ trình và phương pháp phù hợp với tình hình cụ thể của chi nhánh, tránh gây áp lực trong việc duy trì suất sinh lời.
Chi nhánh cần chú trọng đến việc mở rộng quy mô hoạt động, cải tiến công nghệ và nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình quản trị rủi ro giúp ngân hàng phát triển ổn định, bền vững, tận dụng lợi thế nhờ quy mô nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. Để mở rộng quy mô, chi nhánh cần xác định rõ hướng đi và hoạt động kinh doanh chính để tập trung các nguồn lực hiện có phục vụ cho mục tiêu ưu tiên này.
Ba là, xử lý các tồn đọng về tài chính. Xử lý các tồn đọng về tài chính bao
gồm xử lý nợ xấu và thoái vốn tại các tổ chức tín dụng do sở hữu chéo. Để đáp ứng các yêu cầu, chi nhánh cần đánh giá chính xác thực trạng nợ quá hạn và nợ xấu tại ngân hàng mình, xác định đúng bản chất để xử lý nợ xấu bằng việc chủ động thu hồi nợ, giảm dần nợ quá hạn (nhóm 2) và nợ xấu (từ nhóm 3 đến nhóm 5).
Cần phân loại chi tiết nợ xấu theo các tiêu chí nợ xấu do tác động khách quan, do chủ quan; phân loại theo mức độ rủi ro; phân loại nợ xấu theo các lĩnh vực nợ xấu để có các biện pháp xử lý phù hợp theo từng tiêu chí. Xây dựng kế hoạch, có lộ trình chi tiết để triển khai đảm bảo thoái vốn đúng quy định, góp phần tạo môi trường lành mạnh cho hoạt động ngân hàng, hạn chế rủi ro do sự chi phối qua sở hữu chéo, giúp ngân hàng hoạt động an toàn hơn.
Bốn là, cải tiến quy trình quản trị rủi ro tín dụng. Quy trình quản trị rủi ro
phải được thực hiện đối với riêng từng rủi ro và đối với toàn bộ danh mục rủi ro. Sau khi xác định được các cấp độ rủi ro, chi nhánh phải thực hiện các biện pháp kiểm soát với mức độ ưu tiên dựa trên các cấp độ rủi ro khác nhau, biện pháp kiểm soát có thể là thiết lập quy trình đánh giá rủi ro, hướng dẫn, biểu mẫu, quy định...
Nhưng để đảm bảo mang lại lợi ích tối đa cho ngân hàng; chi nhánh cần kết hợp thêm phương pháp đánh giá lợi ích. Tương tự như việc kiểm soát rủi ro thì mục đích của hệ thống quản lý chất lượng cũng phải mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng như: Nâng cao chất lượng, rút ngắn tiến độ, giảm chi phí… thì chi nhánh cũng cần phải thực hiện biện pháp đánh giá lợi ích, để xem các tài liệu sẽ thiết lập ra có mang lại lợi ích xứng đáng không và lợi ích ở mức nào thì chi nhánh cần thành lập tài liệu để kiểm soát.
Phương pháp đánh giá lợi ích được thiết lập cũng giống như phương pháp, quy trình đánh giá rủi ro nhưng phương pháp này chi nhánh chỉ đánh giá dựa trên 2 yếu tố đó là:
Lợi ích mang lại (kết hợp giữa các lợi ích về chất lượng, tiến độ và chi phí)
Tần suất lặp lại (bao lâu thực hiện công việc này 1 lần).
Tương tự như đánh giá rủi ro, chi nhánh sẽ lập ra được ma trận lợi ích, các cấp độ của lợi ích và sau đó là kết hợp giữa cấp độ rủi ro và lợi ích. Có như vậy hệ thống tài liệu mới được thiết lập trên cơ sở khoa học và tinh gọn nhất.
Với phương pháp này sẽ giúp ngân hàng kiểm soát được các rủi ro của tất cả các hoạt động; đồng thời cũng giúp tối giản hóa hệ thống tài liệu và nâng cao hiệu quả nhờ sự kết hợp với đánh giá lợi ích.
3.2.3. Tăng cường các hoạt động kiểm soát
Việc tuân thủ các nguyên tắc phân công phân nhiệm, nguyên tắc bất kiêm nhiệm và nguyên tắc ủy quyền phê chuẩn phải được thực hiện nghiêm túc từ ban giám đốc đến các phòng ban. Các bước của thủ tục kiểm soát trong quá trình kiểm tra tất cả các hoạt động nghiệp vụ phải được thực thi nghiêm túc, đầy đủ. Nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cán bộ trong mọi hoạt động kiểm soát.
Nguyên tắc bất kiêm nhiệm, chi nhánh cần phải thực hiện một bộ phận kiểm
soát sau tại chi nhánh thực hiện công việc kiểm tra, kiểm soát lại toàn bộ chứng từ giao dịch phát sinh trong ngày độc lập với giao dịch viên và kiểm soát viên. Giám đốc dịch vụ phải thực hiện kiểm tra đột xuất thường xuyên các hoạt động kho quỹ tại trụ sở chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc từ số liệu thực tế với sổ sách, kiểm tra lại chứng từ, sổ sách ghi chép để tạo thói quen tuân thủ cũng như phát hiện sai sót, gian lận một cách kịp thời.
Đối với hoạt động tín dụng: Cán bộ tín dụng thực hiện kiểm tra thường xuyên năng lực tài chính của khách hàng, kiểm soát dòng tiền, các khoản nợ liên đới bằng việc kiểm tra tình hình hoạt động thực tế của khách hàng thường xuyên. Qua đó thu thập những thông tin về tình hình tài chính của khách hàng một cách kịp thời để có biện pháp xử lý, cơ cấu đầu tư, hạn mức của khách hàng đảm bảo an toàn vốn. Đối với các khoản nợ được đảm bảo tài sản bởi bên thứ ba hoặc tài sản đảm bảo thuê kho bởi bên thứ ba, đặc biệt coi trọng khâu kiểm soát hồ sơ pháp lý của người đại diện pháp luật bên thế chấp cũng như phải có biện pháp kiểm soát tài sản đảm bảo thuê kho lưu trữ.
Thực hiện luân chuyển đối với CBTD và lãnh đạo phó phòng như luân chuyển địa bàn, CBTD từ phòng giao dịch này sang phòng giao dịch khác, từ chi nhánh sang phòng giao dịch, từ phòng giao dịch vào chi nhánh. Luân chuyển định kỳ tối thiểu, sáu tháng một lần. Việc này sẽ đảm bảo tránh được gian lận, tránh lạm dụng chức trách nhiệm vụ gây khó khăn cho khách hàng để đòi hỏi khách hàng quà cáp, kết quả kiểm soát khách hàng và sẽ khách quan. Việc kiểm tra, đánh giá được chủ quan, toàn diện, phản ánh đúng thực trạng hoạt động kinh doanh của khách hàng và chất lượng tín dụng để kiểm soát tốt món vay, đưa ra những giải pháp hiệu quả, giảm nợ xấu. Trưởng phòng tín dụng chủ động, điều hành, phân công, sắp xếp, bố trí, điều chỉnh, nhân sự trong phòng tuân thủ nguyên tắc “rõ người, rõ việc, rõ trách nhiệm”. Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay, quản lý dòng tiền.
Thường xuyên kiểm tra công tác thu nợ của Tổ thu nợ bằng việc họp định kỳ hàng tháng báo cáo tình hình thu nợ.
CBTD, cán bộ kiểm soát phải thực hiện kiểm tra, kiểm soát dòng tiền vay ra từ ngân hàng, xem xét việc giải ngân vốn vay có chuyển thanh toán lẫn nhau không, có liên quan đến hạn trả nợ của khách hàng vay liên quan khác không, có đảo nợ không. Nhóm khách hàng liên quan, một khách hàng vay có quan hệ tín dụng tại nhiều NHTM khác. Đánh giá khả năng tài chính của từng khách hàng, từ đó đánh giá tiềm lực tài chính của nhóm khách hàng đó, kiến nghị Chi nhánh có biện pháp xử lý, điều chỉnh cơ cấu đầu tư đảm bảo an toàn. Khách hàng có nợ đã XLRR bằng nguồn dự phòng, cần chú ý việc đôn đốc thu hồi của chi nhánh, cho vay mới và triển vọng phát triển của doanh nghiệp để đầu tư mới.
3.2.4. Tăng cường hệ thống thông tin và truyền thông
Nguyên tắc hệ thống thông tin và truyền thông là phải nhanh, chính xác, kịp thời, đáp ứng được yêu cầu quản lý và kiểm soát.
Hệ thống thông tin kế toán vẫn còn hạn chế trong quy trình kiểm soát luân chuyển chứng từ chưa nhấn mạnh vai trò kiểm soát nghiệp vụ trong việc kiểm soát lại, chưa thiết lập báo cáo riêng cho Chi nhánh.
Tăng cường hệ thống thông tin kế toán:
Luân chuyển kiểm soát chứng từ, đối với việc kiểm tra căn cứ của các bút toán hạch toán, bộ phận hậu kiểm chỉ chịu trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện trên máy của GDV, GDV chịu trách nhiệm kiểm tra những hồ sơ đi kèm làm căn cứ thực hiện để vừa đảm bảo được yêu cầu của KSNB, lại vừa tăng năng suất lao động, nâng cao được hiệu quả hoạt động, quy định rõ trách nhiệm của từng bộ phận trên một giao dịch.
Hệ thống báo cáo kế toán, Ban giám đốc nên yêu cầu đối với từng phòng ban, từng mảng nghiệp vụ bổ sung thêm một số báo cáo. Theo yêu cầu quản lý, hoạt động nghiệp vụ tại Chi nhánh thì có thể có những mẫu báo cáo riêng để có được thông tín đầy đủ về ba mảng dịch vụ, huy động vốn, cho vay.
Tăng cường ứng dụng công nghệ từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 trong hoạt động truyền thông của MB Thanh Xuân. Hiện nay việc sử dụng các kênh