TẾ CỦA
VIETTEL TẠI CAMPUCHIA 2.3.1. Thành tựu
a. Về mức độ thâm nhập
Metfone sau một thời hoạt động tại Campuchia đã mang lại nhiều đóng góp to
lớn như tăng trưởng mật độ thuê bao di động từ 25% lên tới 120%. Tỷ lệ thuê bao data tăng từ 0% lên hơn 60% xấp xỉ mức tiêu dùng data ở các nước phát triển. Theo thống kê của Viettel, hiện tại Metfone có khoảng 10 triệu thuê bao đang sử dụng đóng
góp khoảng 500 triệu USD tiền thuế cho chính phủ Campuchia giúp cho 3.000 lao động trực tiếp và khoảng 30.000 gia đình khác có công ăn, việc làm ổn định. Theo báo cáo thường niên của Tập đoàn Viettel Global, Metfone chiếm lĩnh 41,3% thị trường viễn thông Campuchia với doanh thu dịch vụ tăng trưởng 18%, LNST tăng trưởng 39%, là thị trường đầu tiên của Viettel triển khai 5G.
b. Về lợi nhuận
Sau 10 năm hoạt động tại Campuchia, Metfone được đánh giá là một trong những thị trường mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho Tập đoàn Viettel Global. Campuchia được biết đến là thị trường nước ngoài đầu tiên của Viettel mang về lợi nhuận lũy kế gần 300 triệu USD, hoàn vốn gấp gần 6 lần vốn đầu tư ban đầu. Theo báo cáo thường niên của Viettel Global trong 9 tháng đầu năm 2019, Metfone tăng trưởng 91% đạt hơn 4.800 tỷ doanh thu và 672 tỷ đồng LNST với thu nhập trước
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
a. Hoạt động kinh doanh kém hiệu quả của công ty mẹ
Năm 2016, do hoạt động kinh doanh kém hiệu quả và không đạt được doanh thu tại Campuchia như kì vọng, Viettel dự định xem xét dừng đầu tư tại quốc gia láng
giềng để huy động vốn cho các dự án toàn cầu khác sau khi Tập đoàn Viettel Global báo cáo mức tăng trưởng thu nhập thấp nhất kể từ năm 2012. Trong đó, năm 2015, Viettel Global đạt doanh thu 660 triệu USD, lợi nhuận ròng giảm xuống còn 22 triệu USD - mức thấp nhất kể từ năm 2012 điều này ảnh hưởng vô cùng mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của Metfone. Theo Phnom Penh Post (2016), Viettel đã lặng lẽ tìm kiếm các nhà đầu tư mua mảng kinh doanh tại Campuchia. Tập đoàn đã cố gắng tìm nhà đầu tư cho Metfone một thời gian do hoạt động kinh doanh không mấy sáng sủa.
b. Sản phẩm không mang tính cạnh tranh
Có thể nói các sản phẩm, dịch vụ của Tập đoàn Viettel khi ra mắt thị trường Campuchia không mang tính cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường, bởi lẽ khi thâm nhập thị trường mới, Viettel mang đến các sản phẩm, dịch vụ mà các nhà mạng trong và ngoài đất nước Campuchia đã và đang kinh doanh. Điều này dẫn đến một bất lợi cho Tập đoàn là rất khó thu hút khách hàng chuyển sang sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của Metfone. Trong khi đó, Metfone cũng rất khó để cạnh tranh về giá với các nhà mạng khác vì Tập đoàn Viettel đã dồn hầu hết các nguồn lực cho các vấn đề về vốn, cơ sở hạ tầng, nhân lực... khi quyết định đầu tư GF sang thị trường Campuchia.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Từ hạn chế của Viettel tại thị trường Campuchia, có thể thấy vấn đề xuất phát từ 3 nguyên nhân chính:
Thứ nhất, Viettel không có lợi thế trong việc cạnh tranh trên sân của
Campuchia so với nhà đầu tư nước ngoài khác, Viettel không có nhiều lợi thế vì thiếu
là thị trường độc quyền duy nhất nhà cung cấp dịch vụ di động, vốn là doanh nghiệp nhà nước. Do đó, điện thoại di động này nhà cung cấp mạng đã nhận được sự bảo vệ từ Bộ Bưu chính và Viễn thông. Sau khi được Viettel cấp phép cung cấp dịch vụ VoIP, Chính phủ Campuchia đã cấp phép cho 9 nhà cung cấp dịch vụ di động khác để kinh doanh dịch vụ điện thoại di động. Chỉ mất 6 tháng để thị trường viễn thông Campuchia chuyển đổi từ thị trường độc quyền sang thị trường cạnh tranh. Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng liên tục. khi thâm nhập thị trường điện thoại di động Campuchia, Viettel đã phải đối mặt với cùng với ba nhà khai thác lớn khác chiếm 95% thị phần.
Thứ hai, thị trường liên tục thu hẹp và đi đến mức bão hòa khi xã hội ngày
càng hiện đại hóa, công nghiệp hóa. Các tính năng thông thường của điện thoại di động như sms, gọi điện, nhận cuộc gọi dần được thay thế bằng các công cụ của các mạng xã hội, ứng dụng liên lạc như facebook, zalo, hangout... Điều đó có nghĩa là cánh cửa thâm nhập thị trường đã bị thu hẹp. Như vậy, để cạnh tranh trên thị trường này, Viettel không những cần có các chiến lược để thu hút nhiều khách hàng tiềm năng mà còn phải cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Hơn nữa, khi thị trường dần đi đến bão hòa, điều quan trọng là Metfone phải thu hút khách hàng của các nhà mạng khác. Đây là một câu hỏi lớn đối với Viettel để tồn tại và phát triển tại thị trường Campuchia.
Thứ ba, công tác nghiên cứu thị trường còn chưa kỹ càng, để lại nhiều lỗ
hổng
như sản phẩm thâm nhập thị trường còn chưa phù hợp khiến doanh nghiệp mất nhiều thời gian để tranh giành thị phần. Cũng từ nguyên nhân sản phẩm chưa tối ưu khiến doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều về giá với các đối thủ khác do đó làm cho tốc độ tăng trưởng doanh thu còn khá chậm.
TÓM TẮT CHƯƠNG II
Áp dụng những cơ sở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế, chương II làm rõ thực trạng thâm nhập thị trường Campuchia của Viettel. Được biết đến là một trong những doanh nghiệp nhà nước đầu tiên đi đầu tư tiên phong tại thị trường nước ngoài, năm 2006 Viettel bắt đầu rót vốn đầu tư sang thị trường quốc gia láng giềng. Đến năm 2009 Metfone của Viettel tại thị trường Campuchia chính thức được thành lập. Bên cạnh những thành công Metfone cũng gặp không ít những khó khăn, thách thức.
Về việc lựa chọn Campuchia là thị trường mục tiêu để thâm nhập, Viettel đã đánh giá môi trường kinh doanh tại quốc gia này là vô cùng phù hợp với Tập đoàn. Theo nhận định của Viettel, các thị trường tiềm năng và màu mỡ về viễn thông đã không còn chỗ đứng cho doanh nghiệp bởi lẽ thị phần của các thị trường tại những quốc gia phát triển đã bị chiếm chỗ bởi các doanh nghiệp, tập đoàn Viễn thông hàng đầu thế giới. Do đó việc lựa chọn đầu tư sang các quốc gia đang phát triển là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì đây là một thị trường khó, với thu nhập trung bình của người dân không cao, phần lớn khách hàng là nông dân-một đối tượng vô cùng nhạy cảm về giá do đó Viettel khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên bên cạnh những thách thức, Campuchia cũng là thị trường hứa hẹn nhiều cơ hội cho Viettel vì tại các thị trường này chưa có nhiều các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp mạng trước đó hầu hết đều là các doanh nghiệp trong nước với tiềm lực cạnh tranh không cao do đó Viettel có thể dễ dàng chiếm lĩnh thị phần thông qua các chiến
lược Marketing-mix, chiến lược STP.
Có thể nói, Viettel quyết định đầu tư GF trong bước đầu thâm nhập thị trường Campuchia là một bước đi táo bạo của Tập đoàn. Tuy nhiên cũng nhờ vào sự quyết đoán cũng như những cố gắng nỗ lực của mình Viettel đã xây dựng và thành lập một Metfone với nhiều thành tựu ấn tượng.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA VIETTEL
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL
Sau gần 30 năm hình thành và phát triển, Viettel hiện là doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam và định hướng trong giai đoạn tới Viettel sẽ trở thành một Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao.
Thận trọng, chắc chắn trong việc lựa chọn, quyết định xúc tiến, mở rộng thị trường mới khi có cơ hội. Bên cạnh việc tìm kiếm mở rộng đầu tư thêm thị trường mới, Viettel Global nghiên cứu các phương án đầu tư, mua bán sát nhập với các công
ty công nghệ phù hợp với định hướng phát triển của Viettel Global và các công ty thị trường để đa dạng hoá hệ sinh thái sản phẩm và dịch vụ, củng cố lợi thế cạnh tranh cho các thị trường hiện tại.
Đứng trước những cơ hội - thách thức của thế giới hay khu vực, những thuận lợi - khó khăn đến từ bên ngoài hay nội tại, vượt lên những rào cản cạnh tranh từ các đối thủ, Tổng Công ty Viettel Global phấn đấu hoàn thành mục tiêu mở rộng thị trường với các tín hiệu tích cực và bền vững.
- về tốc độ tăng trưởng: Định hướng của Viettel đến năm 2030 là duy trì tốc độ
tăng trưởng 10-15%, tiếp tục dẫn đầu Việt Nam, Lào, Campuchia về Viễn thông và Công nghiệp công nghệ cao với các chỉ số cụ thể được đặt ra đó là: tỉ trọng doanh thu viễn thông và CNTT chiếm 55%; công nghiệp công nghệ cao chiếm 25%, đầu tư đổi mới, sáng tạo chiếm 10% và lĩnh vực truyền thống là 10%.
- về phát triển thị trường, về phát triển công nghệ: Riêng đối với Metfone tại
thị trường Campuchia, Viettel định hướng công ty luôn duy trì vị trị tiên phong
tại quốc gia này. Ngoài ra, Metfone cũng được định hướng tiếp tục đẩy mạnh chuyển dịch số trong công tác quản lý nhằm tối thiểu hóa chi phí, tăng hiệu quả hoạt động; thúc đẩy phát triển thuê bao Data, thuê bao thành thị. Với mục tiêu tối đa hóa doanh thu và mức tăng trưởng tốt Metfone định hướng tiếp tục
- về nguồn nhân lực: Metfone định hướng tiếp tục tinh gọn nhân sự để tối thiểu
hóa chi phí, nhất là đối với cán bộ nhân viên người Việt Nam làm việc tại Campuchia. Để thực hiện các công việc liên quan đến giám sát, tư vấn, quản lý về CNTT, kỹ thuật, kinh doanh Metfone có thể thực hiện thuê ngoài các đơn
vị có kinh nghiệm, có công cụ hỗ trợ tốt và có nền tảng công nghệ.
Trong thời gian tới, Viettel định hướng phải dẫn đầu trong cuộc cách mạng công nghệ số với vai trò dẫn dắt và lan tỏa cả về nghiên cứu sản xuất, sản phẩm công nghệ, mô hình kinh doanh, dịch vụ. Viettel cũng tiếp tục duy trì mô hình kiểu mẫu về
doanh nghiệp nhà nước, nhận thực hiện các việc khó mang sứ mệnh quốc gia. 3.2. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA VIETTEL 3.2.2. Giải pháp từ phía doanh nghiệp
3.2.2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm
Trong môi trường cạnh tranh quốc tế khốc liệt hiện nay, để hấp dẫn được người
tiêu dùng thì một trong những vấn đề quan trọng là Metfone cần nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ cụ thể
- Nâng cao chất lượng vật lý, kỹ thuật của dịch vụ: Việc nâng cao chất lượng
dịch vụ với mục đích cuối cùng là cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất xét dưới các góc độ: thời gian và tốc độ truy cập, tỷ lệ an toàn, tỷ lệ lỗi dịch vụ (chất lượng âm thanh, hình ảnh được truyền đi, tỷ lệ mất liên lạc...). Đặc biệt đối với thị trường Campuchia thường xuyên xảy ra tình trạng thiếu điện, mất điện kéo dài, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sử dụng mạng viễn thông. Vấn đề này có thể khắc phục được thông qua việc ứng cứu mất điện và tăng cường về số lượng máy nổ để khách hàng có thể thiết lập liên lạc với chất lượng tốt nhất, đồng thời khách hàng ở các khu vực khác nhau có thể truy cập tới các loại hình dịch vụ và liên lạc với nhau một
lưới, bảo đảm cung đáp ứng được cầu, tránh tình trạng nghẽn mạng trong giờ cao điểm
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Thứ nhất, hoạt động trước bán hàng
(tiếp thị, quảng cáo) đây là bước đầu tiên tạo lập hình ảnh của Metfone dưới con mắt khách hàng. Tăng cường công tác thông tin tuyên truyền, đặc biệt là giới thiệu về các dịch vụ mới và dịch vụ cộng thêm của Metfone. Thứ hai, hoạt
động bán hàng giao kết cung cấp dịch vụ cần phải đơn giản hóa các thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian chấp nhận dịch vụ, thời gian đối với dịch vụ sửa
chữa để đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh và tiện lợi nhất. Thứ ba, hoạt động hậu mãi chăm sóc khách hàng tính và thu cước cần đảm bảo chính xác, nhanh gọn, khắc phục lỗi hệ thống như cần giảm thiểu các bước trung gian trong quy trình xử lý nhằm khôi phục dịch vụ cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất, giải đáp thắc mắc thông qua việc thiết lập các trung tâm, đường dây
nóng, số điện thoại chăm sóc khách hàng.
- Đa dạng hóa dịch vụ: Đa dạng hóa dịch vụ có thể thực hiện được thông qua
áp dụng các giải pháp kỹ thuật mới và công nghệ mới, cho phép Metfone có thể cung cấp đa dạng dịch vụ cho người sử dụng, xây dựng các gói cước cho khách hàng ở các nước Đông Dương mở rộng tập khách hàng của doanh nghiệp. Đồng thời, Metfone cũng cần triển khai và ứng dụng có hiệu quả hơn nữa các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm đem lại nhiều tiện ích cho người sử dụng
hơn. Từ đó mở rộng phạm vi, đối tượng sử dụng và cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó, khách hàng tại thị trường Campuchia phần lớn rải rác ở các vùng nông thôn, Metfone cần có biện pháp gợi mở và kích thích nhu cầu của khách hàng ở các vùng nông thôn để họ hiểu về sự thuận tiện của các loại hình dịch vụ khác nhau và nghiên cứu mở rộng các dịch vụ ở các vùng này thông qua mạng lưới đại lý, ki-ốt. Cụ thể, Viettel có thể đa dạng hóa dịch vụ bằng cách triển khai các hoạt động sau:
Thứ hai, mạnh dạn đầu tư, mua sắm thêm máy móc trang thiết bị công nghệ
hiện đại, góp phần đa dạng hóa các loại hình dịch vụ đồng thời giảm chi phí cho sản xuất sản phẩm dịch vụ.
Thứ ba, thay đổi cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu hiện nay của
khách hàng. Đồng thời tạo ra một số dịch vụ mới có tính chất gợi mở nhu cầu đặc biệt đối với dịch vụ giá trị gia tăng, tổng công ty cần nghiên cứu để đưa ra nhiều loại hình dịch vụ sản phẩm.
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách giá cả
Giá cả là một nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu dùng dịch vụ. Mức giá tối ưu là mức giá có thể đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và đạt được các mục tiêu mà công ty đề ra. Đặc biệt với một quốc gia đang phát triển như Campuchia,
người tiêu dùng thường rất nhạy cảm về giá. Metfone cần đề ra chính sách giá hợp lý
để đạt được mục tiêu trong kinh doanh.
❖ Để xây dựng chính sách giá cước linh hoạt Metfone cần quan tâm một số vấn đề sau:
- Các yếu tố ảnh hưởng đến giá: các yếu tố đầu vào, tiến bộ khoa học công nghệ
và quan hệ cung cầu trên thị trường.
- Tình hình cạnh tranh trên thị trường nước ngoài những tác động của xu hướng
biến động giá cước trên thị trường thế giới
- Giá cước đưa ra phải phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng và thúc đẩy cạnh tranh công bằng
❖ Để xây dựng chính sách giá cước hợp lý Metfone có thể sử dụng một số giải pháp sau:
- Xác định mức tài chính có thể chi trả cho hoạt động kinh doanh để từ đó triển khai chính sách hợp lý và tiết kiệm chi phí kinh doanh dịch vụ
- Tìm hiểu và thiết lập giá cước cạnh tranh hơn các nhà mạng khác trên thị trường tạo lợi thế cạnh tranh cho Metfone trong quá trình thu hút khách hàng.
3.2.2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối
Muốn tiêu thụ được sản phẩm trước hết phải thiết lập được hệ thống kênh phân
phối hợp lý, thích hợp với từng loại sản phẩm dịch vụ của công ty, từng đoạn thị