4. Phương pháp nghiên cứu
2.3 Thực trạng quản trị bán hàng tại công ty ICT
Bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần có một mục tiêu kinh doanh thường sẽ
diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định. Theo đó, các cá nhân trong tổ chức sẽ hướng đến để thực hiện. Đối với công ty ICT các mục tiêu bán hàng sẽ được đề ra trong các cuộc họp thường niên tháng, quý, năm. Và bất cứ nhân viên bán hàng nào cũng đều muốn thực hiện tốt hơn mục tiêu được đề ra ban đầu. Cuối mỗi chu kì đây sẽ là cơ sở để có thể căn cứ xây dựng mục tiêu trong giai đoạn mới.
Quá trình xây dựng mục tiêu được Ban lãnh đạo tạo dựng theo cùng kì trong những năm kinh doanh trước đó và tình hình thị trường, kinh tế hiện tại đang diễn ra. Ví dụ: Mục tiêu trong bán hàng trong tháng 3 năm 2020 được xây dựng dựa trên những điều kiện về thị trường, khách hàng, tình hình kinh tế,... do tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp Ban lãnh đạo đưa ra những dự đoán nhận định về khả năng kinh doanh trong tháng và đồng thời đối chiếu với kết quả đã thực hiện được trong tháng 1 năm 2019 để đưa ra phương án xây dựng mục tiêu phù hợp nhất, qua đó công ty nhận định mục tiêu kinh doanh trong tháng 3 là Tăng chạy sản lượng tiêu thụ 9000 tấn nhựa 60/70 và 300 tấn nhựa PM&MC, nhờ đó có thể giúp giảm thiểu tối đa sự ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận.
Tiếp theo đó, bộ phận kinh doanh sẽ nắm bắt và xem xét khả năng thực hiện và phản hồi lại cho Tổng Giám Đốc để có thể biết được các khó khăn dự đoán khi thực hiện (thị trường, sản phẩm, đối thủ, tài chính, nhân sự, ...), các yêu cầu, đề xuất của Khối phòng lên Ban Tổng Giám Đốc để thực hiện mục tiêu đó.
Trưởng phòng kinh doanh sẽ họp cùng với lực lượng bán hàng, cùng đánh giá
kết quả thực hiện mục tiêu chung của phòng cũng như của mỗi cá nhân trong năm vừa qua rồi căn cứ vào mục tiêu kinh doanh đã nhận từ Tổng Giám Đốc để các nhân viên bán hàng có nhận định về mục tiêu riêng của mỗi người. Trường phòng kinh doanh có nhiệm vụ xem xét và đánh giá mục tiêu kinh doanh của mỗi nhân viên bán hàng và hiệu chỉnh cho phù hợp. Sau đó, khối kinh doanh sẽ tổng hợp lại, trình lên
Nhìn chung quá trình xây dựng mục tiêu tại công ty ICT diễn ra tuần tự và có
sự nhất quán, phù hợp với tình hình kinh doanh thực tiễn của công ty. Việc bám sát theo diễn biến tình hình thị trường cũng như kinh tế đang biến động giúp công ty linh hoạt trong công tác bán hàng cũng như giảm thiểu được tối đa rủi ro mà công ty sẽ gặp phải.
2.3.2 Hoạch định chiến lược bán hàng
Nhà quản trị bán hàng cần hiểu và nắm rõ được các vấn đề về chiến lược để qua đó có thể huấn luyện đội ngũ nhân viên của mình thực hiện theo những hoạch định chiến lược kinh doanh đã đề ra nhằm giảm thời gian thực hiện cũng như tối ưu hóa được hiệu quả đạt được, đồng thời hướng dẫn nhân viên rút ngắn được thời gian bán hàng cũng như phản ánh thái độ của người mua. Quá trình hoạch định chiến lược
của công ty diễn ra theo 9 bước:
- Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường - Bước 2: Phân tích các yếu tố nội bộ
- Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức - Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn - Bước 5: Phân tích chiến lược khả thi
- Bước 6: Lựa chọn chiến lược tối ưu - Bước 7: Tổ chức thực hiện chiến lược - Bước 8: Kiểm tra và đánh giá kết quả - Bước 9: Lặp lại tiến trình hoạch định
Qua đó, Ban lãnh đạo công ty xác định được chiến lược bán hàng phù hợp khi áp dụng là chiến lược gia tăng giá trị, chú trọng đến quyền lợi của khách hàng làm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Chiến lược này được truyền tải đến mỗi cá nhân nhân viên trong quá trình làm việc cũng như thông qua buổi gặp gỡ với
Hình 2.10 Tỷ lệ ý kiến hiểu biết về chiến lược bán hàng đang áp dụng
Nhân viên bán hàng
■ Bán hàng tư vấn ■ Gia tăng giá trị
■ Bán hàng cá nhân ■ Bán hàng theo nhóm
Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 2.1
Tuy nhiên theo khảo sát của tác giả thực trạng nhân viên bán hàng chưa nắm vững được chiến lược mà tổ chức đề ra và đồng thời có những cách nhìn nhận chiến lược khác. Cụ thể chiến lược gia tăng giá trị chỉ chiếm 17% sự đồng tình của số người tham gia khảo sát. Đa số đều nhận định đây là chiến lược bán hàng cá nhân với 58% hay chiến lược bán hàng theo nhóm với 25%. Việc không thống nhất giữa tư tưởng và chiến lược ban lãnh đạo đề ra với nhân viên sẽ gây ảnh hưởng đến định hướng phát triển để đi đến mục tiêu của tổ chức.
2.3.3 Tổ chức lực lượng bán hàng
Sơ đồ 2.11: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng phòng kinh doanh của công ty ICT
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty ICT
Đặc trưng của ngành Nhựa đường là sẽ phục vụ bán sản phẩm cho các nhà thầu thi công các dự án trên diện rộng với vị trí được phân bố rộng khắp ba miền đòi
hỏi công ty cần tổ chức cơ cấu lực lượng có thể quản lý được bao quát thị trường trên diện rộng và theo sát được hoạt động triển khai thi công từ các nhà thầu xây dựng. Có thể thấy rằng công ty đang thực hiện tổ chức lực lượng bán hàng theo cơ cấu địa lý để đáp ứng nhu cầu của tập khách hàng mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Ưu điểm khi sử dụng cơ cấu này là các nhân viên bán hàng được giao phụ trách một khu vực riêng ( Bắc, Trung, Nam) và họ có toàn quyền quyết định kinh doanh sản phẩm của công ty trong khu vực ấy. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại những nhược điểm: Cơ cấu này sẽ không quy định cụ thể cá nhân mỗi nhân viên sẽ phục vụ một nhóm loại sản phẩm chính nên dễ gây nên hiện tượng chồng chéo công việc đồng thời sẽ khó quản lý theo chiều thống nhất.
2.3.3.2 Quy mô lực lượng bán hàng
Tại công ty ICT, Ban lãnh đạo sử dụng phương pháp khối lượng công việc để
xác định quy mô cho lực lượng bán hàng. Bao gồm:
- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hàng năm. - Xác định tần xuất tiếp xúc cho từng nhóm khách hàng
- Xác định tổng khối lượng công việc trong 1 năm bằng cách nhân số khách hàng trong nhóm quy mô với tần xuất tiếp xúc tương ứng.
- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện trong 1 năm.
- Xác định số nhân viên bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong 1 năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một nhân
viên bán
hàng có thể thực hiện.
Nhân viên bán hàng 0%
■ Quán tải, cần bổ sung nhân viên ■ Vừa sức ■ Quá ít, thừa nhiều thời gian
Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 2.1
Kết quả khảo sát đối nhân viên kinh doanh cho thấy rằng 75% nhân viên nhận
định công việc hiện nay đang quá tải và cần bổ sung thêm nhân viên . Cụ thể, theo số liệu từ phòng kinh doanh hiện nay công ty ICT đang giao dịch với 201 đối tác bao
nước ngoài (04 khách hàng Lào, 01 khách hàng Campuchia) trong đó có 25 khách hàng thuộc nhóm quy mô lớn cần gặp gỡ với tần xuất khoảng 36 lần/ năm (Đây là những khách hàng thực hiện thi công những dự án lớn với lượng nhựa đường tiêu thụ trên 700 tấn nhựa/1 dự án), 135 khách hàng thuộc nhóm quy mô vừa với lượng nhựa tiêu thụ 200-700 tấn/ 1 dự án sẽ cần gặp với tần suất khoảng 24 lần/ năm và 41
khách hàng thuộc nhóm quy mô nhỏ cần gặp với tần suất khoảng 12 lần trên năm (Đây thường là những công ty thương mại với mức nhựa tiêu thụ dưới 200 tấn/ 1 dự án). Như vậy, ICT cần số lượng bán hàng đủ để thực hiện 4632 lượt tiếp xúc. Trong đó một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được 200 lượt tiếp xúc do đó lượng nhân
viên bán hàng cần có đủ để đáp ứng với mức khối lượng công việc như trên là khoảng
23 nhân viên.
Nhưng thực tế, số lượng nhân viên bán hàng đang làm việc tại công ty hiện nay chỉ ở mức 12 nhân viên. Có thể thấy với quy mô lực lượng bán hàng mà công ty
đang có chưa thể đáp ứng được toàn bộ khối lượng công việc. Điều này làm cho nhân viên bị quá tải gây áp lực khiến kết quả đem lại chưa tối ưu.
Hiện nay công ty đang phát triển thêm nhiều sản phẩm như nhũ tương, nhựa MC3000,... cùng với lực lượng bán hàng hiện nay sẽ gây nên hiện tượng thiếu. Thiếu
là do việc giao cho một nhân viên phụ trách cùng lúc nhiều loại sản phẩm trong một khu vực địa lý khiến cho công việc bị chồng chất đem lại kết quả không tốt cho doanh nghiệp và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.
2.3.3.3 Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty
Hiện nay công ty thực hiện chế độ lương cố định theo tháng nhờ vậy mà nhân
viên biết được thu nhập của họ là ổn định dù kết quả bán hàng bị thụt giảm trong tháng đó. Bên cạnh đó nhân viên kinh doanh có ba chế độ lương bao gồm lương cứng, lương mềm và lương năng suất vì thế mà nhân viên cũng có thể chủ động với
nhập bình quân của các công ty kinh doanh khách trong cùng một lĩnh vực thì đây là mức thu nhập tương đối cao. Chính sách tính lương thưởng của công ty phụ thuộc
vào tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu của mỗi phòng kinh doanh. Cụ thể:
- Mức thưởng phòng miền Bắc khi hoàn thành chỉ tiêu = 0.4% x Ket quả lợi nhuận cá nhân
- Mức thưởng phòng miền Trung khi hoàn thành chỉ tiêu = 0.7% x Kết quả lợi nhuận cá nhân
- Mức thưởng phòng miền Nam khi hoàn thành chỉ tiêu = 0.5% x Kết quả lợi nhuận cá nhân
Hệ số lương thưởng được tính toán dựa trên đóng góp của mỗi cá nhân vào công tác bán hàng và thu về kết quả cho công ty đồng thời được Tổng giám đốc cân đối với chi phí hoạt động để đưa ra được hệ số tối ưu nhất. Sở dĩ có sự khác nhau trong hệ số tính thưởng là do sự khác nhau về bản chất thị trường tiêu thụ từng vùng:
Thị trường miền Trung có đặc trưng là nhỏ và số lượng dự án ít nên kết quả luôn thấp nhất trong 3 miền, tương tự thị trường miền Bắc có ưu thế hơn về sự bao phủ cũng như mật độ các dự án dày đặc nên nhờ đó luôn thu về kết quả cao nhất. Việc Tổng Giám Đốc tính toán hệ số thưởng khác nhau giúp tạo nên tính công bằng khi so sánh điều kiện kinh doanh giữa các vùng.
Chính sách lương thưởng
■ Phù hợp và nên duy trì ■ Nên thay đổi ■ Không quan tâm
STT Họ và tên Chức vụ
Lương cơ bản (Dùng để tính bảo
hiểm)
Lương theo thâm niên làm việc
Lương theo hiệu suất làm việc KPI tháng 4 Phụ cấp Phúc lợi Ngày công thực tế Tổng thu nhập Năng lực nghê (Thưởng doanh số/thưởng kết quả
công việc)
Ăn trưa Khác Ngày lễ( 30/04- 01/05) Khác Bậc Thành tiên 1 2 3 4.1 4.2 ________4.3________ 4.4 4. 5 4.6 4. 7 5 6= (3+4.2+4.4+4.5+4.6+4.7) _________x5/(26)_________ 1 Nguyễn Anh Đức___________ Trưởng phòng 20.000.000 3 2.000.000 22.000.000 780.000 0 500.000 0 26 23.280.000
2 Tạ Tuấn Nghĩa Trưởng phòng 20.000.000 3 2.000.00
0 22.000.000 780.000 0 500.000 0 26 23.280.000 3 Lê Huyên Nhung_________ Trưởng phòng 20.000.000 3 2.000.00 0 22.000.000 780.000 0 500.000 0 26 23.280.000 4 Trân Phương Dung__________ NVKD 14.000.000 2 1.000.000 15.000.000 780.000 0 500.000 0 26 16.280.000 5 Nguyễn Quang Bắc____________ NVKD 10.000.000 1 0 10.000.000 780.000 0 500.000 0 26 11.280.000 6 Nguyễn Anh Quang_________ NVKD 10.000.000 1 0 10.000.000 780.000 0 500.000 0 26 11.280.000 7 Trân Trung Hiếu___________ NVKD 10.000.000 1 0 10.000.000 780.000 0 500.000 0 26 11.280.000 8 Lê Anh Ngọc NVKD________ 10.000.000 J_____ _0_________10.000.000 780.000 _0_____500.000 _0_____26 11.280.000___________
Theo kết quả khảo sát của tác giả, 83% lực lượng nhân viên bán hàng trong công ty đồng ý với mức lương hiện tại. Do công ty áp dụng chính sách lương thưởng
bình đẳng và lương năng suất phụ thuộc vào khả năng làm việc và tiến độ hoàn thiện
công việc của mỗi nhân viên giúp tạo nên sự hài lòng đối với mức lương thưởng mà họ nhân được.
Nhìn chung, lương thưởng và chính sách đãi ngộ của công ty là tương đối tốt và đây cũng được coi là lợi thế để công ty giữ chân nhân tài cũng như trong quá
Bảng 2.14: Ví dụ bảng thanh toán lương nhân viên kinh doang công ty ICT tháng 4
9 Lê Thu Phương NVKD 10.000.000 1 0 10.000.000 780.000 0 500.000 0 26 11.280.000 10 Nguyễn Tuấn Hùng__________ NVKD 14.000.000 2 1.000.000 15.000.000 780.000 0 500.000 0 26 16.280.000 11 Nguyễn Việt Anh" NVKD 10.000.000 1 0 10.000.000 780.000 0 500.000 0 26 11.280.000
Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty ICT
2.3.3.4 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Lực lượng kinh doanh trong công ty đóng một vai trò quan trọng và là bộ mặt của công ty khi trực tiếp giao tiếp và gặp gỡ với khách hàng và đối tác của công ty. Vậy nên, khi tuyển dụng vị trí này công ty cũng có những yêu cầu rõ ràng và khắt khe hơn. Cụ thể:
- Ưu tiên những ứng viên có 1-2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cùng ngành - Độ tuổi: Từ 23 - 40 tuổi
- Trình độ học vấn: Tốt nghiệp Đại học tối thiểu bằng Khá - Tiếng Anh giao tiếp tốt
- Có kiến thức cũng như hiểu biết về Nhựa đường cũng như lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh
- Khả năng giao tiếp, đàm phán tốt, nhanh nhẹn, trung thực thật thà, có ngoại hình khá.
- Có thái độ chuyên nghiệp, có trách nhiệm và kỉ luật trong công việc.
Các ứng viên khi nộp hồ sơ và được xét duyệt sẽ trải qua 3 vòng phỏng vấn: - Vòng 1: Sơ tuyển (Các ứng viên sẽ được giải đáp các thắc mắc và tìm hiểu
về công ty dưới sự chủ trì của bộ phận nhân sự trong công ty. Buổi sơ tuyển
này được
coi là trao đổi trò chuyện cũng như để tìm hiểu rõ nhu cầu ứng tuyển của các ứng
viên)
- Vòng 2: Kiểm tra khả năng và kĩ năng của ứng viên bằng bài test trên giấy (Các ứng viên sẽ được phát những đề bài, những câu hỏi tình huống hay
những câu
hỏi lý thuyết mang tính khai thác tối đa sự hiểu biết và khả năng vận dụng
cũng như
để thể hiện kĩ năng, sự giao tiếp linh hoạt cũng như những kiến thức của mình trước ban lãnh đạo của công ty).
2.3.3.5 Đào tạo nhân viên
Trong công tác đào tạo đối với nhân sự mới trong vị trí nhân viên kinh doanh quá trình sẽ bắt đầu khi họ được tham gia làm việc với một số khách hàng nhỏ của công ty để làm quen với công việc và biết được quy trình làm việc của một nhân viên
kinh doanh Nhựa đường tại công ty. Bên cạnh đó, họ cũng sẽ được tham dự lớp học đào tạo và Tổng giám đốc sẽ là người trực tiếp hướng dẫn và giảng dạy. Tại đây Tổng
Giám Đốc sẽ chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, kĩ năng thuyết phục cũng như rất nhiều những kiến thức về hàng hóa thị trường pháp luật,... liên quan đến ngành nghề cũng