7. Kết cấu khóa luận
2.3.4. Tổng hợp phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược
a) Ma trận SWOT
tranh của Thăng Long Land, một số
doanh
nghiệp đã chuyển hướng sang bán sản phẩm khác hoặc phá sản. S: Điểm mạnh 1. Nguồn tài chính mạnh và ổn định 2. Nguồn nhân lực có chuyên môn và trình độ
3. Nhân viên làm việc chuyên nghiệp và có nguyên tắc 4. Là khách hàng thân quen của một số ngân hàng 5. Lãnh đạo doanh nghiệp có năng lực quản trị và tầm nhìn chiến lược Các chiến lược SO
-Chiến lược phát triển sản phẩm: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để đề ra những danh mục sản phẩm mới nhằm phong phú, đa dạng giỏ hàng của doanh nghiệp.
-Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng các thị trường công ty phân phối.
Các chiến lược ST:
-Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Hợp tác với những nhà cung ứng với chủ đầu tư nhằm trở thành đại lý phân phối cấp l của các dự án uy tín và có thương hiệu.
-Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: Ra mắt những mặt hàng BĐS mới, dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
W: Điểm yếu
l.Kênh Marketing của doanh nghiệp còn yếu và
Các chiến lược WO: -Chiến lược Marketing: Đa dạng hóa kênh
Các chiến lược WT: - Chiến lược liên kết: Liên kết với các đối tác trong
lạc hậu. 2. Chức năng của các bộ phận chưa thực hiện đúng và rõ ràng 3. Chưa có kế hoạch để
đào tạo nhân lực hợp lý
marketing để giúp cho quy trình bán hàng hiệu quả hơn.
và ngoài nước nhằm phát triển mạnh hơn các danh mục sản phẩm bán hàng. -Chiến lược tổ chức nhân sự: Điều chỉnh phân bổ công việc hợp lí, đào tạo đội ngũ trưởng các bộ phận là người Việt Nam.
Từ bảng trên, Thăng Long Land đã đề ra những chiến lược mới như sau:
*Nhóm chiến lược S-O: Khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Thăng Long Land phát triển giỏ hàng sản phẩm, dịch vụ của công ty đa dạng, phong phú và phủ sóng nhiều phân khúc khách hàng hơn nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.
Chiến lược phát triển thị trường: Thu nhập của người dân ngày càng tăng cùng với sự phát triển, đô thị hóa thì hiện tại, không chỉ những thành phố lớn như Hà Nội hay TP. Hồ Chí Minh mới xuất hiện nhu cầu sở hữu phân khúc sản phẩm cao cấp mà những tỉnh lân cận Hà Nội hiện tại cũng đang rất phát triển. Công ty tìm hiểu các tỉnh thành đó để mở rộng kinh doanh ra những tỉnh này.
*Nhóm chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Chiến lược marketing: Các chiến lược marketing trước của công ty đa phần là các kênh quảng cáo, bán hàng truyền thống. Dịch bệnh diễn biến phức tạp tạo ra những cơ hội và thách thức để Thăng Long Land thay đổi chiến lược marketing của mình từ truyền thống sang hiện đại và bắt kịp những xu thế marketing hiện tại. Đầu tiên là công ty đã chuyển quy trình trao đổi thông tin với khách hàng từ gặp mặt trực tiếp sang trao đổi qua điện thoại, zalo, gmail,..Tiếp theo đó là tăng cường quảng cáo qua các trang rao bán BĐS nổi tiếng như Batdongsan.com.vn, chợ tốt,.. .giúp cho quy trình bán hàng, quảng cáo sản phẩm tốt hơn. Như vậy quy trình
marketing sẽ trở nên chuyên nghiệp hơn nhằm khẳng định thương hiệu Thăng Long Land trên thị trường hiện tại.
*Nhóm chiến lược S-T: Dùng điểm mạnh khắc phục nguy cơ
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Thăng Long Land đã tận dụng những điểm mạnh của mình như lãnh đạo có tầm nhìn xa, khả năng tài chính công ty tốt để sáng tạo những danh mục sản phẩm đa dạng hơn nhằm hạn chế nguy cơ bị các doanh nghiệp khác cạnh trên về mặt hàng sản phẩm, tạo cơ hội liên kết, hợp tác với nhiều chủ đầu tư.
Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: Với nguồn tài chính ổn định, vững mạnh cùng chất lượng nhân lực cao, thương hiệu có tiếng trên thị trường, Thăng Long Land có thể đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, đem đến nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng từ giỏ hàng cho đến phương thức thanh toán, nhằm hạn chế nguy cơ cạnh tranh gay gắt của những đối thủ trong ngành.
*Nhóm chiến lược W-T: Khắc phục điểm yếu, hạn chế nguy cơ
Chiến lược liên doanh liên kết: Thăng Long Land liên kết hợp tác với một số ngân hàng để củng cố nguồn vốn, và hỗ trợ vay vốn hưởng lãi suất ưu đãi cho KH, bên cạnh đó còn liên kết với các công ty chuyên về công nghệ để nâng cấp quy trình bán hàng qua mạng của doanh nghiệp để tăng khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp trong nước và quốc tế.
Chiến lược tổ chức nhân sự: Với mục đích khắc phục điểm về về bộ máy tổ chức và chuyên biệt hóa chức năng của các phòng ban trong doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ nhân viên vừa có kinh nghiệm vừa trung thành với doanh nghiệp nhằm tăng chất lượng làm việc của nhân viên và hiệu quả của bộ máy tổ chức doanh nghiệp. b) Ma trận I-E
Để xác định vị thế chiến lược của mình, Thăng Long Land đã xây dựng ma trận I-E từ hai ma trận IFE và EFE. Theo đó, ma trận IFE đạt 2,75 điểm, nằm trên trục ngang và ma trận EFE đạt 2,9 điểm nằm trên trục dọc. Vì vậy, ta có vị thế chiến lược của Thăng Long Land là giao điểm của 2 điểm.
STT Chỉ tiêu 2018 2019 2020 Tỷ lệ tăng trưởng(%)
IFE yêu tô MT bên trong Tnme bình
Nguồn: Công ty CPĐT Đất Thăng Long
Ma trận trận trên cho thấy vị thế chiến lược của Thăng Long Land đang ở vùng màu vàng có nghĩa là Thăng Long Land nên nắm giữ và duy trì, kết hợp với ma trận SWOT đã phân tích cho thấy doanh nghiệp nên tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh và xây dựng doanh nghiệp với các chiến lược tăng trưởng có chọn lọc là: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược marketing.
2.4. Đánh giá chiến lược của Công ty 2.4.1. Kết quả đạt được
a) Kết quả kinh doanh khi thay đổi chiến lược từ sau khi có dịch Covid 19
Để đảm bảo an toàn, từ khi dịch Covid 19 xuất hiện, Thăng Long Land đã nhanh chóng phân tích, đưa ra các đánh giá tác động và kịp thời đưa ra những phương án để thích nghi và giảm thiểu thiệt hại do tác động của dịch bệnh. Không nằm ngoài cơn đại dịch, nhiều công ty kinh doanh bất động sản đã rơi vào tình trạng khó khăn kéo dài. Hàng loạt chương trình bán hàng, quảng cáo sản phẩm, giới thiệu dự án bị tạm ngưng hoặc hủy bỏ. Người mua sụt giảm hẳn so với cùng kỳ.
Tuy nhiên, vì đặc điểm của BĐS là tài sản lớn nên việc giao dịch qua mạng là hết sức khó khăn. Công ty lại chưa đầu tư hệ thống app bán hàng hiện đại, cách thức
63
liên lạc trao đổi với khách hàng mới chỉ là qua các mạng xã hội thông thường, chưa có cách phương thức bán hàng hiện đại nên ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh.
Sau khi phân tích, đưa ra những đánh giá, lựa chọn một số chiến lược của mình, Thăng Long Land đã có kết quả kinh doanh như sau:
Bảng 2.12 : Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty CPĐT Đất Thăng Long
2019/2018 2020/2019 1 Doanh thu từ các dịch vụ 69862,2 7 78457,14 662918,5 12,61% 9,01% 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 251,98 304,88 240,66 20,87% 4,04%
3 Doanh thu tài
chính 1646,91 2000,26 1365,70 21,33% 19,67% 4 Thu nhập khác 600,26 724,38 530,58 20,62% 12,80% 5 Tổng doanh thu 71662,4 8 80796,91 065857,1 12,68% 9,92% 6 Giá vốn hàng bán 46503,8 5 48102,31 640580,1 6,25% 12,34%
8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 7333,89 9028,79 5582,42 33,34% 23,35% 9 Chi phí tài chính 1321,42 1441,21 1809,36 27,43% 10,44% 10 Chi phí khác 957,82 1189,93 775,34 17,66% 30,04% 11 Tổng chi phí 957220,4 64566,71 650568,1 10,36% 13,88% 12 Lợi nhuận trước thuế 14781,0 0 17231,20 415878,9 21,58% 19,01% 13 Thuế phải nộp 2914,2 3572,24 3091,78 8 20,58% 16,034% 14 Lợi nhuận sau thuế 11656,8 0 14288,96 512367,1 24,12% 20,03% 15 Lợi nhuận gộp 23477,4 3 29374,83 022969,4 25,12% 21,345% 16 Lợi nhuận thuần hoạt động kinh doanh 15206,5 2 18600,63 615925,4 22,32% 18,43% 64
Nguồn: Phòng kế toán Thăng Long Land
Do đầu năm 2020, dịch Covid 19 tác động mạnh mẽ tới ngành BĐS nói chung và Thăng Long Land nói riêng. Thăng Long Land khi ấy bị thụ động, hàng loạt các chiến lược kinh doanh đã bị ảnh hưởng và không thực hiện được nên kết quả kinh doanh năm 2020 của Thăng Long bị giảm đáng kể so với năm 2019 khi dịch Covid 19 chưa xuất hiện. Thị trường BĐS đang rất khó khăn! Một là khó khăn của thị
trường liên quan đến việc rà soát pháp lý dự án suốt năm qua, hai là thị trường bị đảo lộn bởi diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19. Khiến cả 2 dòng tiền từ người mua nhà ở thực và nhà đầu tư đều giảm sút. Người mua nhà thì bị tác động đến quyết định mua còn nhà đầu tư thì chịu tác động mạnh, nhất là nhà đầu tư BĐS sản phẩm cao cấp do giảm sút niềm tin vào thị trường trong ngắn hạn. Đối với bất động sản cao cấp như biệt thự, liền kề, shophouse mà Thăng Long Land đang phân phối thì do ảnh hưởng của dịch bệnh nên nhu cầu đã bị giảm (khoảng 30% ở mỗi dự án) khiến việc kinh doanh của Công ty trở nên vô cùng khó khăn. Hiện nay, tại hệ thống của Thăng Long Land đã chuyển hướng trao đổi thông tin với khách hàng qua Zalo, gmail. Thúc đẩy việc đăng tin qua các trang như Batdongsan.com, Chợ tốt. Tính từ đầu năm đến hết tháng 12/2020, toàn hệ thống có khoảng trên 246 giao dịch thành công, nhưng chủ yếu là người mua nhà ở thực, đã tìm hiểu về dự án từ trước đó, còn hiện giờ các sự kiện mở bán phải tạm dừng lại do ảnh hưởng của dịch bệnh. Một điều có thể thấy sự tác động rất rõ bởi Covid-19, đó là hầu hết các giao dịch của Thăng Long Land gần đây đều mới chỉ là đặt cọc hoặc đăng ký mua qua online, các thủ tục ký hợp đồng đều phải "delay" lại do người mua không đến trực tiếp ký hợp đồng. Mặc dù Thăng Long Land đã nhanh chóng thay đổi chiến lược, thay đổi cách thức hoạt động để thích nghi với tình hình dịch bệnh hiện nay nhưng kết quả kinh doanh bị giảm so với những năm gần đó xuống còn 15925,46 triệu đồng.
b) Thị trường tiêu thụ và khách hàng
Về thị trường tiêu thụ thì theo kế hoạch trước đó của Công ty, Công ty đang có kế hoạch mở rộng thị trường ra quốc tế mà đầu tiên đó chính là thị trường người tiêu dùng BĐS Nhật Bản. Thế nhưng vì tình hình dịch bệnh, các chuyến bay thương mại đến Nhật Bản liên tục bị hủy trong thời gian lâu dài nên kế hoạch này của công ty đã phải tạm hoãn và không thực hiện được.
Hiện tại, Công ty vẫn phát triển thị trường của mình là BĐS phía Tây thủ đô. Nhưng khách hàng mục tiêu của Thăng Long Land đã không còn chủ yếu khách hàng ở phân khúc cao cấp nữa, mà bên cạnh đó Công ty hướng chủ yếu sang phân khúc đất nền diện tích nhỏ, vừa tầm tài chính của nhiều nhà đầu tư hơn.
c) Nhà cung cấp
Ngoài những nhà cung cấp những dịch vụ và sản phẩm cao cấp cho Thăng Long Land, thì Thăng Long Land có thêm một số nhà cung cấp mới khi quyết định bán thêm sản phẩm đất nền diện tích nhỏ như chủ đầu tư An Quý Hưng, Bảo Sơn...
d) Marketing
Trước đây các kênh marketing Thăng Long Land chủ yếu sử dụng là các kênh marketing truyền thống, nhưng từ khi có dịch Covid 19, Thăng Long Land đã chuyển hoàn toàn sang kênh online. Nhân viên bán hàng sẽ trao đổi và liên hệ chủ yếu qua điện thoại, zalo, gmail. Thăng Long Land cũng chủ trương đẩy mạnh đăng tín bán hàng qua những trang chuyên giao bán BĐS như trang batdongsan.com.vn, Chợ tốt
Nhận xét:Từ kết quả trên, khi xảy ra dịch bệnh, ban đầu Công ty bị thụ động trước những ảnh hưởng của dịch bệnh. Thế nhưng, sau khi phân tích và đưa ra những đánh giá về tác động của dịch bệnh, Thăng Long đã có những chiến lược mới để thích nghi với tình hình hiện tại, hạn chế sự ảnh hưởng của dịch bệnh tới kết quả kinh doanh của Công ty mình.
2.4.2. Hạn chế của Công ty
Bên cạnh những kết quả đạt được trong quá trình thay đổi chiến lược kinh do dịch bệnh thì Thăng Long Land vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:
-Chiến lược kinh doanh của Thăng Long Land chưa rõ ràng, chi tiết, cụ thể. Công ty không truyền tải một cách rộng rãi đến toàn thể nhân viên về CLKD của Thăng Long Land. Điển hình như: Công ty thay đổi chiến lược kinh doanh nhưng không phổ biến đến toàn thể nhân viên mà chỉ triển khai đến trưởng các bộ phận. Như vậy nhân viên sẽ không hiểu được đường lối chiến lược của công ty mình đang theo đuổi là gì dẫn đến không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình được.
-Trong việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, Thăng Long chỉ mới thực hiện việc thu thập kết quả số liệu của các cơ quan, chưa trực tiếp nghiên cứu lấy số liệu cụ thể như đợt dịch Covid 19 xảy ra lần đầu tiên vào đầu năm 2020, lúc ấy, lãnh đạo công ty đã không phân công bộ phận nghiên cứu ảnh hưởng, tác động của dịch Covid đến quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp,hoàn toàn bị động trước diễn biến phức tạp của dịch bệnh khi đó. Dan đến hàng loạt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải ngừng, nhân viên không có việc làm, thu nhập bị giảm. Trước tình hình đó, Công ty chỉ thay đổi phương án kinh doanh qua những tài liệu, số liệu, thông tin từ báo đài, cơ quan chức năng nên lượng thông tin sẽ bị trễ hơn so với các doanh nghiệp khác chủ động trước diễn biến của dịch bệnh. Dan đến khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp khác của Thăng Long Land bị giảm. Hơn nữa khả năng phân tích của Thăng Long Land về yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là dịch Covid 19 còn yếu kém, chưa có bộ phộ chuyên nghiên cứu thị trường. Trách nhiệm bị đùn đẩy từ bộ phận này sang bộ phận khác dẫn đến kết quả không cao. Nếu công ty bị thụ động trong sự thay đổi của dịch Covid 19 cũng như các yếu tố khác thì sẽ ảnh hưởng nặng nề đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí có thể là phá sản.
- Việc Thăng Long Land xây dựng và phân tích, đánh giá qua các ma trận cũng còn có một vài nhược điểm. Dù ma trận SWOT là một trong những mô hình
để xây dựng CLKD rất phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Thế
nhưng, mô
hình này thiên về định tính hơn là định lượng, kết quả đánh giá chỉ mang tính chất
tham khảo, chưa phản ánh hết được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến doanh
nghiệp. Do thiếu thông tin và phiếu đánh giá mang tính chủ quan nên hai mô hình
IFE và EFE đạt chất lượng chưa cao. Vì vậy, công ty chưa thể chuẩn bị các biện
pháp thích ứng đối với sự thay đổi của môi trường cũng như chưa tận dụng hết
những cơ hội mà MT đem lại cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các phương án chiến
lược được lựa chọn trên kinh nghiệm của ban lãnh đạo nên độ chính xác của
các lựa
chọn này là không cao.
- Chiến lược dự phòng của Công ty để thích nghi với những thay đổi đột xuất 68
viên, chưa thay đổi chiến lược doanh nghiệp làm cho kết quả kinh doanh quý I/2020 của công ty giảm so với quý I/2019.
- Khi bị thụ động bởi dịch Covid 19 thì một số bộ phận nhân viên đã xin nghỉ