1.2.4.1. Cách triển khai
Quản trị tinh gọn đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp của các quốc gia trên thế giới. Nhiều công trình nghiên cứu đã đúc kết thực tiễn cũng như các lý thuyết, công cụ về triển khai Quản trị tinh gọn. Các kết quả
thấy được sau khi triển khai áp dụng đảm bảo được sự thành công cao hơn. Sự quyết tâm tham gia từ lãnh đạo cấp cao đến người nhân viên trực tiếp thực hiện công việc. Tại Việt Nam, “Quản trị tinh gọn” là khái niệm còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp. Và việc áp dụng quản trị tinh gọn thường gặp rất nhiều khó khăn, trục trặc lúc ban đầu. Điều này chúng ta cần biết để triển khai quản trị tinh gọn thành công. Ngoài sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống thì ban lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt. Ban đầu triển khai áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần sau đó đến tổng thể. Một số bước được khái quát gồm có:
+ Theo dõi, đo lường, đánh giá công suất của thiết bị
+ Thiết lập, tiêu chuẩn hóa và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh làm sao cho minh bạch, rõ ràng hơn
+ Triển khai áp dụng hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng, nơi làm việc
+ Tái quy hoạch mặt bằng sản xuất và bố trí các khâu chuỗi sản xuất kinh doanh. Nên thử nghiệm với các dây chuyền có quy mô nhỏ để giảm thiểu rủi ro hệ thống.
DN nên bắt đầu áp dụng thử nghiệm trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ. Song song với việc tiến hành là công tác tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc áp dụng cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn. Lập kế hoạch với sự giúp đỡ của chuyên viên thực hiện thường xuyên liên tục để biến nó thành một phần của văn hóa doanh nghiệp, tổ chức. Việc nghiên cứu tham khảo mô hình của những công ty đã thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người nên được chuẩn bị sớm. Cùng với đó, sự tham gia thực hiện ở các cấp, các phòng ban trong doanh nghiệp, tổ chức sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này (Dana Corp, Owensboro,
KY). Chúng ta nên cần một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn trợ giúp. Với kiến thức và kinh nghiệm thực tế, họ sẽ giúp quá trình áp dụng quản trị tinh gọn diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm. Bởi vì, không có doanh nghiệp nào sẵn có những am hiểu kiến thức lý thuyết và thực tế khi áp dụng quản trị tinh gọn. Mà khi áp dụng không hợp lý sẽ gây ra tổn thất rất lớn cho doanh công ty; thậm chí đến mức mất uy tín và phá sản.
Câu hỏi đặt ra là nếu áp dụng các công cụ trong quản trị tinh gọn mà phát sinh thêm chi phí hoặc thời gian thì ta nên xem xét lại nguyên nhân cốt lõi để từ đó có biện pháp khắc phục phù hợp. Trước khi triển khai chúng ta nên cân nhắc trước và tìm được nguyên nhân chính, phụ của vấn đề giúp áp dụng hiệu quả để giảm thiểu tối đa các chi phí. Vì nếu khi chúng ta triển khai các công cụ trong quản trị tinh gọn là đã phát sinh ra chi phí. Chi phí đó nếu không tạo ta thêm giá trị thì trở thành lãng phí làm tổn hại đến DN, tổ chức.
1.2.4.2. Phối hợp tư duy tinh gọn với các phương pháp quản trị
Hoạt động quản trị mà áp dụng các tuy duy, công cụ giúp tinh gọn được gọi là quản trị tinh gọn. Nhà quản trị phải sử dụng các biện pháp, tuy duy và vận dụng việc áp dụng các mô hình quản trị giúp tinh gọn bộ máy, tổ chức.v.v.nhằm làm giảm các chi phí lãng phí phát sinh trong quá trình hoạt động của DN, tổ chức. Các chi phí hữu hình thường cố định và dễ dàng nhận biết được nhưng các chi phí vô hình thì đòi hỏi người quản trị phải tinh tế và hiểu sâu sắc về quá trình tạo ra sản phẩm. Vậy nên nhà quản trị phải tìm hiểu kỹ càng quy trình tạo ra sản phẩm để tìm kiếm các phát sinh lãng phí. Loại bỏ lãng phí đó giúp tiết kiệm được thời gian, công sức của người lao động và đạt lợi ích tối đa. Ví dụ: Khi thực hiện một quy trình công việc nhằm tạo ra một văn bản quản lý nhà nước thì chúng ta nên xem xét kỹ các khâu chuỗi trong thực hiện công tác. Tìm sự lãng phí không cần thiết trong các khâu chuỗi như thời gian, sự chờ đợi… (trong Toyota Production system – TPS) để từ đó xem
xét cắt giảm các lãng phí giúp nâng cao chất lượng văn bản và giảm thiểu sức lao động. Đồng nghĩa với đó là hiệu quả hoạt động, phối hợp được tốt hơn.
Tuy nhiên, trong thực tế nếu khi chúng ta áp dụng quản trị tinh gọn mà làm phát sinh lãng phí thì nên nhanh chóng loại bỏ và xác định lại nguyên nhân để có phương án hiệu quả hơn. Thường thì chúng ta đều học tập và áp dụng theo những mô hình trên thế giới đã áp dụng thành công. Việc áp dụng cho khâu, lĩnh vực nào lại cần nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng để áp dụng cho phù hợp với văn hóa, bản sắc dân tộc. Trong đó, hoạt động hành chính là hoạt động tương tác đa chiều giữa người với người nên việc áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn phải hết sức linh hoạt nhằm tối ưu hóa nguồn lực con người. Bởi vì con người là nguồn lực dễ thay đổi theo môi trường, hoàn cảnh và tâm lý.
* Một số công cụ Quản trị tinh gọn được thực hiện thành công
TPS (Toyota Production system), hệ thống sản xuất của công ty Toyota. Với lượng xe đạt hơn chín triệu chiếc bán ra hàng năm, Toyota là một trong những biểu tượng về sự thành công với việc áp dụng quản trị tinh gọn. Toyota đã xây dựng cho mình một hệ thống các quy tắc mềm dẻo và để cho bản thân TPS tự hoàn thiện nhờ phương pháp “Kaizen”. Những triết lý căn bản đó được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng theo. Có 3 định hướng chính trong TPS:
+ Cung cấp sản phẩm với chi phí sản xuất thấp nhất, thời gian ngắn nhất có thể nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tốt nhất đến khách hàng.
+ Đem lại công việc và chính sách đãi ngộ cho nhân viên hài lòng nhất. + Công ty có khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi về nhu cầu khách hàng. Lợi nhuận thu về nhờ các hoạt động cắt giảm chi phí và sự phát triển kinh doanh của công ty.
Sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp là nền tảng căn bản của quản trị tinh gọn, đó là:
• Xác định đúng nhu cầu của khách hàng nhằm mục đích đưa đến người tiêu dùng sản phẩm tốt nhất trên dây chuyền sản xuất theo hướng tinh gọn.
• Xác định các điểm mấu chốt của chuỗi giá trị. Tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng thông qua nhận diện và loại bỏ các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp, tổ chức.
• Phân bổ hợp lý nhất dây chuyền để tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh.
• Các cải tiến và hoàn thiện được xuất phát từ ý tưởng của khách hàng. • Hoạt động sản xuất, kinh doanh đảm bảo ổn định và không ngừng cải tiến để hướng đến sản phẩm có chất lượng hoàn hảo.”
Kaizen (cải tiến liên tục) là mục đích của TPS. Tương tự như tất cả các hệ thống sản xuất dây chuyền hàng loạt, Toyota yêu cầu cả con người và máy móc thực hiện công việc đều phải chính xác và đạt tiêu chuẩn cao. Kết quả của việc áp dụng cải tiến liên tục nhằm đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm, giảm thấp nhất lãng phí. Đồng nghĩa với cải thiện hiệu suất sản xuất.
JIT là công cụ thứ hai mà TPS sử dụng. Thành phẩm (một phần của sản phẩm) được chuyển đến công đoạn tiếp theo đúng số lượng, chất lượng. Và cuối cùng, sản phẩm được chuyển đến khách hàng yêu cầu theo đúng số lượng và chất lượng sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như loại bỏ được lãng phí.
Jidoka (Con người vận hành hệ thống tự động hóa cao). Henry Ford đã tách dây chuyền sản xuất thành từng khâu nhỏ. Sau đó, phân công những công nhân phụ trách từng khâu đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó. Và Toyota đã kế thừa, áp dụng rất hiệu quả triết lý này.
Ngoài ra, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp để điều phối luồng vật tư hợp lý nhằm giảm lãng phí. Giải quyết tốt các mối quan hệ của con người trong công ty nhằm tạo sự bền vững. Chính vì vậy, công ty luôn đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao và ổn định trước những biến động thị
trường.
6 Sigma
Hệ phương pháp này đem tới một tư duy mới cho các DN, tổ chức là thay vào việc tập trung xử lý các sản phẩm có lỗi, hãy đầu tư cải thiện quy trình để ngăn chặn lỗi xảy ra. Từ đó tạo nên sự ổn định gần như hoàn hảo trong quá trình sản xuất và hoạt động kinh doanh.
Six Sigma sử dụng phương pháp thống kê để đếm số lỗi phát sinh trong một quá trình, sau đó tìm ra cách để khắc phục, đưa nó tới càng gần mức “không lỗi” càng tốt. Chỉ khi nào một quy trình không tồn tại hơn 3,4 lỗi (hay khuyết tật) trên mỗi một triệu cơ hội (sản phẩm), nó mới đạt được mức tiêu chuẩn của Six Sigma.
ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể để đánh giá về sản phẩm trong quản lý chất lượng. Một tổ chức cần có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng với những sản phẩm phải đạt được các tiêu chí cần thiết. Các tiêu chuẩn quốc tế này được đặt ra nhằm mục đích đánh giá chất lượng sản phẩm phải đạt yêu cầu khi cung cấp đến người sử dụng. ISO9001:2008 áp dụng được cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô sản xuất sản phẩm.
Tư duy tinh gọn có cả ISO 9001:2008 cũng là nguồn tham khảo giúp chúng ta hiểu hơn về các khó khăn trong DN, tổ chức và giúp chúng ta lựa chọn xây dựng được cách thức quản trị tinh gọn mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Khi nhà quản trị áp dụng mô hình nào mà không đạt được tối ưu thì không thể đạt được tinh gọn. Trên đây là một số tư duy và mô hình thực hiện đã thành công để chúng ta tham khảo, còn thực tế có rất nhiều giải pháp để chúng ta chọn lựa và áp dụng theo.
1.2.4.3. Mô hình triển khai quản trị tinh gọn
Trên thế giới, đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình quản trị tinh gọn thành công. Tuy nhiên, việc lựa chọn áp dụng còn tùy theo đặc điểm bản thân
DN và văn hóa từng quốc gia. Các doanh nghiệp, tổ chức tại Việt Nam có thể tham khảo, học tập và áp dụng theo.
Theo Todd Philip, tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn. Trong khi viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra bản nghiên cứu có trình tự gồm 8 giai đoạn. Cuốn sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” (2008) của Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn. Thêm vào đó,bài báo trên Development Dimension International của Michael H. McGiven và Alex Stiber cũng đề xuất việc triển khai hoạt động quản trị tinh gọn cần 4 giai đoạn. Ở Việt Nam, do sự khác biệt về văn hóa con người và môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm; và thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện của giai đoạn.
Hiện nay, quản trị tinh gọn là một khái niệm không còn mới ở Việt Nam. Nó bao gồm một hệ thống các công cụ nhằm loại bỏ chi phí lãng phí cho doanh nghiệp, tổ chức. DN phải xem xét nghiên cứu kỹ các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có thể ứng dụng tốt lý thuyết với các bước thực hành. Hiểu rõ hơn, định hướng tốt hơn quy trình tiến hành áp dụng quản trị tinh gọn. Một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi được thể hiện trong sơ đồ khái quát chung dưới đây:
Từ mô hình trên, ta thấy có ba yếu tố quan trọng. Trong đó, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực nẳm ở ô trung tâm. Quản trị tinh gọn hướng đến tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành sản xuất của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực phải được đảm bảo đạt tiêu chuẩn về năng lực khi áp dụng quản trị tinh gọn Họ không những cần có kiến thức về chuyên môn về quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo,
sự linh động cho quá trình cải tiến liên tục và kiểm soát các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để mọi nhân viên luôn thấm nhuần được tư duy “tinh gọn” , biến tư duy thành động lực lao động thì DN cần xây dựng được một chính sách về nhân sự hợp lý và uyển chuyển.
Khi áp dụng quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần chuẩn bị hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất tốt, dây chuyền sản xuất “ hợp lý”. “Hợp lý” ở đây là đảm bảo được khả năng phản ứng nhanh nhất với những phát sinh bất thường trong từng khâu; thiết bị, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lỗi đó lặp lại; đồng thời phải đặt riêng biệt các không gian máy móc và người lao động làm việc để tạo sự trật tự, ngăn nắp. Dây chuyền sản xuất cần được đảm bảo không có thời gian chết (thời gian ngưng chuyền động) trong lúc hoạt động. Thành phẩm sau khi gia công của các công đoạn trước được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm về số lượng và chất lượng (JIT). Nội dung công việc và tiến độ sản xuất, vận hành rõ ràng (Kanban) giúp nhân viên có thể theo dõi được nhịp độ sản xuất. Chuẩn bị tốt ba yếu tố này, DN sẽ duy trì được sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất vận hành một cách trơn tru. DN phải đạt được các yếu tố nền tảng này mới có điều kiện để thực hiện các các mục tiêu trên cùng của sơ đồ. Đây là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình hoạt động sản xuất, vận hành sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh. Hệ thống sản xuất cũ cần được liên tục đổi mới để phù hợp với các phát sinh mới trong quá trình hoạt động. Tương tự như Kaizen, phương pháp khác như 5S, 6 sigma cũng nên được lồng ghép phối hợp vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố nền tảng trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN, tổ chức phát triển và dễ dàng thích nghi với các điều kiện biến động của thị trường.
Từ những tư duy tinh gọn và mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trên đây, chúng ta nên tham khảo và trước khi đưa vào triển khai áp dụng thì phải tìm
được nguyên nhân cốt lõi của việc phát sinh chi phí lãng phí. Tìm được các nguyên nhân gây ra lãng phí để chúng ta áp dụng quản trị tinh gọn hợp lý vào từng khâu hoặc qua quá trình thực hiện công việc để tạo ra sản phẩm, giá trị tốt hơn, giảm chi phí hơn. Việc này yêu cầu các nhà quản trị phải linh hoạt và vận dụng uyển chuyển các tư duy, mô hình hay công cụ quản trị giúp xây dựng được mô hình hoạt động hiệu quả cho tổ chức của mình.
Trong thực tế, có thể khi áp dụng quản trị tinh gọn vào một số khâu của quá trình tạo ra lãng phí thời gian hoặc công sức. Khi đó, chúng ta nên loại bỏ bớt các quy trình, thủ tục gây lãng phí. Chính vì vậy, khi thực hiện triển khai