Chính sách khuyến khích động viên, khen thưởng được coi như sợi dây liên kết người lãnh đạo, tổ chức với người nhân viên. Lãnh đạo thể hiện cho người nhân viên thấy quyết tâm và cam kết của mình với việc áp dụng QTTG bằng các chính sách khen thưởng. Người lao động có niềm tin và thực hiện tốt các chủ trương của lãnh đạo.
Để phát huy được hiệu quả tối đa các chính sách khen thưởng, động viên người lao động, người lãnh đạo cần khen thưởng kịp thời, thường xuyên và nhất là người có nhiều sáng kiến mới. Đồng thời, đề cao tính tự chủ của người lao động có sáng kiến tốt và nới rộng quyền hạn cho họ trong việc thực thi ý tưởng mới. Trong thực tế, có nhiều công việc cần phải tốn nhiều thời gian để hoàn thành và thấy được kết quả. Nếu lãnh đạo chờ đợi đến khi công việc hoàn thành mới đưa ra các biện pháp khen thưởng thì quá chậm chễ; dễ gây tâm lý chán nản cho người lao động. Thay vào đó, nếu như lãnh đạo có những động thái ghi nhận kịp thời những đóng góp của người lao động (có thể là biểu dương trong cuộc họp, lắng nghe và chia sẻ kinh nghiệm, thưởng tiền do quỹ đóng góp của người lao động…), việc này sẽ có ý nghĩa động viên kịp thời, cổ vũ tinh thần của người lao động. Điều này có thể thấy rõ nét qua chính sách khen thưởng cho ý tưởng đề xuất Kaizen tại Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ.
KẾT LUẬN
Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa tương đối đầy đủ lý thuyết cơ bản về quản trị tinh gọn. Chương 2 đã đưa ra phương pháp nghiên cứu. Ở chương 3, người nghiên cứu giới thiệu sơ lược về cơ quan công tác, thực trạng về tình hình áp dụng QTTG tại cơ quan công tác. Phân tích các kết quả điều tra khảo sát, người nghiên cứu đúc rút ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động QTTG chưa hiệu quả tại Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ.
Sử dụng phương pháp phân tích nhân quả 5 whys và phỏng vấn một số chuyên gia, người nghiên cứu đã xây dựng được một sơ đồ cây gồm 6 lớp phân tích các nguyên nhân lý giải vì sao QTTG vẫn chưa được áp dụng hiệu quả tại đơn vị. Trong đó, các nguyên nhân chính nằm ở lớp cuối cùng bao gồm cả nguyên nhân đến từ phía bên trong và bên ngoài đơn vị. Dựa trên các nguyên nhân cốt lõi đó, ở chương 4, người nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp giải quyết các nguyên nhân chính đã nêu, trả lời được câu hỏi nghiên cứu “Làm thế nào để áp dụng quản trị tinh gọn có hiệu quả tốt hơn tại Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ?”
Về phía Văn phòng Bộ, lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên cần phải nhận thức rõ ràng về QTTG cũng như lợi ích của nó mang lại. Để áp dụng thành công các công cụ của QTTG, trước tiên đơn vị cần thiết kế chiến lược dài hạn và dự trù tốt các nguồn lực. Đồng thời, lãnh đạo cần có sự quan tâm, chú trọng vào công tác kiểm tra, giám sát để thói quen “tinh gọn” đi vào nề nếp, tạo tiền đề cho việc triển khai các công cụ khác nữa của QTTG.
Qua việc lựa chọn nghiên cứu cụ thể một đơn vị cơ quan nhà nước, người nghiên cứu đã phân tích và chỉ ra được một số nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG vào hoạt động quản trị cơ sở vật chất, trang thiết bị của đơn vị, đồng thời cũng đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp khắc
phục. Bên cạnh các kết quả đã đạt được, do thời gian thực hiện nghiên cứu có hạn nên bài nghiên cứu không tránh khỏi một số hạn chế như: mẫu khảo sát đơn vị còn hạn chế, phân tích chủ yếu mang tính định tính. Với những kết quả đạt được của bài nghiên cứu này, người nghiên cứu hy vọng rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ vào việc hình thành cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
1. Lê Hữu Cương, 2016. Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty GEOTECH VIỆT NAM. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội.
2. Mekong Capital, 2004. Giới thiệu về Lean manufacturing cho các
doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội: Nhà Xuất bản Lao động - Xã Hội.
3. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 26, Tr 262-270.
4. Jeffrey K.Liker, 2006. The Toyota way- Phương thức Toyota. Hà Nội: Nhà Xuất bản Lao động - Xã Hội.
5. Nguyễn Đăng Minh, 2013.Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, Thực trạng - Khuyến nghị. Tạp chí khoa học kinh tế và
kinh doanh, số 29(1), Tr 24-25.
6. Nguyễn Đăng Minh, 2013. Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Tạp chí khoa học kinh tế và
kinh doanh, tập 30(1), Tr 67-68.
7. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quảntrị tinh gọn trong tại Việt Nam, Đường tới
thành công, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-217-269.
8. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát
triển & Hội nhập, Số 8, tr. 41- 48.
9. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn
trong các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội:
Tài liệu tham khảo nƣớc ngoài
10.Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, 2010. Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance. International Journal of Productivity and Quality
Management, Vol 6, No 1/2010.
11.Hiroshi Katayana, David Bennett, 1996. Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective. Internatinonal journal of Operations & Production Management 16(2), pp8-23
12.Michael A. Lewis, 2000 Lean production and sustainable competitive advantage, International Joutnal of Operations & Production Management 20(8), pp 959-978.
13.Nguyen, DM, 2009 Manufacturing Line Designs Designs in Automobile Industrial Plants. Line Udpsizing with Capacity with Capacity and Cost Analysis Journal ò Janpan Society for information and Management.
14.Mike Rother and John Shook, foreword by jim Womack and Dan jones, 1999. Value stream mapping to create and eliminate muda (pdf). The Lean Enterprsie Intitude, có sẵn tại www.lean.org.
15.Ohno T, 1988 the Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productiviy Press, Portland.