Bên cạnh những kết quả đạt được trong xây dựng VHDN của mình thì Kenli cũng còn tồn tại những hạn chế nhất định. Kenli đã chưa tuyên truyền cho CBNV Kenli về vai trò VHDN quan trọng của VHDN trong sự phát triển của Kenli do đó CBNV Kenli còn chưa ý thức được việc học hỏi và duy trì văn hóa của công ty mình.
Mặc dù VHDN của Kenli được xây dựng đầy đủ các yếu tố cấu thành tuy nhiên hiệu quả của một số yếu tố chưa cao. Khi xây dựng ra cho công ty
được mô hình văn hóa của công ty mình thì điều cốt lõi công ty phải làm là phải truyền đạt cho các CBNV công ty hiểu và thấm nhuần văn hóa. Công ty vẫn chưa làm tốt điều này do đó CBNV công ty có những bộ phận và nhất là nhân viên mới vào không hiểu được ý nghĩa của các bộ phận cấu thành VHDN, đơn giản nhất là bộ nhận diện thương hiệu của Kenli trong đó bao gồm logo các ấn phẩm. Các quy trình, quy định Kenli có đầy đủ nhưng hiệu quả thực hiện chưa cao, do CBNV chưa được tuyên truyền và đào tạo ý nghĩa cũng như việc giám sát thực hiện chưa sát sao. Các hoạt động giá trị xã hội của Kenli chưa thực sự hiệu quả, mới chỉ mang tính sơ khai, bản thân CBNV công ty chưa ý thực được ý nghĩa việc làm này nên họ không cảm thấy tự hào và lan tỏa ý nghĩa của hành động này.
Công ty đã có bộ quy tắc ứng xử rất rõ ràng nhưng chưa được thực hiện đúng theo chuẩn mực. CBNV công ty nhiều người và nhiều khi không kiểm soát hành vi của mình, không tôn trọng và đúng mức với khách hàng. Trong nội bộ vẫn để tình trạng ghanh ghét, đố kỵ không vì mục tiêu chung, chưa đoàn kết và đúng tinh thần TEAM. Việc có các chương trình khuyến khích khen thưởng nhân viên xuất sắc là đúng nhưng do công ty chưa làm tốt và đúng bản chất nên dẫn đến CBNV cạnh tranh nhau, vì thành tích cá nhân mà quên đi mục tiêu chung. Điều này dẫn đến mất khách hàng, gây tổn thất cho công ty, giảm hiệu suất trong công việc và phá vỡ văn hóa công ty.
Lãnh đạo mặc dù là người khởi xướng và phải là tấm gương văn hóa cho CBNV, tuy nhiên ở đây lãnh đạo công ty nhiều khi quên vai trò của mình và đẩy trách nhiệm cho các cấp dưới. Giao trọng trách xây dựng văn hóa cho cấp dưới. Lãnh đạo công ty đã không hiểu rằng văn hóa cốt lõi bắt nguồn từ lãnh đạo. Một nền văn hóa mạnh và được duy trì có sức ảnh hưởng lớn trong công ty đều xuất phát từ lãnh đạo mà ra.
Như vậy, ngoài những điều đạt được Kenli cần phải củng cố và xây dựng mạnh hơn văn hóa của mình để từ đó giúp công ty đạt được mục tiêu, tầm nhìn trong những năm tiếp theo.
3.7.3. Nguyên nhân hạn chế còn tồn tại
Song song với những thành tựu luôn tồn tại những hạn chế, yếu kém. Tác giả xin đưa ra các nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại, căn cứ vào đó, đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục, hạn chế các tồn tại này như sau:
Công tác VHDN tại Kenli đã giao cho trưởng phó phòng HCNS phụ trách, tuy nhiên, bản thân các nhân sự này chưa thực sự hiểu rõ về VHDN, vai trò VHDN hiện diện trong các hoạt động hàng ngày của Kenli. Bởi vậy, công tác tuyên truyền về vai trò của VHDN chưa thực sự được chú trọng và lan toả đến từng thành viên của Kenli. Kenli đã có bộ tài liệu về quy tắc ứng xử cũng như những quy định cho các hoạt động, nhưng chưa được tuyên truyền, phổ biến thường xuyên, hệ thống nên các thành viên của các bộ phận vẫn hoạt động đơn lẻ, chưa có sự kết nối chặt chẽ giữa các bộ phận.
Các hoạt động giá trị xã hội của Kenli chưa thực sự hiệu quả, mới chỉ mang tính sơ khai, bản thân CBNV công ty chưa ý thực được ý nghĩa việc làm này nên họ không cảm thấy tự hào và lan tỏa ý nghĩa của hành động này. Các hoạt động liên quan đến trách nhiệm xã hội được thực hiện theo ý nghĩa trả ơn thiên nhiên, con người. Tuy nhiên, hoạt động này được giao cho bộ phận marketing thực hiện. Quá trình diễn ra và những kết quả đạt được mang tính PR cho công ty hơn là ý nghĩa thực tế. Đồng thời, bộ phận marketing đang đảm nhiệm quá nhiều công việc cho PR sản phẩm nên thường xuyên trong tình trạng quá tải công việc. Điều đó dẫn đến sự không hoàn toàn tập trung cho mục đích thực hiện các trách nhiệm xã hội nên có những hoạt động được thực hiện theo chiến dịch lại chưa đạt được kết quả cao, thậm chí không có kết quả.
Tiểu kết chƣơng 3
Tóm lại, Kenli đã xây dựng đầy đủ các yếu tố của VHDN và bước đầu đã được đánh giá hiệu quả và điều này giúp Kenli tồn tại và phát triển trong 10 năm qua. Tuy nhiên, phần lớn các hoạt động VHDN của Kenli vẫn chưa được thấm nhuần trong công ty, qua khảo sát cho thấy phần lớn các yếu tố được CBNV công ty đánh giá chưa cao, chưa thực hiện tốt hiệu quả. Như vậy, qua khảo sát thực tế cho chúng tôi cái nhìn tổng quan về VHDN Kenli, cho thấy những gì đạt được và những gì còn hạn chế cần cải thiện về văn hóa của công ty Kenli để từ đó chúng tôi đề xuất những giải pháp phát huy cũng như cải thiện để VHDN Kenli tốt hơn. Chương tiếp theo cũng là chương cuối chúng tôi đi sâu vào giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Kenli.
CHƢƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO KEMLI
Từ kết quả phân tích thực trạng về VHDN của Kenli, có thể đề xuất các bước và giải pháp để hoàn thiện VHDN cho Kenli nhằm phát huy các lợi ích và chức năng của VHDN để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Kenli ngày càng phát triển.
4.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển và xây dựng VHDN của Kenli
4.1.1. Định hướng phát triển chung của Kenli
Đứng trước những cơ hội cũng như thách thức về phát triển trong thời đại mới, thời đại phát triển công nghệ, sáng tạo và cạnh tranh gay gắt trong nước cũng như trên toàn thế giới. Công ty cổ phần đầu tư Kenli đã xây dựng cho mình định hướng phát triển để đáp ứng bối cảnh mới. Định hướng phát triển về thương hiệu, sản phẩm và xây dựng hệ thống theo tầm nhìn cũng như mục tiêu của Kenli đặt ra.
Về thƣơng hiệu Kenli: Kenli định hướng xây dựng thương hiệu với
sản phẩm chủ đạo là nội thất mang phong cách Italy. Trụ sở chính của KENLI ở Hà Nội do vậy Kenli đặt mục tiêu sau sẽ trở thành thương hiệu số 1 ở Hà nội về sản phẩm nội thất mang phong cách hiện đại Italy vào năm 2020. Năm 2023 sẽ trở thành mộ trong các thương hiệu nội thất nổi tiếng cả nước về phong cách hiện đại Italy và xuất khẩu ra nước ngoài.
Về sản phẩm: Kenli ban đầu xuất phát từ bản lẻ nội thất nhập khẩu từ
Italy cho gia đình, tuy nhiên sau quá trình phát triển, Kenli nhận thấy rằng người tiêu dùng ngày càng thông minh trong mua sắm và đòi hỏi cao về thẩm mỹ, sự độc đáo, sự hài hòa cũng như chất lượng. Do đó, Kenli đã đặt ra định hướng hướng tới phát triển sản phẩm của mình hoàn thiện Fullset. Với fullset,
người tiêu dùng sẽ dễ dàng lựa chọn cũng như phối hợp, bố trí không gian trong gia đình cho phù hợp màu sắc, phong cách, cá tính của gia chủ. Sản phẩm Kenli sẽ tiến tới ứng dụng công nghệ 3D để giúp người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn sản phẩm cũng như tự sắp đặt, thiết kế nội thất trong không gian gia đình cho phù hợp trước khi mua sản phẩm Kenli.
Về phát triển hệ thống: Hiện nay Kenli có 3 showroom tại hai thành
phố lớn là Hà nội và Hồ Chí Minh. Kenli phấn đấu đến 2023 sẽ mở thành công 10 showroom lại các thành phố khác trong cả nước. Cũng cho đến nay Kenli có 5 đại lý tại các tỉnh và thánh phố, Kenli phấn đấu 2025 sẽ mở thành công hệ thống đại lý phân phối tại hầu hết các tỉnh thành. Kenli cũng phấn đấu với mục tiêu doanh số 1000 tỷ vào năm 2025.
4.1.2. Định hướng xây dựng VHDN của Kenli
Kenli với quan điểm “No Boss – Staff”, điều này có nghĩa là trong công ty không ai là sếp cũng như không ai là nhân viên, mọi người đều có vị trí ngang nhau chỉ khác nhau về chức năng, nhiệm vụ trong công việc. Kenli mong muốn xây dựng văn hóa làm việc TEAM, điều này nghĩa là mặc dù các thành viên trong công ty tự chủ trong công việc của mình, nhưng cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của công ty vì mục tiêu chung kết hợp với nhau trong công việc. Các thành viên hỗ trợ, các phòng ban kết hợp nhau trong công việc để đạt được mục tiêu của công ty.
Hơn nữa, trong công việc Kenli luôn ý thức cán bộ nhân viên mình làm việc với tâm thế người dẫn đầu để đạt được mục tiêu trở thành thương hiệu số 1 nội thất hiện đại ở Hà nội. Kenli cũng định hướng xây dựng ngôi nhà chung Kenli là nơi cán bộ nhân viên có thể chia sẻ với nhau, cùng nhau và cùng Kenli thực hiện những ước mơ của mình. Xây dựng môi trường công ty nơi mà tất cả các thành viên có thể thoải mái thực hiện sự sáng tạo và, sáng kiến ứng dụng của mình công việc.
Với đặc thù kinh doanh của công ty, do đó Kenli định hướng xây dựng văn hóa sáng tạo, đối với Kenli sáng tạo là chìa khóa, là sự sống còn và giá trị cốt lõi trong văn hóa Kenli.
Kenli cũng định hướng cán bộ nhân viên luôn giữ hình ảnh công ty, trong giao tiếp với khách hàng và đối tác. Với khách hàng luôn tôn trọng và sẵn sàng giải đáp thắc mắc. Luôn giữ lời hứa với khách hàng. Kenli cũng nhận thức được rằng khách hàng là người quan trọng trong sự sống còn của Kenli do vậy Kenli định hướng và tâm niệm luôn mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, điều này là yếu tố thu hút cũng như giữ lòng trung thành của khách hàng với Kenli. Đối với đối tác, luôn lắng nghe và thấu hiểu cũng như có thái độ tôn trọng, hòa nhã trong công việc.
4.2. Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN của Kenli
Đứng trước những cơ hội và những thách thức trong tương lai, cũng như để đạt được những định hướng mà Kenli đặt ra trên con đường chinh phục vị thế số 1 của mình trong phân phối nội thất cao cấp cũng như xây dựng văn hóa sang tạo, làm việc với tinh thần TEAM. Từ kết quả khảo sát thực tế và thảo luận những thành tựu cũng như hạn chế nhất định của VHDN Kenli, dưới đây chúng tôi sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN Kenli cũng như giúp Kenli duy trì và phát triển VHDN của mình để tăng năng lực cạnh tranh cũng như đạt được kết quả kinh doanh như mong muốn.
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố VHDN vô hình
Các yếu tố vô hình hay giá trị nền tảng, cốt lõi của VHDN mặc dù không nhìn thấy và khó cảm nhận nhưng lại là nền tảng trong việc xây dựng VHDN. Nó cũng đóng vai trò quyết định mức độ mạnh yếu và sự sống còn của VHDN của công ty. Hầu hết các công ty đều chú trọng đến xây dựng các yếu tố hữu hình vì nó dễ quan sát, nó dễ nhìn thấy hiệu quả ngay lập tức và dễ điều chỉnh. Trong khi đó các yếu tố vô hình khó nhìn thấy ngay hiệu quả và
sự tác động của nó đến doanh nghiệp, bản thân các công ty cũng không định hình ban đầu dạng VHDN nào mà mình xây dựng. Kenli cũng không nằm ngoại trừ trong các doanh nghiệp như vậy. Kenli đã xây dựng cho mình rất tốt bộ nhận diện thương hiệu, các yếu tố hữu hình của VHDN nhưng các yếu tố vô hình hay giá trị cốt lõi mặc dù Kenli đã đưa ra nhưng thực sự chưa được thực hiện hiệu quả. Do đó, Kenli cần xây dựng cho công ty một môi trường làm việc thân thiên, tin tưởng và vì mục tiêu chung, tạo niềm tin cho nhân viên vào sự lãnh đạo của công ty.
Xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, vì mục tiêu chung.
Để hoàn thiện các yếu tố này Kenli trước tiên cần xây dựng một môi trường đoàn kết thực sự. Khẩu hiệu TEAM phải được thấm nhuần trong mỗi thành viên công ty. Biến khẩu hiệu thành thói quen và hành động của CBNV chứ không đơn thuần là khẩu hiệu chỉ để hô và thể hiện. Để làm được điều này, Kenli tạo cơ hội cho các CBNV hiểu nhau hơn, bằng cách thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo để chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm. Các buổi giao lưu, các lễ hội hay kỳ nghỉ, các hoạt động mang tính đội, nhóm để qua đó mọi người hiểu nhau và gắn kết với nhau hơn. Chú trọng vào sự xuất sắc của cá nhân nhưng cũng cần có các hoạt động khuyến khích khen thưởng theo nhóm làm việc hay phòng ban. Sự thành công hay hiệu quả làm việc của cá nhân cũng do sự tạo điều kiện góp phần của phòng, ban mà cá nhân đó làm việc do vậy ngoài khen thưởng cá nhân cũng nên có chính sách cho phòng ban nào có cá nhân làm việc xuất sắc.
Xây dựng VHDN của công ty không thể tách rời văn hóa ngành. Đặc thù kinh doanh của Kenli là gỗ nội thất, một ngành đòi hỏi sự sáng tạo nhưng sự sang tạo có nguyên tắc và cần sự hiểu biết về thẩm mỹ. Để Kenli thực sự có VHDN sáng tạo thì trước tiên Kenli nên có những buổi đào tạo cho toàn bộ
CBNV của mình trong mọi vị trí về sản phẩm của mình, sự kết hợp màu sắc, thẩm mỹ. Tiếp đó, Kenli nên có những khuyến khích và cơ chế cho những sáng kiến, nên có các cuộc cuộc thi về sáng tạo. Mọi sang kiến, sang tạo của CNVN công ty đều được trân trọng và ghi nhận cho dù không thành hiện thực và được đưa ra xem xét, đánh giá nghiêm túc. Có như vậy CNVN công ty mới sẵn sàng đưa ra ý kiến, những sáng tạo của mình và dần dần văn hóa sang tạo sẽ ăn sâu vào tiềm thức CBNV công ty. Công ty cũng có thể nên xem xét thành lập những nhóm sáng kiến, hay tập hợp những nhân viên là những người luôn đi đầu tạo ra sang kiến, sáng tạo để tạo ra phong trào cho toàn công ty.
Bên cạnh việc có các chính sách khuyến khích thì cũng xây dựng cơ chế kỷ luật rõ ràng cho những ai không nghiêm túc thực hiện VHDN của công ty. Bởi vì chỉ cần một thành viên không tuân thủ hoặc chống đối thì sẽ gây ảnh hưởng tâm lý đến những người khác và ảnh hưởng hình ảnh công ty ra bên ngoài.
Tạo niềm tin cho cán bộ nhân viên công ty vào sự lãnh đạo của ban lãnh đạo công ty.
Lãnh đạo công ty là khởi nguồn của văn hóa công ty, một công ty có văn hóa mang bản sắc riêng và nền văn hóa mạnh nếu lãnh đạo công ty trở thành hình mẫu của CBNV. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát, các CBNV tham gia trả lời câu hỏi thì sự tin tưởng và vị thế lãnh đạo đối với CBNV Kenli vẫn còn thấp. Sự tin tưởng vào lãnh đạo của CBNV sẽ là động lực cho CBNV thực hiện tốt công việc của mình, hài lòng với công việc, vì mục tiêu công ty và trung thành với công ty. Do vậy, việc tạo niềm tin, trở thành hình mẫu đối với CBNV của lãnh đạo công ty là vô cùng quan trọng. Để đạt được điều này, lãnh đạo công ty nên chú trọng đến thứ nhất quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của CBNV công ty bằng cách xây dựng cơ chế chính sách