3.2.2.1. Chiến lược tập trung ổn định
Để phát huy lợi thế sẵn có và hạn chế những tồn tại yếu kém do chưa có kinh nghiệm. Định hướng này nhằm cố gắng khai thác cơ hội nhưng đồng thời phải hướng vào điều chỉnh, củng cố là chính.
Một là tập trung hoàn thiện bộ máy tổ chức:
Bộ máy tổ chức của Daiichi Việt Nam cần phải thật sự hoàn hảo, hoạt động hiệu quả và thực hiện chức năng đảm đương được vai trò: kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, tái bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính. Văn phòng trụ sở chính Daiichi Việt Nam ngoài các bộ phận tiêu biểu còn cần phải có được các bộ phận chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mở rộng kênh phân phối thị trường, đào tạo đại lý chuyên nghiệp hơn phục vụ yêu cầu phát triển kinh doanh.
Nâng cao năng lực và vai trò của các phòng chức năng văn phòng công ty đi vào hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, các Bộ phận Đầu tư, Nghiên cứu sản phẩm sẽ có công trình nghiên cứu ra đời, có các đề xuất về dự án đầu tư, các sản phẩm bổ trợ như bảo hiểm tai nạn, dịch vụ y tế. Bộ phận nghiên cứu thị trường phát huy tốt hoạt động hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Phát triển thêm các trung tâm phục vụ khách hàng ở các khu đô thị mới. Hệ thống Tổ, Phòng, Ban Đại lý hoạt động theo Quy chế mới năng động và chủ động hơn bằng các chính sách khuyến khích, đào tạo.
Hai là tập trung củng cố đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp có thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra hay ko phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức.
Bên cạnh đó, trong quản trị nhân sự thì việc xây dựng tổ chức theo yêu cầu, nhiệm vụ công việc là vấn đề quan trọng, cần quan tâm. Tùy theo từng thời điểm và theo yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, Daiichi cần bố trí cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp thực hiện thành công các chiến lược đề ra.
Vấn đề về chính sách quản lý:
- Xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh các tiêu chuẩn, quy trình quản lý, thực hiện, đánh giá, giám sát.
- Xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát chéo giữa các bộ phận (ở tất cả các cấp) - Xây dựng giá trị doanh nghiệp “Đổi mới - Chuyên nghiệp - Hướng tới sự hoàn
thiện - Tinh thần tập thể”
Vấn đề phân công lao động cũng là một điểm quan trọng. Mỗi cá nhân đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Vì vậy việc đánh giá đúng khả năng của mỗi nhân viên, giao đúng người, đúng việc và làm cho họ chuyên chú vào các lĩnh vực mạnh nhất của mình sẽ tạo ra những kết quả tốt hơn cho công ty.
Do vậy, sự phân công lao động hợp lý giúp tăng năng suất lao động, tăng hiệu suất hoạt động của trang thiết bị, tiết kiệm thời gian và công sức, bổ sung kinh nghiệm, thúc đẩy sự tìm tòi và phát minh sáng kiến, xúc tiến sự đồng nhất sản phẩm... Nhìn chung, cùng với việc đổi mới mô hình quản lý công ty BHNT Daiichi Hà Nội cũng như các đơn vị thành viên, Công ty và các đơn vị thành viên cần phân bổ nguồn lực hợp lý, phân công chức năng nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng cho từng bộ phận nghiệp vụ nhằm mục đích nâng cao sự chuyên môn hóa của các bộ phận nghiệp vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Ba là tập trung phát triển kênh phân phối:
Trong chiến lược củng cố ổn định và nâng cao chiến lược kinh doanh của Daiichi Việt Nam thì giải pháp củng cố phát triển kênh phân phối cực kỳ quan trọng.
Hệ thống phân phối trực tiếp qua TVV là chủ yếu và cực kỳ quan trọng liên quan đến chất lượng phục vụ và uy tín hình ảnh của Daiichi Việt Nam
Đưa việc tuyển dụng đại lý trở thành chuyên nghiệp là trách nhiệm của các bộ phận chuyên môn. Ngoài việc đảm bảo tuyển dụng những đại lý chất lượng phù hợp
cung cấp sản phẩm nhóm, tăng số lượng người chuyên khai thác sản phẩm nhóm và đại lý chuyên nghiệp.
Mở rộng mạng lưới hệ thống kênh phân phối như phân phối sản phẩm BH thông qua ngân hàng, internet...
3.2.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm:
Công ty nên tập trung mở rộng, tăng các quyền lợi bảo vệ của các sản phẩn cũ như An Tâm Hưng Thịnh Toàn Diện, Bảo hiểm tai nạn hay tăng số lượng bảo vệ các bệnh về bệnh hiểm nghèo.
Đầu tư khai thác các sản phẩm có thời hạn dài như các sản phẩm tiết kiệm thời hạn từ 10 đến 20 năm nhằm mục đích giảm chi phí hoạt động kinh doanh và đảm bảo lợi nhuận cho KH được gia tăng.
Nghiên cứu phát triển và hoàn thiện các sản phẩm nhân thọ truyền thống như bổ sung về quyền lợi bảo vệ cho người được BH, mở rộng phạm vi bảo vệ cho KH, ... Đồng thời Daiichi nên triển khai, thiết kế các sản phẩm có mức phí tham gia thấp, nhiều quyền lợi phù hợp với nhu cầu cũng như tài chính của người lao động - những người có mức thu nhập thấp như công nhân, nông dân mong muốn tham gia BHNT.
3.2.2.3. Chiến lược phát triển thị trường
Công ty nên mở rộng thị trường, khai thác nhiều nhóm KH, hướng tới khách hàng vùng nông thôn với những sản phẩm có mức chi phí thấp, phù hợp. Vì vậy, Daiichi Life Việt Nam nên điều chỉnh sản phẩm bảo hiểm vi mô theo hướng đưa ra nhiều lựa chọn khác nhau, phù hợp với nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng.
Ngoài ra để đưa bảo hiểm đến những vùng nông thôn, nơi mà bảo hiểm còn chưa thể tiếp cận, thông qua các tổ chức đoàn, xã, hội phụ nữ ở từng điạ phương... công ty đưa bảo hiểm đền gần hơn với KH, khai thác, chăm sóc những đối tượng KH chưa được tiếp cận với BH.
Bên cạnh đó, Daiichi cũng cần tiếp cận với khách hàng mới là những khách hàng trẻ tuổi vì tại thị trường BHNT Việt Nam hiện nay, số lượng khách hàng đã được bảo vệ bởi bảo hiểm đa số là những KH từ 35-50 tuổi trở lên, rất ít khách hàng từ 25-30 tuổi
đã sở hữu hợp đồng bảo hiểm. Hơn thế, các khách hàng trẻ tuổi là những khách hàng tiềm năng, nhanh nhạy trong việc nắm bắt tin tức, có thể dễ dàng hiểu hơn về bảo hiểm nhân thọ.