5. Kết cấu của luận văn
4.2.5. Một số giải pháp khác
4.2.5.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự
Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng bảo đảm sự thành công của chiến lược kinh doanh của Chi nhánh đến năm 2020. Do đó, ngân hàng cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến.
Tiếp tục hoàn thiện các quy trình, quy chế quản lý lao động, phát triển kỹ năng chuyên nghiệp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Tiếp tục hoàn thiện phương pháp đánh giá cán bộ thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (KPI), xây dựng mô hình quản lý lao động theo các mục tiêu thông qua hệ thống đánh giá năng lực và kết quả công việc để từ đó có cơ chết sắp xếp lao động, xác định thu nhập, thưởng phạt công bằng và minh bạch. Xây dựng các quy định nội bộ về chức trách, nhiệm vụ và định mức về khoán công việc, lao động, sản phẩm phù hợp với từng loại nhiệm vụ để làm cơ sở giao kết hợp đồng lao động. Quy trình, thủ tục, bổ nhiệm gắn với quyền hạn, trách nhiệm của người ký quyết định. Bảo đảm quy trình bổ nhiệm “một cửa, một cấp” trong ngân hàng, thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ. Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về công tác cán bộ, trong đó bao gồm các tiêu chuẩn, điều kiện đối với các chức danh, loại công việc và phân loại chất lượng cán
bộ. Xây dựng các cơ chế về thu nhập (cơ chế trả lương kinh doanh nội bộ, chế độ đãi ngộ) theo nguyên tắc trả lương theo lao động và thu hút nhân tài.
Tổ chức đánh giá, phân loại cán bộ để có phương án tuyển chọn, sắp xếp, bố trì phù hợp trên cơ sở không tăng và tiến tới giảm định biên toàn hệ thống (số lượng cán bộ tuyển mới phải ít hơn số cán bộ thôi làm việc). Tiến tới ký hợp đồng lao động trên cơ sở định biên và định mức lao động. Thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng cán bộ theo hướng trẻ hóa đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ quản lý, đồng thời giảm tỷ trọng lao động thủ công, hành chính, hậu cần. Tuyển mới cán bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ đại học trở lên đi đôi với sắp xếp lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh mới. Tăng cường cán bộ có năng lực cho các khâu trọng yếu (tín dụng, thanh toán quốc tế, đầu tư, quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm, marketing). Các tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ do đơn vị cơ sở đưa ra phải phù hợp với từng chi nhánh và tiêu chuẩn chung của ngân hàng.
Xây dựng và triển khai phương án giải quyết số lao động dôi dư (đào tạo lại để bố trí công việc mới, nghỉ hưu trước tuổi, nghỉ theo chế độ chính sách về lao động dôi dư, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn). Đối với những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới, Chi nhánh cần có biện pháp chuyển sang làm nhiệm vụ khác hoặc có kế hoạch đưa đi bồi dưỡng, đào tạo. Những cán bộ cao tuổi, không có khả năng phát triển, không đủ năng lực đảm đương được nhiệm vụ thì Chi nhánh cần có chính sách động viên nghỉ việc và về hưu trước tuổi.
Khẩn trương phát triển đội ngũ tác nghiệp và cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn tốt và kinh nghiện về hoạt động ngân hàng hiện đại, năng động sáng tạo và có khả năng sử dụng tốt ngoại ngữ và các phương tiện làm việc hiện đại. Nguồn tạo cán bộ bao gồm: Phát triển từ nội bộ; tuyển dụng mới bằng những chính sách và cơ chế thu nhập hấp dẫn, có tính cạnh tranh với các ngân hàng khác để thu hút cán bộ giỏi. Trong đó, đặc biệt chú ý đến nguồn tạo cán bộ thứ 2 để tranh thủ những bí quyết công nghệ ngân hàng của các ngân hàng khác.
4.2.5.2. Hoàn thiện công tác phân tán rủi ro
Trong công tác quản lý rủi ro tín dụng hiện nay, rõ ràng công tác phân tán rủi ro đang được nhiều ngân hàng, tổ chức tín dụng lựa chọn là biện pháp giảm thiểu
rủi ro cho ngân hàng và tổ chức, với nhiều sự ưu việt đã được công nhận của phương pháp này. Các điểm hạn chế của công tác QLRR tại Chi nhánh cũng có nguyên nhân xuất phát từ việc Chi nhánh chưa thực hiện tốt công tác phân tán rủi ro, chưa sử dụng công cụ phái sinh một cách hiệu quả. Trong thời gian tới, Chi nhánh có thể thực hiện một số biện pháp sau để tăng cường khả năng phân tán rủi ro của mình.
- Đa dạng hoá danh mục cho vay nhằm tránh tình trạng tập trung cho vay vào lĩnh vực có lợi nhuận trước mắt, cho vay quá nhiều vào một khách hàng, từ đó phân tán được rủi ro và đảm bảo sự phát triển đồng đều giữa các sản phẩm tín dụng của chi nhánh.
- Cho vay hợp vốn, đồng tài trợ nhằm nâng cao hiệu quả trong cho vay giúp chia sẽ rủi ro, đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các ngân hàng. Tìm kiếm sự hợp tác với các ngân hàng trên địa bàn tỉnh, hình thành một nhóm các ngân hàng liên kết cho vay hợp vốn trong các dự án lớn.
- Mở rộng nhiều hình thức bảo hiểm và áp dụng đối với DN vay (bảo hiểm hoạt động cho vay, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm tiền vay). Đây là cách ngân hàng chuyển nhượng một phần RRTD sang cho công ty bảo hiểm.
- Chuyển nợ thành vốn góp gắn với tái cấu trúc DN. Ngân hàng có thể chuyển số tiền từ hình thức cho vay sang hình thức góp vốn và tham gia vào công tác điều hành, quản lý DN vừa có lợi cho con nợ vừa có lợi cho chủ nợ là ngân hàng. Điều quan trọng là hiệu quả kinh tế phải được đặt lên hàng đầu, mọi phương án kinh doanh mua - bán nợ và tái cấu trúc DN phải được nghiên cứu kỹ, đảm bảo hiệu quả.
- Chứng khoán hóa các khoản nợ. Chứng khoán hóa các khoản nợ là công cụ chuyển giao rủi ro tốt nhất vì mọi rủi ro về khoản vay sau khi bán chứng khoán sẽ thuộc về người mua nó chứ không phải là ngân hàng, qua đó giúp ngân hàng cơ cấu lại danh mục cho vay của mình,đẩy nhanh quá trình chu chuyển vốn.