3.3.2.1 Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được từ công tác quản lý dịch vụ thẻ tại VCB - chi nhánh Sở giao dịch còn rất nhiều hạn chế cần khắc phục là:
+ Trong nội dung lập kế hoạch, thời gian của công tác lập kế hoạch còn chậm so với quy định và đội ngũ cán bộ lập kế hoạch còn thiếu, trẻ, chưa qua các lớp đào tạo chuyên sâu về mảng thẻ nên kinh nghiệm không có nhiều.
+ Trong công tác triển khai thực hiện quản lý dịch vụ thẻ, thời gian tiến hành cũng bị chậm so với kế hoạch đồng thời còn bỏ sót việc triển khai những kế hoạch đã lập
+ Trong công tác kiểm tra, giám sát dịch vụ thẻ hạn chế trong việc cán bộ không có kinh nghiệm thực hiện đánh giá, kiểm tra và kết quả kiểm tra còn có độ tin cậy chưa cao và mang nặng ý kiến chủ quan, các sai sót chưa được phát hiện, xử lý kịp thời.
+ Xét đến các chỉ tiêu đánh giá, mặc dù đã có sự phù hợp tương đối về các kế hoạch đề ra so với các chính sách quản lý dịch vụ thẻ mà Chi nhánh triển khai song vẫn còn những hạn chế nhất định trong tiêu chí này.
- Nhân viên phòng thanh toán thẻ đôi khi còn thái độ thiếu lịch sự, tinh thần trách nhiệm chưa cao trong thực hiện các giao dịch thẻ với khách hàng
- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng đối với dịch vụ thẻ còn chậm so với nhu cầu của khách hàng.
- Các kết quả giải quyết khiếu nại đôi khi không nhận được sự đồng tình từ phía khách hàng.
- Các giao dịch dịch vụ thẻ được thực hiện tại Chi nhánh có độ chính xác chưa cao thường xảy ra sai sót.
- Số lượng các máy ATM/POS quá lớn, nhiều khi quá tải khi phục vụ khiến cho hệ thống máy ATM và POS thường xáy ra hỏng hóc và tốc độ thực hiện giao dịch còn chậm.
- Khối lượng công việc lớn số cán bộ quá ít.
- Hệ thống công nghệ còn nhiều lỗi, dẫn đến xảy ra nhiều sự cố khi sử dụng.
3.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Qua công tác phân tích thực trạng của hoạt động quản lý dịch vụ thẻ nhận thấy có nhiều hạn chế còn tồn tại trong công tác này, nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế này là do:
+ Trong công tác lập kế hoạch, đề ra các chính sách quản lý dịch vụ thẻ đội ngũ cán bộ lập kế hoạch còn thiếu về số lượng và chuyên môn, Chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến công tác này đặc biệt là nội dung quản lý rủi ro trong sử dụng dịch vụ thẻ. Chi nhánh chưa có bộ phận lập kế hoạch quản lý rủi ro dịch vụ riêng nên việc triển khai thực hiện nội dung này còn chậm trễ. Mặt khác, phòng thanh toán thẻ với chức năng nhiệm vụ chính là quản lý các hoạt động liên quan đến dịch vụ thẻ lại bị ban lãnh đạo Chi nhánh sát nhập với các phòng ban khác dẫn đến số lượng cán bộ thực hiện công tác lập kế hoạch càng trở nên thiếu hụt.
+ Trong công tác triển khai thực hiện quản lý dịch vụ thẻ cũng do đội ngũ cán bộ thiếu hụt và đặc biệt đối với nội dung của công tác quản lý rủi ro trong dịch vụ thẻ. Mặt khác, công tác quản lý rủi ro không được chú trọng, phòng ban thực hiện lập kế hoạch và phòng ban triển khai thực hiện kế hoạch là hai phòng ban khác nhau nên dẫn đến bỏ sót kế hoạch đã lập.
+ Trong công tác kiểm tra, giám sát quản lý dịch vụ thẻ: Công tác kiểm tra, giám sát chưa mang tính thường xuyên và liên tục: hiện nay chỉ do bộ phận thẻ tự rà soát, kiểm tra. Bộ phận kiểm tra nội bộ 1 năm chỉ kiểm tra được từ 1-2 lần đối với mảng thẻ. Riêng đối với nội dung quản lý rủi ro trong sử dụng thẻ, do phòng thực hiện quản lý rủi ro và phòng tiến hành công tác kiểm tra, giám sát là một nên không đạt được hiệu quả cao trong công tác kiểm tra, giám sát.
+ Cán bộ có kinh nghiệm còn ít, đặc biệt liên quan đến việc thẩm định hồ sơ của khách hàng phát hành thẻ tín dụng, thời gian gần đây đã xuất hiện nợ xấu, nợ khó đòi về thẻ tín dụng.
+ Việc khắc phục sai sót trong kiểm tra đã thực hiện nhưng chưa triệt để vì đây là các lỗi, hạn chế mang tính thường xuyên.
+ Các công tác giải quyết khiếu nại chưa có bộ phận riêng giải quyết mà vẫn do bộ phận thanh toán thẻ thực hiện dẫn đến quá tải trong các công việc thực hiện, lượng khối lượng công việc nhiều trong khi số lượng cán bộ ít là nguyên nhân làm cho hiệu quả của công tác quản lý dịch vụ thẻ không cao.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG VCB CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH
4.1 Định hƣớng phát triển dịch vụ thẻ tại ngân hàng VCB Chi nhánh Sở giao dịch
4.1.1 Bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay.
Với cơ cấu dân số trẻ và đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, minh chứng rõ ràng nhất là việc vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế trong thời gian gần đây thể hiện tiềm lực mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam. Hơn nữa, tỷ lệ sử dụng thẻ đặc biệt là thẻ thanh toán quốc tế tại Việt Nam chưa cao, có thể coi là rất thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy, tiềm năng thị trường rất lớn, tạo cơ hội cho các ngân hàng chiếm lĩnh và khai thác. Ngoài ra, với đặc trưng thẻ quốc tế chịu ảnh hưởng tác động từ các yếu tố như đầu tư nước ngoài, du lịch,… nên cùng với sự phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng tăng của Việt Nam là cơ hội lớn cho dịch vụ này phát triển. Theo Hiệp hội du lịch Châu Á - Thái Bình Dương nhận định Việt Nam là nước có tiềm lực cao thu hút khách du lịch nước ngoài. Du lịch phát triển tạo cơ hội cho hoạt động thanh toán thẻ quốc tế của các ngân hàng.
Lĩnh vực thẻ là một trong những hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt được Chính phủ và Ngân hàng nhà nước quan tâm phát triển. Ngoài việc định hướng thông qua Đề án thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ, các văn bản pháp lý là cơ sở nền tảng cho hoạt động thanh toán thẻ cũng được chú trọng và hoàn thiện.
Sự hợp tác ngày càng tăng giữa các ngân hàng. Khi càng nhiều tổ chức tài chính thuộc đủ loại hình tham gia thị trường thẻ thì sức ép cạnh tranh sẽ dẫn tới sự hình thành các liên minh, hay các nhóm ngân hàng có sự hợp tác chặt chẽ để hỗ trợ nhau cùng phát triển. Có sự thay đổi trong việc việc sử dụng thẻ của khách hàng, mặc dù sự thay đổi là từ từ song cũng có tác động nhất định. Đó là thay đổi thói quen sử dụng thẻ thay thế tiền mặt, phát huy thực sự vai trò thanh toán không dùng tiền mặt của thẻ. Khái niệm thẻ sẽ thay đổi cùng với sự phát triển của công nghệ, thẻ sẽ không chỉ giới hạn ở hình dạng vật lý của một tấm thẻ nhựa mà sẽ thành một
dịch vụ thanh toán gắn liền với công cụ, phương tiện điện tử viễn thông như điện thoại di động.
Ngoài những yếu tố thuận lợi còn tồn tại những vướng mắc và khó khăn hạn chế sự phát triển của dịch vụ thẻ nói chung và thẻ quốc tế nói riêng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại trong khu vực đô thị đã mở rộng ra các khu vực lân cận đã phần nào thể hiện mức độ nóng của lĩnh vực kinh doanh ngân hàng. Việc tham gia thị trường của các ngân hàng nước ngoài cũng đặt các ngân hàng thương mại vào guồng quay mạnh mẽ hơn. Không chỉ dừng lại ở thị phần, thị trường và sản phẩm, cạnh tranh trong dịch vụ thẻ còn thể hiện ở biểu phí, tiện ích và giá trị gia tăng, dịch vụ hỗ trợ,…. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải nỗ lực trong việc mở rộng dịch vụ kinh doanh ra ngoài dịch vụ ngân hàng truyền thống.
4.1.2 Định hướng phát triển chung của VCB, Chi nhánh Sở giao dịch cho giai đoạn sắp tới. đoạn sắp tới.
Một số định hướng phát triển chung của VCB - Chi nhánh Sở giao dịch trong giai đoạn sắp tới 2020 – 2025 như sau:
Nâng cao chất lượng công tác lập và giám sát kế hoạch ngân sách theo thông lệ tiên tiến...
Chi nhánh ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng. Với mục tiêu tăng dần số lượng và doanh số từ khách hàng, chú trọng vào khách hàng mục tiêu, Vietcombank tiếp tục đẩy mạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các dịch vụ ngân hàng tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Chi nhánh ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường chất lượng nguồn nhân lực thông qua đổi mới công tác tuyển dụng, duy trì, đào tạo và luân chuyển cán bộ; tăng cường văn hóa hợp tác trong ngân hàng; tăng cường sự gắn bó và hiệu quả của cán bộ.
Chi nhánh ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của VCB là hoạt động NHTM dựa trên nền tảng
công nghệ hiện đại và quản trị theo chuẩn mực quốc tế (triển khai quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II; nâng cao văn hóa quản trị rủi ro).
Ngoài ra, chi nhánh còn Phấn đấu vì mục tiêu chung, đó là đưa Vietcombank trở thành Ngân hàng hàng đầu Việt Nam có sức ảnh hưởng khu vực, có vị trí thứ 400 trong Top 1000 Tập đoàn tài chính Ngân hàng lớn nhất thế giới, mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, hài hòa lợi ích giữa khách hàng, cổ đông và người lao động.
4.1.3 Định hướng hoàn thiện quản lý dịch vụ thẻ tại VCB – chi nhánh Sở giao dịch
Nhiệm vụ trọng tâm của Chi nhánh là tập trung nỗ lực để đẩy mạnh công tác phát hành thẻ, phối hợp phòng thẻ với các phòng ban khác như phòng khách hàng, phòng Tổng hợp, nhằm tạo nên sự nhịp nhàng trong phát hành thẻ, nhằm cải tiến cả về chất lượng và số lượng của hoạt động này.
Nhằm giới thiệu rộng rãi dịch vụ thẻ, các chương trình tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại lớn cần được xúc tiến cả về chiều rộng và chiều sâu.
Bên cạnh việc củng cố các sản phẩm hiện có, việc đưa ra các sản phẩm mới cũng là điều kiện tiên quyết để chiếm lĩnh thị trường đầy tiềm năng này. Trong thời gian tới, VCB – chi nhánh Sở giao dịch dự định:
- Tiếp tục triển khai và phát triển hơn nữa hệ thống ATM, đưa hệ thống ATM vào cuộc sống.
- Phát hành thẻ liên kết (Co-branch) với các tổ chức, công ty trong nước như: hàng không, bưu điện, du lịch với mục đích khai thác đối tượng khách hàng chung của các đơn vị có mối quan hệ làm ăn thường xuyên, lâu dài.
- Phát hành thẻ công ty (Corperate/Business card). Đây là loại thẻ phát hành theo yêu cầu của các công ty cho nhân viên của công ty. Việc chi tiêu thẻ sẽ do công ty thanh toán.
Để thực hiện điều này, ngân hàng cũng sẽ đưa ra những điều kiện phát hành thẻ mang tính khuyến khích đối với khách hàng trên cơ sở vẫn đảm bảo an toàn cho ngân hàng.
- Đảm bảo cho các phần mềm quản lý và xử lý cấp phép, thanh toán hoạt động ổn định, tăng cường phối hợp với bưu điện và các đối tác nước ngoài có liên quan
nhằm khắc phục các lỗi hệ thống, khai thác toàn diện hệ thống thẻ chuẩn quốc tế Sema, giảm các chương trình giao diện để nâng cao khả năng an toàn và ổn định của hệ thống công nghệ thẻ.
- Đầu tư vào chiến lược Marketing để mở rộng thị trường sử dụng và thanh toán thẻ dưới các hình thức: tăng chi phí cho Marketing để nghiên cứu phát triển loại thẻ mới, khuyến mại cho khách hàng sử dụng thẻ, tranh thủ kinh nghiệm và nguồn lực của các đối tác nước ngoài.
- Duy trì và phát triển các đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) song song với việc tự động hóa và nâng cao chất lượng phục vụ thanh toán thẻ tại các cơ sở này. Hợp tác với các ngân hàng chưa thanh toán thẻ để mở rộng mạng lưới ĐVCNT. Giảm phí cho các ĐVCNT có doanh số thanh toán lớn và ổn định, trang bị thêm một số máy EDC, CAT cho các ĐVCNT.
- Nghiên cứu kết hợp quản lý thẻ với các nghiệp vụ khác của ngân hàng nhằm đảm bảo cung cấp các sản phẩm ngân hàng một cách đồng bộ và có sức cạnh tranh nhất.
Ngân hàng sẽ xây dựng một trung tâm thanh toán thẻ độc lập nhằm phục vụ cho việc thanh toán và xử lý phát hành thẻ được tốt hơn. Việc chấp nhận thanh toán trên mạng Internet, IB được triển khai hiệu quả hơn.
4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý dịch vụ thẻ tại VCB – chi nhánh Sở giao dịch
4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch và đề ra các chính sách quản lý dịch vụ thẻ dịch vụ thẻ
Trong công tác nghiên cứu, phân tích thực trạng của công tác lập kế hoạch quản lý dịch vụ thẻ tại VCB - chi nhánh Sở giao dịch nhận thấy công tác này còn rất nhiều hạn chế cần được khắc phục, với thực tiến này tác giả xin đề xuất một số biện pháp giúp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Chi nhánh như sau:
- Cần triển khai thực hiện sớm công tác lập kế hoạch quản lý dịch vụ thẻ để tiến độ thực hiện đảm bảo thời gian hoàn thành và triển khai trong năm kế hoạch.
- Chi nhánh cần thực hiện cơ cấu lại các phòng ban thực hiện nghiệp vụ về bố trí số lượng cán bộ và đảm bảo số cán bộ đủ kinh nghiệm để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Cần thành lập bộ phận lập kế hoạch về quản lý rủi ro dịch vụ thẻ riêng tránh tình trạng quá tải công việc cho phòng quản lý thẻ mà hiệu quả công việc không cao do thường xuyên bị chậm tiến độ.
- Chi nhánh cần đề xuất với cấp trên về vấn đề sát nhập phòng thanh toán thẻ vào các phòng ban khác bởi việc sát nhập này sẽ gây rất nhiều khó khăn cho công tác lập kế hoạch quản lý dịch vụ thẻ do không có sự chuyên môn hóa công việc nên hiệu quả công việc không cao.
- Hơn nữa, Chi nhánh nên thành lập một tổ cố định có nhiệm vụ chuyên lập kế hoạch cho công tác quản lý dự án để tránh mất thời gian phân công việc giữa phòng này với phòng kia.
- Tập trung chỉ đạo nâng cao trình độ và tăng cường đào tạo để cán bộ lập kế hoạch quản lý dịch vụ thẻ am hiểu hơn về dịch vụ thẻ đồng thời có thêm nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
- Đội ngũ cán bộ thực hiện công tác lập kế hoạch của Chi nhánh cần chủ động trình những kế hoạch đã lập lên Ban lãnh đạo Chi nhánh để đánh giá, xem xét lần cuối trước khi áp dụng để triển khai thực hiện quản lý dịch vụ thẻ.
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện kế hoạch trong quản lý dịch vụ thẻ dịch vụ thẻ
Với những hạn chế còn tồn tại trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch quản lý dịch vụ thẻ tại VCB - chi nhánh Sở giao dịch, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác triển khai thực hiện quản lý dịch vụ thẻ tại Chi nhánh