Để triển khai xây dựng NMLD Dung Quất tại Khu kinh tế Dung Quất, huyện Bình Sơn, tỉnh Quảng Ngãi, Ban quản lý dự án NMLD Dung Quất được thành lập năm 1997. Dự án trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, tưởng chừng như không thể thực hiện được, do thay đổi hình thức liên doanh với đối tác nước ngoài từ liên doanh 50/50 giữa Việt Nam và Liên ban Nga, cơ chế liên doanh với tỷ lệ góp vốn bằng nhau này dẫn đến không bên nào có quyền chi phối quyết định và chịu trách nhiệm, công với tình hình kinh tế thế giới suy thoái trong giai đoạn này làm cho tình hình tài chính, tham gia góp vốn xây dựng nhà máy lọc dầu càng khó khăn hơn. Dự án lọc dầu ban đầu có qui mô dự kiến 1,3 tỷ đô la Mỹ (USD), sau này tăng lên 3 tỷ USD tổng mức đầu
tư (giá trị quyết toán năm 2010 là 2,5 tỷ USD) để bổ sung cập các phân xưởng công nghệ chế biến và các hạng mục phụ trợ bồn bể chứa để chế biến ra các sản phẩm xăng dầu đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn sản phẩm.
Từ những ngày đầu thành lập, Ban quản lý dự án NMLD cũng đã xây dựng chiến lược nhân sự với mô hình tổ chức phù hợp cho giai đoạn đầu vận hành nhà máy gọn nhẹ, mà chưa tính đến mở rộng công suất và tăng qui mô nhà máy sau này để đáp ứng nhu cầu xăng dầu ngày càng tăng. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và mở rộng quy mô sản xuất, công tác hoạch định nhân lực của BSR đã có những thay đổi căn bản đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty.
* Về phân tích công việc
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty bắt đầu từ hiệu quả của mỗi công việc được phân công cho từng vị trí công tác, mỗi công việc đó chính là đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ hoạt động của Công ty và được thực hiện bởi những con người cụ thể được gọi là vị trí công tác. Mỗi công việc hoàn thành bởi một người sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả chung của cả Công ty.
BSR đã xây dựng được bảng mô tả chức danh công việc cho từng chức danh cụ thể trong Quy chế tổ chức của Công ty và của từng đơn vị, phòng ban và quy trình hướng dẫn thực hiện các công việc này trong hệ thống ISO.
Theo bảng mô tả các chức năng công việc này, các yêu cầu về trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng, kinh nghiệm và một số yêu cầu khác đều được nêu cụ thể đối với từng vị trí công tác. Bảng mô tả này cũng nêu rõ quan hệ công tác, nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể được giao.
Ngoài ra, các phòng ban đơn vị còn xây dựng Quy trình hướng dẫn công việc đối với từng công việc cụ thể của đơn vị mình. Quy trình hướng dẫn này giúp các nhân viên cũ cũng như nhân viên mới nhận biết rõ chức năng, quyền hạn của mình và trình tự thực hiện công việc được giao.
Quy trình hướng dẫn công việc ở Công ty thường được xây dựng bởi chính trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận. Trưởng, phó các phòng, bộ phận, đơn vị và các chuyên viên có kinh nghiệm được cử vào ban ISO của Công ty sẽ được tham gia học một khóa đào tạo ngắn hạn về hệ thống quản lý chất lượng ISO và phương pháp văn bản hóa. Sau đó, họ được phân công triển khai tiến hành xây dựng các quy trình công việc, các thủ tục thực hiện công việc của phòng, bộ phận, đơn vị mình theo tiến độ được duyệt. Tiếp theo, tổ phân tích công việc sẽ tiến hành nghiên cứu công việc tại tất cả các vị trí công việc trong toàn Công ty bằng phương pháp quan sát và phương pháp chuyên gia, đồng thời phối hợp với các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị để bổ sung, điều chỉnh các thông tin được thu thập nhằm hoàn thiện bảng mô tả công việc mà các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị đã tự xây dựng. Cuối cùng, các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị tập hợp các bảng mô tả công việc đã được xây dựng hoàn chỉnh để lập thành bản Quy chế tổ chức của cả phòng, bộ phận, đơn vị mình. Bản Quy chế tổ chức và các bảng mô tả công việc xây dựng hoàn tất được trình lãnh đạo Công ty và Đại diện lãnh đạo về chất lượng duyệt và được lưu 1 bản tại phòng, bộ phận, đơn vị đó. Tại phòng Nhân sự cũng lưu 1 bản để theo dõi và quản lý lao động, làm cơ sở tính lương, đào tạo, đãi ngộ; giám đốc Công ty giữ một bản để nắm tình hình tại các vị trí công việc của Công ty; bản gốc sẽ được lưu tại ban ISO Công ty để quản lý theo quy trình của ISO.
Xem xét các bản hướng dẫn công việc đối với chuyên viên ở các phòng ban nghiệp vụ, từ bản hướng dẫn công việc này cho thấy phương pháp mô tả công việc ở đây đã được thực hiện một cách khoa học, nội dung công việc và các bước thực hiện đã được nêu khá đầy đủ và chi tiết. Tuy nhiên, cũng từ bản hướng dẫn công việc này cho chúng ta thấy ở đây chưa thể hiện 2 nội dung
quan trọng đó là: yêu cầu công việc đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Việc không có tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể làm cho người lao động không xác định được thế nào là hoàn thành nhiệm vụ được phân công, đặc biệt vấn đề này càng khó khăn hơn đối với các nhân viên đảm nhận các chức danh công việc gián tiếp. Đồng thời, việc không có tiêu chuẩn thực hiện công việc đã làm mất đi sự liên kết giữa hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ở Công ty do chưa có tiêu chuẩn đo lường việc hoàn thành công việc thực tế về mặt số lượng và chất lượng của người lao động một cách rõ ràng.
Ngoài ra, hệ thống bảng mô tả chức danh công việc và quy trình hướng dẫn công việc chưa được dùng làm cơ sở cho các hoạt động QLNL như: Lập kế hoạch NL, đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao lao động, đào tạo, kỷ luật và an toàn lao động.
Nhìn chung, công tác phân tích công việc tại Công ty mới chỉ phục vụ được cho giai đoạn đầu của quá trình quản lý lao động, mà chưa thấy hết được những ứng dụng quan trọng của công tác phân tích công việc trong hệ thống quản trị NL. Điều này đòi hỏi Công ty cần chú trọng hơn nữa để thực sự góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sử dụng NL.
* Về xây dựng cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự
BSR được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và Điều lệ tổ chức hoạt động được Đại hội cổ đông nhất trí thông qua tháng 5 năm 2018.
Mô hình cơ cấu tổ chức mà Công ty áp dụng là mô hình hỗn hợp trực tuyến - chức năng. Với mô hình này Công ty đã phát huy được những lợi thế mà nó mang lại. Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện tại gồm: các phòng ban, các đơn vị thành viên.
Về phân công trách nhiệm QLNL của Công ty, BSR thực hiện việc phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận và trên cơ sở đó các bộ phận đề xuất nhu cầu NL cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Phòng Nhân sự đề nghị lên Giám đốc bổ sung lao động và bàn giao cho các bộ phận để phân công công việc, đào tạo, hướng dẫn và quản lý người lao động. Trưởng bộ phận có trách nhiệm QLNL của bộ phận mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của Công ty.
Trách nhiệm quản lý, hoạch định NL Công ty thuộc Ban Quản trị và phát triển NL. Cơ cấu tổ chức của Ban này gồm 03 phòng:
- Phòng Nhân sự:
+ Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, cơ chế quản lý, điều hành phù hợp với chiến lược, quy hoạch phát triển tổng thể của Công ty;
+ Quản lý toàn diện về nhân sự bao gồm: tuyển dụng, tiếp nhận, điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, gia hạn HĐLĐ, kỷ luật, thôi việc, nghỉ hưu, quản lý hồ sơ cán bộ.
+ Chịu trách nhiệm thực hiện công tác đánh giá, thi đua khen thưởng, kỷ luật của công ty.
- Phòng Lao động, Tiền lương
+ Chịu trách nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến công tác lao động, tiền lương, tiền thưởng và chế độ chính sách đối với người lao động;
+ Chịu trách nhiệm về các chế độ Bảo hiểm đối với người lao động; + Quản lý lao động toàn Công ty;
+ Hướng dẫn, giám sát việc thực hiện công tác lao động, tiền lương, tiền thưởng và chế độ chính sách ở các công ty con.
+ Xây dựng và thực hiện chiến lược đào tạo và phát triển NL của Công ty, bao gồm cả kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ kế cận và đào tạo thay thế;
+ Tổ chức đánh giá định kỳ CBCNV nhằm đáp ứng yêu cầu năng lực theo vị trí công việc;
TRƯỞNG BAN Tổ trưởng Tổ nhân sự Tổ trưởng Tổ KPI – TĐKT Chuyên viên quản lý nhân sự Chuyên viên KPI; TĐKT Trưởng phòng TCNS Phó Trưởng ban Nhân sự
Trưởng phòng Đào tạo Phó Trưởng ban Đào tạo Trưởng phòng LĐTL và CĐCS Phó Trưởng ban LĐTL CĐCS Tổ trưởng Tổ Đào tạo khối
CMNV KDTM Tổ trưởng Tổ Đào tạo khối Sản xuất Đánh giá năng lực, Điều phối chung, ĐT KN Chuyên viên Đào tạo khối
Sản xuất Chuyên viên ĐT khối CMNV KDTM Chuyên viên Điều phối, ĐT kỹ năng Phó Trưởng phòng Đào tạo Tổ trưởng Tổ Bảo hiểm CĐCS Tổ trưởng Tổ tiền lương Chuyên viên tiền lương Chuyên viên BH CĐCS Tổ trưởng Tổ quản lý lao động Chuyên viên QLLĐ Phó Trưởng phòng LĐTL và CĐCS
Nhìn sơ đồ tổ chức Ban Quản trị và phát triển NNL và tình hình thực tế về công tác QLNL tại Công ty, ta thấy công tác QLNL của bộ phận chức năng có những điểm cơ bản như sau:
Đã có sự phân công chức năng, nhiệm vụ cụ thể công tác QLNL cho phòng Nhân sự, có bộ phận chuyên trách về công tác nhân sự.
Các mảng hoạt động của công tác QLNL đã được chuyên môn hóa cho các bộ phận chuyên môn phụ trách, qua đó góp phần nâng cao chất lượng công tác quản lý và hoạch định NL của Công ty.
Nhờ đó chất lượng mặt công tác này nhìn chung có nhiều chuyển biến tích cực, nhất là trong giai đoạn từ 2015 trở lại đây. Cụ thể
- Đã làm tốt công tác đánh giá lại NL hiện có: Rà soát tại từng bộ phận về số lượng và cơ cấu công chức (độ tuổi, giới tính, trình độ đào tạo, tiền lương, hiệu quả công tác, quan hệ công việc, ý thức tổ chức kỷ luật..vv), tính toán số lượng người nghỉ hưu, thôi việc hoặc có nguyện vọng chuyển công tác;
- Dự báo chính xác NL cần có cho tương lai (làm cho năm liền kề): Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ được giao và NL hiện có để dự báo.
Theo số liệu tại bảng 3.2 và 3.3, nhu cầu lao động của BSR tăng theo các năm, chủ yếu tập trung vào nâng cao chất lượng NL, đặc biệt là NL trên đại học, nhu cầu về NL trình độ cao ngày càng tăng lên để đảm bảo ứng dụng thành thạo tiến bộ khoa học kỹ thuật để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Công tác hoạch định tốt sẽ giúp cho BSR chủ động trong xây dựng và thực hiện được nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của mình.
Tuy nhiên, việc thực hiện chức năng chính trong công tác quản lý hoạch định NL vẫn còn bộc lộ một số hạn chế, như:
- Vai trò tư vấn cho lãnh đạo và các bộ phận khác về vấn đề QLNL còn nhiều hạn chế, chưa đưa ra được các chính sách nhân sự và chiến lược nhân sự theo yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. Chủ yếu chỉ thực hiện vai trò
phục vụ: Thực hiện các báo cáo theo quy định của Công ty, các thủ tục chi trả chế độ cho người lao động và các thủ tục liên quan đến người lao động.
- Việc bổ nhiệm, điều động và hệ thống lương thưởng vẫn áp dụng một cách máy móc, thụ động, chưa có quy chế, chính sách rõ ràng, cụ thể, điều này đã làm hạn chế sự phấn đấu của các CBCNV trong Công ty.
Nhìn chung, công tác QLNL của Công ty hiện nay chưa theo kịp yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và chưa có những chiến lược phát triển NL dài hạn. Một số bộ phận chưa quản lý nghiêm túc các nhân viên của mình về thời gian làm việc và vẫn dựa trên ý kiến chủ quan khi giải quyết các vấn đề về nhân sự.
Công tác lập kế hoạch về NL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Công tác lập kế hoạch NL cũng chỉ mới được Công ty đặc biệt quan tâm vào năm 2016 - 2017 khi thị trường lao động trong ngành Lọc dầu có nhiều biến động. Cũng tại thời điểm này, quy mô sản xuất của Công ty được mở rộng mạnh khi Công ty tập trung đầu tư mở rộng và đầu tư mới thêm nhiều hạng mục, dẫn đến tình trạng lao động phục vụ cho sản xuất tại NMLD tưởng chừng như không đủ. Mặc dù ở Công ty chưa xảy ra tình trạng ngừng sản xuất do thiếu lao động, nhưng cuối năm 2016 kế hoạch mở rộng và đưa vào sản xuất thêm 6 hạng mục mới đã bị chậm do NL tuyển dụng chưa đủ và đang phải đào tạo, nên thay vì triển khai sản xuất từ tháng 10/2016 thì đến đầu tháng 02/2017 số hạng mục này mới được huy động toàn bộ.
Tuy Công ty đã có thực hiện công tác lập kế hoạch NL, nhưng công tác này được thực hiện chưa thật sự tốt. Để đáp ứng nhu cầu hoạt động và sản xuất kinh doanh của Công ty, công tác này cần được thực hiện thường xuyên, liên lục và nghiêm túc hơn nữa, không những kế hoạch NL trong ngắn hạn mà
cần thực hiện cả kế hoạch về NL trong dài hạn để đảm bảo sự phát triển ổn định, lâu dài và bền vững của Công ty