* Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác QLNL của BSR không tránh khỏi thiếu sót, hạn chế trong công tác QLNL:
- Quy trình hoạch định NL của Công ty vẫn còn đơn giản, không có kế hoạch hoạch định NL lâu dài. Quá trình hoạch định còn nhỏ lẻ, không tương xứng giữa các năm. Việc xác định NL hiện tại, phân loại, sắp xếp NL chưa được tổ chức kiểm tra định kỳ, thường xuyên.
- Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc xây dựng bảng mô tả chức danh công việc, bảng phân công nhiệm vụ và quy trình hướng dẫn công việc. Chưa thể hiện được sự liên kết giữa hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ở Công ty. Quá trình triển khai phân tích công việc còn nhiều hạn chế, chưa thấy hết được những ứng dụng quan trọng của công tác phân tích công việc trong hệ thống quản trị NL.
- Công tác tuyển dụng ở Công ty tính sàng lọc chưa cao, đặc biệt là đối với lực lượng lao động gián tiếp. Công tác tuyển dụng chưa thu hút được nhiều nhân tài. Thông tin tuyển dụng NL cần thực hiện trên phạm vi trộng hơn.
- Quá trình triển khai công tác định mức ở Công ty còn thiếu sự chuẩn bị, chuyên gia định mức chưa được tập huấn. Các phương pháp nghiên cứu khi tiến hành định mức tại Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, chưa góp phần vào
việc chuẩn hóa công việc, nâng cao năng suất lao động.
- Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo còn hạn chế. Hình thức đạo tạo tại chỗ chưa đáp ứng hết được nhu cầu đào tạo nên số lượng đào tạo liên kết vẫn khá cao nên gây tổn thất về kinh tế cho Công ty và người đào tạo.
- Chính sách tiền lương của Công ty tuy đã được quan tâm và có nhiều chuyển biến tích cực, thu nhập của người lao động năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên chính sách tiền lương này chưa phát huy được vai trò là đòn bẩy kích thích lao động động hăng hái làm việc và phát huy được tính sáng tạo trong công việc để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc.
- Các nhân tố tạo động lực trong lao động của Công ty hiện đang sử dụng chưa thực sự hiệu quả, chưa khuyến khích lao động trong Công ty phát huy hết năng lực làm việc của mình.
* Nguyên nhân
- Nguyên nhân khách quan
+ Do những khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam, khó khăn chung của ngành dầu khí trong thời kỳ khủng hoảng và suy thoái. BSR ra đời trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang bước vào thời kỳ khủng hoảng. Nền kinh tế của nhiều nước bị ảnh hưởng trầm trọng trong đó có Việt Nam. Bên cạnh đó ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam diễn ra quá trình tái cơ cấu bằng việc giải thể và sáp nhập nhiều bộ phận. Điều này đã tạo ra nhiều thuận lợi cũng như khó khăn thách thức cho hoạt động QLNL của Công ty.
+ Do đặc thù của ngành nghề cũng như sự cạnh tranh của các ngành nghề khác. Ngành hóa dâu có tính khắc nghiệt và vất vả; đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe, sự bền bỉ và chịu được áp lực công việc bởi môi trường làm việc độc hại và nặng nhọc. Do vậy có rất nhiều lao động đã chuyển sang các ngành khác có thu nhập cao hơn hoặc thấp hơn một chút họ vẫn sẵn sàng chấp nhận.
lao động (hiện nay hầu hết các gia đình đều chỉ có từ 1 - 2 con, nên hình thành một nếp suy nghĩ cho hầu hết các gia đình là phải tìm cho con em mình một nghề thật nhàn hạ, thu nhập cao và gần nhà..)
+ Do vị trí địa lý và môi trường xung quanh: Công ty không nằm trong khu vực trung tâm phát triển kinh tế, việc thu hút người lao động lành nghề là rất khó khăn.
- Nguyên nhân chủ quan
Chính sách quản lý, phát triển nguồn lao động tại BSR chưa thật tối ưu, thể hiện ở các mặt:
+ Công ty chưa xây dựng được chính sách rõ rệt, cụ thể về công tuyển dụng và thu hút nguồn lao động chất lượng cao (Việc này thể hiện rõ ngay trên trang web của Công ty, mục cơ hội nghề nghiệp với các thông tin tuyển dụng rất sơ xài, thiếu tính hấp dẫn, thiếu các tiêu chí và thông tin cụ thể)
+ Công ty chưa thực sự quan tâm đến công tác quy hoạch NL và công tác quy hoạch cán bộ, đây cũng là điểm yếu làm cho một số cán bộ không gắn bó thực sự lâu dài với Công ty.
+ Công ty chưa có kế hoạch lâu dài rõ ràng về đào tạo NL của công ty, mà chỉ đào tạo theo nhu cầu cần thiết trước mắt.
+ Do điều kiện là một công ty mới phát triển trong ngành và có các đặc thù rất riêng, nên Công ty vẫn chưa thể xây dựng được các Bộ tiêu chuẩn, Bộ định mức chính xác đến mức tối ưu phục vụ cho công tác định mức lao động, tạo sự công bằng trong phân chia thu nhập và trả lương người lao động. Hiện tại Công ty mới đang nghiên cứu để (KPI) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) để tạo ra công cụ đo lường hiệu quả, trong đó có hiệu quả sử dụng NL cũng như nâng cao hiệu suất lao động.
+ Chế độ đãi ngộ và thù lao lao động của Công ty khá tốt, tuy nhiên chưa đảm bảo được sự công bằng dẫn đến hiệu quả tạo động lực chưa thật cao. Bên
cạnh đó do đặc thù hầu hết người lao động đều ở xa, nhưng Công ty vẫn chưa có được khu tập thể cho CBCNV đã có gia đình để họ yên tâm lao động và gắn bó (hiện mới chỉ có tập thể cho các cá nhân độc thân).
+ Môi trường làm việc chưa thực sự hấp dẫn với người lao động.
-Hiện tượng chảy máu chất xám đang diễn ra, các nhân sự có trình độ tay nghề
cao có xu hướng tìm công việc mới có lương cao, đãi ngộ tốt và môi trường làm việc năng động tại các công ty nước ngoài đóng tại Việt Nam hoặc các công ty dầu khí trong khu vực. Trước bối cảnh này, BSR đã xây dựng lại Quy chế lương, thưởng để phân bổ lại hợp lý cho mỗi chức danh, trên cơ sở năng suất lao động và thị trường cạnh tranh. Ngoài lương, công ty cũng đã tăng cường phúc lợi như mua bảo hiểm hưu trí tự nguyện, bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên và người thân trong gia đình để họ yên tâm công tác. Công ty cũng tăng cường văn hóa doanh nghiệp để mỗi người lao động họ tự hào và gắn bó suốt đời với công ty.
-Nhân sự địa phương chưa được nhiều: từ giai đoạn thực hiện dự án, nhân sự
địa phương chiếm 40% tổng số nhân sự công ty và hiện nay chiếm 60%. Nhân sự địa phương ban đầu chưa nhiều do dự án lọc dầu là dự án lớn, thực hiện đầu tiên tại Việt Nam có công nghệ phức tạp nên cần huy động tất cả lực lượng lao động giỏi nhất tại mọi miền đất nước, đặt biệt tại T.P HCM và Hà Nội là nơi có các các trường Đại học lớn và thu hút các nhân sự đã được trưởng thành qua các dự án tương tự trước đây. Hiện nay công ty đã đi vào vận hành ổn định, cần tăng cường nhân sự địa phương để họ gắn bó lâu dài hơn với nhà máy. Do vậy, công ty đã tuyển dụng nhân sự, trong đó có ưu tiên người địa phương để đào tạo họ tiếp quản vận hành nhà máy và gắn bó lâu dài hơn với công ty.
-Chế độ chính sách về lương thưởng chưa cao: Hiện nay các công ty nhà nước
có chính sách không linh động bằng các công ty nước ngoài, do quỹ lương hằng năm xây dựng dựa trên năng suất lao động, bị hạn chế bởi công suất nhà máy tối đa chỉ tăng thêm 10% so với công suất thiết kế. Do vậy, ngoài lương ra, công ty đã xây dựng môi trường làm việc có các đãi ngộ về phúc lợi và bảo hiểm, cũng như văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đào tạo theo hướng chuyên gia theo chuyên môn để trả lương trả thưởng xứng đáng với vị trí đóng góp.
CHƯƠNG 4: MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI BSR