Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc của động lực lao động. Học thuyết này tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực cho NLĐ. Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần hướng NLĐ đặt mục tiêu làm việc. Khi đặt mục tiêu cho NLĐ phải đảm bảo rằng có sự tham gia của cả người quản lý và NLĐ sao cho các mục tiêu
là cụ thể và có thể đạt được, có thời hạn xác định, có thể đo lường được, có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp. Nếu NLĐ cảm thấy mục tiêu có thể đạt được
1.5.QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG Lực
Qúa trình tạo động lực làm việc: 3 bước
Bước l.Xác định nhu cầu của NLĐ
* Mục đích:
Chỉ ra những nhu cầu nào của NLĐ đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào. Quá trìnhnày cần được thực hiện thường xuyên, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu của NLĐ để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.
* Nội dung:
- Các căn cứ cơ bản xác định nhu cầu của NLĐ:
+ Năng lực chuyên môn: Neu NLĐ là người có chuyên môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến và thể hiện bản than, ngược lại người có chuyên môn thấp thì có nhu cầu học hỏi kinh nghiệm, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ.
+ Thái độ của NLĐ: Thể hiện ở việc NLĐ có thỏa mãn hay không đốivới công việc, tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm việc.
+ Tính cách của NLĐ: Người có tính hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động, quyết
đoán) thường có nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh. Còn người hướng nội (ít nói, sống kín đáo) thì mong muốn có một
công việc ổn định, an toàn.
+ Căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình,...
+ Phương pháp bản hỏi: Yêu cầu NLĐ trả lời về những câu hỏi có đáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của họ,.. .từ đó tìm ra những nhu cầu của họ, nhu cầu nào thỏa mãn được nhiều nhất.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn về những tâm tư nguyện vọng, khó khăn
thuận lợi khi thực hiện công việc, tình cảm, nhu cầu,.
+ Ngoài ra còn một số phương pháp khác như thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có,.
của nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức, doanh nghiệp xác định lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho NLĐ:
a, Các công cụ vật chất
• Tiền lương:
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Tiền lương, tiền công trở thành động lực khi nó đáp ứng
đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau; Đảm bảo nguyên
tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương; Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những NLĐ khác nhau trong nền kinh tế. Khi mức sống của NLĐ còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đốivới NLĐ, đó là nhu cầu vật chất.
• Tiền thưởng:
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho NLĐ do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của NLĐ. Vì vậy tiền thưởng cũng góp phần giúp NLĐ có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong những
biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với NLĐ, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc.
• Phụ cấp:
Là một khoản tiền được trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sự
đóng góp cuả NLĐ đối với doanh nghiệp. • Trợ cấp:
Được cung cấp cho NLĐ để họ có thêm động lực làm việc, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình, gồm 2 phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện (được các doanh nghiệp áp dụng nham kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những ngườicó tài về
làm việc gồm bảo hiểm y tế ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy địnhcủa pháp luật;
chương trình bảo vệ sức khỏe; bảo hiểm nhân thọ theo nhóm; các loại dịch vụ như xe
đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, bãi đỗ xe,..). Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phận phối lợi nhuận của doanh nghiệp do đó các nhà quản trị cần chú ý 2 vấn đề: cần căn cứ vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi và không chạy theo doanh nghiệp khác.
• Cổ phần:
Thường sử dụng dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho NLĐ làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.
b, Các công cụ phi vật chất:
+ Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của NLĐ: Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên
môn cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn,.. so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho NLĐ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không nhũng được đáp ứng tốt hơn mà cácnhu cầu cấp cao cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó NLĐ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.
tiến hành công việc, khuyến khích NLĐ giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Từ đó, họ có thể nhận thấy vai trò của mình trong công việc và công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
+ Sự luân chuyển công việc: Tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào. Đồng thời nó mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân
viên.
+ Cơ hội học tập, thăng tiến: Đối với NLĐ mới vào nghề hoặc những lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thúc sẽ là cơ sở để họ làm chủ những
công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với NLĐ là tổ chức, doanh nghiệp đang đầu tư vào NLĐ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức,
doanh nghiệp. Vì vậy, tổ chức/ doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng
NLĐ về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho NLĐ và vừa để dáp
ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết. Đồng thời, đối với những lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những nhan lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp
cần phải phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp.
+ Môi trường làm việc thuận lợi
- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này đòi hỏi cần phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ chức,
doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của các thanh viên trong tổ chức,doanh nghiệp
là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một không
khí làm
+ Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang thiết bị bảo hộ lao
động...).
+ Tổ chức các phong trào văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mái, thư giãn cho NLĐ, làm cho NLĐ hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ chức/ doanh nghiệp
- Phát triển các kênh đối thoại xã hội nơi làm việc: Đối thoại xã hội nơi làm việc là sự thay đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với NLĐ và ngược
lại. Nó giúp giảm xung đột, bất bình hay đình công của NLĐ, giúp tổ chức
nêu lên
ý kiến của mình, có sự thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau nhiều hơn, tin
tưởng nhau hơn trong công việc. Đối thoại xã hội giúp bầu không khí làm
việc vui
vẻ , thoại mái, giúp NLĐ có hứng thú làm việc và gắn bó lâu dài với DN, tổ chức.
- Ngoài ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lức khác như: lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu,mở
tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động
Bước 3.Đánh giá công tác tạo động lực cho NLĐ
* Mục đích:
Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho NLĐ từ đó có những điều chỉnh kịp thời đồng thời giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.
* Nội dung:
-Đánh giá chương trình tạo động lực:
+ Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng muc tiêu hướng đến của doanh nghiệp.
khăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp thời.
+ Chu kì đánh giá: Phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý, hoặc năm,.., xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh
giá mức độ thỏa mãn của NLĐ - Đánh giá kết quả tạo động lực
+ Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực, xác định về năng suất lao động của NLĐ có được cải thiện không? Hiệu quả thực
hiện công việc có đảm bảo không?
+ Tỉ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỉ lệ vắng mặt cao.
+ Tuân thủ kỉ luật lao động: Một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều có những nội quy, quy định riêng. Nếu NLĐ tốt thì được động viên, khen thưởng, ngược
lại, nếu NLĐ vi phạm nội quy, quy định thì sẽ bị kỷ luật. Nếu sau chương trình tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của NLĐ tốt hơn thì có nghĩa chương trình tạo động lực có hiệu quả.
+ Mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc: Sau khi thực hiện chương trình tạo động lực NLĐ có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không? Mức độ hài lòng ra sao? Tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công việc, được cử đi dào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng tạo trong công việc của NLĐ... Bên cạnh đó, trang thiết bị làm việc của NLĐ được đổi mới có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của NLĐ. Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên, bộ phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện.
+ Sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức, doanh nghiệp: Nếu quá trình tạo động lực có hiệu quả sẽ làm cho NLĐ gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp. NLĐ sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp, điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được NLĐ, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn thì NLĐ vẫn một lòng trung thành thì đó là biểu
Có nhiều phương pháp để tạo động lực cho NLĐ. Tuy nhiên việc tạo động lực
như thế nào là phụ thuộc vào điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức và từng đối tượng lao động khác nhau. Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần hướng tới một số cách thức sau: