5. Kết cấu của luận văn
1.2.3. Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của một số quốc
về thu hút, trọng dụng người có tài năng
Thứ nhất, đặc điểm nổi bật và khác biệt của công chức tài năng.
Công chức tài năng là nhóm công chức đƣợc bổ nhiệm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao (công chức cấp cao) trong các cơ quan của Chính phủ, có trình độ, năng lực chuyên môn mang tính tổng hợp, hoặc cũng có thể quản lý những cơ quan chuyên ngành sâu. Số này chiếm tỷ lệ khoảng 1,5% đến 3% số công chức của nền công vụ (nguồn: worldbank). Để đƣợc coi là công chức có tài năng và sau này có thể đƣợc cất nhắc, bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, họ phải trải qua các cuộc tuyển chọn nghiêm ngặt, đƣợc đào tạo nhiều hơn so với những công chức bình thƣờng. Đây là những ngƣời sẽ đƣợc hƣởng mức lƣơng và địa vị cao trong xã hội. Sự thăng tiến về nghề nghiệp của đối tƣợng này tùy thuộc vào trình độ, năng lực và hiệu quả công việc.
Thứ hai, vị trí do người có tài năng nắm giữ trong hệ thống cơ quan nhà nước.
Đội ngũ công chức tài năng khi đƣợc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý cấp cao sẽ là cầu nối hữu hiệu giữa công tác hoạch định chính sách và thực thi chính sách. Đội ngũ này có thể tham mƣu cho Chính phủ có quyết sách phù hợp với tình hình tài chính và nguồn nhân lực hiện có. Kinh nghiệm trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ đã tạo điều kiện cho đội ngũ công chức cấp cao xây dựng và hƣớng dẫn triển khai thực hiện các chiến lƣợc.
Thứ ba, về cấu trúc của đội ngũ công chức cấp cao trong nền công vụ.
Đội ngũ công chức cấp cao trong mô hình công vụ chức nghiệp giống nhƣ một “câu lạc bộ khép kín”. Đƣợc tuyển chọn rất sớm trong cuộc đời chức nghiệp của mình, các ứng cử viên đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng để trở thành các công chức tài năng và đi theo một lộ trình chức nghiệp thăng tiến. Điểm bất lợi của hệ thống này là chỉ lựa chọn đƣợc những ngƣời đã có sẵn mà không tạo đƣợc sự cạnh tranh cao để chọn đƣợc những ngƣời tốt nhất từ nhiều nguồn khác nhau. Với hệ thống này, những ngƣời giỏi từ khu vực tƣ nhân khó có cơ hội đƣợc chọn lựa.
Tính “mở” là một ƣu điểm của hệ thống công vụ vị trí việc làm. Tất cả những công chức chuyên môn cao trong các cơ quan của Chính phủ và các tổ chức bên
ngoài đều có cơ hội cạnh tranh để đƣợc lựa chọn vào các vị trí cấp cao. Hệ thống này không chỉ là mở rộng sự lựa chọn những ngƣời tốt nhất từ nhiều nguồn khác nhau mà còn tạo cơ hội cho những ngƣời đƣợc lựa chọn từ bên ngoài mang văn hóa riêng của mình để đẩy mạnh việc đổi mới và thích ứng với cơ quan nhà nƣớc. Vì hệ thống này tạo cơ chế “có vào, có ra” nên cũng có những rủi ro xảy ra, đó là sự “đỡ đầu” trong bổ nhiệm hoặc các công chức cấp cao không ở lại nền công vụ đủ thời gian để phát triển chức nghiệp của mình giống nhƣ những ngƣời trong hệ thống khép kín.
Mặc dù về lý thuyết là nhƣ vậy nhƣng trong thực tế thì các nƣớc thiên về hệ thống chức nghiệp hay thiên về hệ thống việc làm hiện nay cũng sử dụng phƣơng pháp kết hợp để lựa chọn những ngƣời có tài vào đội ngũ công chức cấp cao.
Thứ tư, về tuyển dụng công chức tài năng bố trí vào vị trí lãnh đạo cấp cao.
Những ngƣời có năng lực vƣợt trội về kỹ năng quản lý, năng lực lãnh đạo, sáng kiến đổi mới, kỹ năng giao tiếp và trình độ chuyên môn thƣờng là những yếu tố quan trọng trong hệ thống các tiêu chí tuyển chọn công chức cấp cao.
Trong các nền công vụ theo hệ thống chức nghiệp, những ngƣời đạt đƣợc thành tích cao trong học tập có thể cần các kỹ năng “mềm” và những kiến thức về hoạt động của chính phủ thông qua đào tạo, bồi dƣỡng và quản lý chức nghiệp. Những kỹ năng mềm và kiến thức đó cùng với sự đánh giá rất tinh vi của các nhà lãnh đạo chính trị đã xây dựng đƣợc một đội ngũ công chức lãnh đạo, quản lý tài năng cho khu vực công. Vì vậy, việc tuyển chọn những sinh viên có thành tích xuất sắc trong các trƣờng đại học và những công chức trẻ có tiềm năng để đào tạo, bồi dƣỡng bổ sung cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao là cần thiết. Ví dụ nhƣ một nửa số thí sinh trúng tuyển vào học tại Trƣờng Hành chính quốc gia Pháp để sau này trở thành công chức lãnh đạo cấp cao là sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp từ các trƣờng đại học với độ tuổi trung bình là 24. Ở Ấn Độ, những ứng cử viên thi vào ngành hành chính nói chung hoặc vào các ngạch đặc biệt phải dƣới 26 tuổi.
Trái lại, nền công vụ theo hệ thống vị trí việc làm lại tìm những ngƣời đã thể hiện đƣợc kỹ năng quản lý và năng lực chuyên môn cao. Hành vi ứng xử và kết quả công việc đối với các nhiệm vụ đƣợc giao trƣớc đây là các tiêu chí chính cho việc
chọn lựa. Vì vậy, việc lựa chọn các công chức lãnh đạo cấp cao bắt đầu muộn hơn rất nhiều so với nền công vụ theo hệ thống chức nghiệp, thƣờng là ở giai đoạn sau của quá trình công tác. Chẳng hạn nhƣ ở Mỹ, thƣờng là các ứng cử viên tiềm năng từ bậc 14 và 15 (hai bậc cao nhất của thang lƣơng chung) thì đƣợc bồi dƣỡng và huấn luyện để tuyển chọn cho vị trí công chức lãnh đạo cao cấp.
Công trạng là cơ sở cho việc tuyển chọn đối với cả hai hệ thống chức nghiệp và việc làm. Trong hệ thống chức nghiệp, cạnh tranh là khốc liệt, và chỉ một số ít những ngƣời tham dự kỳ thi tuyển dụng đƣợc chọn vào ngạch công chức lãnh đạo cấp cao. Ví dụ: Ở Nhật Bản, chỉ có khoảng 2,5% số ngƣời tham gia kỳ thi tuyển dụng đƣợc lựa chọn. Ở Pháp, để đƣợc chọn vào học tại Trƣờng Hành chính quốc gia (ENA), thí sinh phải qua kỳ thi cạnh tranh rất khốc liệt. Sự minh bạch cũng là một trong những tiêu chí quan trọng trong công tác tuyển chọn. Chẳng hạn nhƣ ở Singapore, Ủy ban Công vụ Singapore có nhiệm vụ giám sát việc tuyển dụng vào ngạch hành chính và tất cả các vị trí từ ngạch D trở lên. Công trạng và sự minh bạch cũng đƣợc giám sát bởi các cơ quan độc lập trong quá trình tuyển chọn những ngƣời làm việc ở địa phƣơng để bổ nhiệm vào vị trí công chức lãnh đạo cấp cao.
Thứ năm, về công tác quản lý đội ngũ công chức tài năng.
Việc quản lý đội ngũ công chức tài năng đang giữ vị trí lãnh đạo cấp cao thƣờng đƣợc thực hiện bởi một cơ quan của Chính phủ chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự và một cơ quan độc lập (ví dụ nhƣ Ủy ban công vụ) để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực của Chính phủ có hiệu quả. Quản lý chức nghiệp thƣờng đƣợc phân quyền trong hệ thống vị trí việc làm hơn là trong hệ thống chức nghiệp. Việc bổ nhiệm vào ngạch hành chính cấp cao của Mỹ đƣợc phân quyền: các bộ, ngành cấp liên bang có thể bám theo các tiêu chuẩn do Cơ quan quản lý nhân sự liên bang đặt ra để thiết kế các vị trí cấp cao cho bộ, ngành mình, cũng nhƣ tuyển dụng công chức lãnh đạo cấp cao từ những ứng cử viên đã đƣợc Cơ quan quản lý nhân sự liên bang xác nhận. Ở Anh, mỗi bộ có quyền quyết định vị trí nào đƣợc coi là vị trí lãnh đạo cấp cao của công chức. Trái lại, đối với hệ thống chức nghiệp,
công chức lãnh đạo cấp cao đƣợc cơ quan phụ trách về nhân sự của chính phủ quản lý một cách tập trung.
Thứ sáu, về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức tài năng.
Vì đội ngũ công chức tài năng đề xuất và tổ chức thực hiện những sáng kiến mới, nên công tác đào tạo, bồi dƣỡng đóng một vai trò rất quan trọng đối với việc quản lý chức nghiệp của đối tƣợng này hơn là các công chức thông thƣờng khác. Công chức tài năng của Pháp đƣợc đào tạo 27 tháng tại Trƣờng Hành chính quốc gia Pháp (ENA) và các trƣờng tuyển dụng khác trƣớc khi đảm nhận các nhiệm vụ trong Chính phủ. Công chức cấp cao của Singapore phải tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng với thời lƣợng ít nhất 100 giờ mỗi năm.
Mức độ và tính đa dạng của đào tạo, bồi dƣỡng đối với đội ngũ công chức tài năng để trở thành các công chức lãnh đạo cấp cao đòi hỏi mỗi cơ sở đào tạo phải có đủ năng lực xây dựng chƣơng trình, nội dung đào tạo và tổ chức thực hiện đào tạo, vì vậy việc phát triển các cơ sở đào tạo cần phải tiến hành đồng thời hoặc tiến hành trƣớc khi xây dựng một đội ngũ công chức tài năng giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý. Việc đào tạo, bồi dƣỡng công chức tài năng có thể đƣợc tiến hành trong nƣớc hoặc ở nƣớc ngoài tùy theo trình độ phát triển của mỗi quốc gia.
Thứ bảy, về các tiêu chuẩn trách nhiệm của công chức cấp cao
Công chức cấp cao giữ chức vụ lãnh đạo phải đảm bảo các tiêu chuẩn trách nhiệm cao hơn các công chức thông thƣờng khác. Giữ các vị trí có tầm ảnh hƣởng đáng kể và thƣờng xuyên làm việc với các quan chức chính trị, họ thƣờng đối diện với các tình huống về xung đột lợi ích. Các quy định pháp lý thƣờng đặt ra các chuẩn mực của công chức lãnh đạo khi làm việc với giới truyền thông, phải công khai tài sản, các điều kiện khi tham gia các hoạt động chính trị, các quy định về xung đột lợi ích, ví dụ khi bản thân họ hay ngƣời thân trong gia đình họ có lợi ích ở các công ty đang làm ăn với chính phủ. Ví dụ ở Anh, Bộ quy tắc hành vi ứng xử mới cho tất cả Bộ trƣởng và công chức cao cấp đã đƣợc ban hành năm 1995.
Hầu hết các chính phủ đều quan tâm và có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của công chức lãnh đạo cao cấp:
- Phải đặt ra các tiêu chuẩn về chất lượng công việc. Bộ luật về đánh giá kết quả và chất lƣợng của Chính phủ Mỹ đƣợc ban hành năm 1993 quy định các cơ quan phải thành lập Ban đánh giá chất lƣợng thực thi công việc. Ban này có trách nhiệm đƣa ra những kiến nghị về việc bổ nhiệm công chức lãnh đạo dựa trên kết quả thực thi công việc, kể cả những kiến nghị về chấm điểm xếp hạng và chế độ khen thƣởng.
- Công việc phải được đánh giá một cách nghiêm túc. Ở Nhật Bản, chấm điểm thành tích đối với nhân viên là rất nghiêm ngặt, việc đánh giá không chỉ đƣợc thực hiện bởi lãnh đạo cấp trên trực tiếp, mà còn đƣợc thực hiện bởi các đồng nghiệp cùng cấp và công chức dƣới quyền.
- Đánh giá thực thi công vụ phải được thực hiện một cách khách quan và công khai, minh bạch. Ở Ốtxtrâylia , trách nhiệm đối với công việc, các mục tiêu và chỉ số đánh giá thực thi công việc trƣớc tiên phải đƣợc thỏa thuận giữa công chức và lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở cho việc trả lƣơng theo công việc và con đƣờng thăng tiến của công chức.
Thứ chín, phát triển chức nghiệp phụ thuộc vào kết quả thực thi công việc.
Trong nền công vụ theo hệ thống vị trí việc làm, mối liên kết giữa chất lƣợng công việc và sự thăng tiến là khá chặt chẽ bởi vì tất cả công chức tài năng có thể đăng ký thi tuyển vào các vị trí cao nhất. Trong nền công vụ chức nghiệp, hầu hết các vị trí lãnh đạo cấp cao đƣợc bố trí bằng cách đề bạt tại chỗ, nhƣng phát triển chức nghiệp không còn là tự động, cũng nhƣ không phải là phát triển ở cùng một tốc độ. Ở Singapore, công chức cấp cao đƣợc xếp hạng theo các tiêu chí đã định sẵn, và những ngƣời thực thi công việc với chất lƣợng cao hơn thì sẽ tiến xa hơn và nhanh hơn. Quá trình thực hiện công việc cũng phát hiện ra các công chức có tiềm năng để bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo cấp cao. Chƣơng trình phát triển lãnh đạo tốc độ cao của Anh đã đào tạo đội ngũ công chức có tiềm năng và công trạng để chuẩn bị cho việc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo cấp cao. Trong Chƣơng trình Phát triển chức nghiệp của Canađa, các công chức tài năng đƣợc phát hiện từ các cấp độ EX1 đến
EX3, các công chức này thể hiện tiềm năng lãnh đạo và có thể sau này sẽ trở thành các trợ lý thứ trƣởng, và họ sẽ đƣợc đầu tƣ để phát triển và thăng tiến.
Những công chức lãnh đạo bị đánh giá là chất lƣợng công việc kém sẽ bị đánh tụt hạng hoặc có thể bị cho thôi việc. Các quy định về việc đánh tụt hạng của công chức lãnh đạo của Ốtxtrâylia đã tạo khuôn khổ cho việc quản lý những công chức lãnh đạo mà không hoàn thành công việc. Dựa trên kết quả đánh giá thực thi công việc, Tổng thƣ ký của Bộ có thể quyết định một mức lƣơng thấp hơn trong cùng một thang lƣơng hoặc đánh tụt hạng sau khi có sự phê chuẩn của Ủy ban Công vụ. Các công chức lãnh đạo của Ấn Độ với chất lƣợng công việc thấp có thể buộc phải nghỉ hƣu sau 20 năm làm việc.
Thứ mười, vấn đề lương, thưởng và các khoản thu nhập.
Lƣơng, thƣởng và các khoản thu nhập cũng là một trong những nội dung quan trọng trong thu hút và trong dụng công chức có tài năng. Ngay từ năm 1978, một trong những biện pháp để xây dựng đội ngũ công chức cấp cao của Mỹ là việc sử dụng các biện pháp trả lƣơng theo kết quả thực thi công việc để đãi ngộ công chức tài năng. Chất lƣợng thực thi công việc đƣợc Anh và Niu-di-lân bắt đầu sử dụng nhƣ là một nhân tố quyết định của việc trả lƣơng cho công chức lãnh đạo cấp cao - công chức tài năng trong những năm cuối thập kỷ 80 và thập kỷ 90 của thế kỷ 20. Khi tính toán tổng thu nhập của công chức, tỷ lệ dành cho thâm niên công tác đƣợc giảm và tăng tỷ lệ tiền lƣơng đối với kết quả thực thi công việc. Các trƣởng hành pháp của Niu-di-lân có thể đƣợc thƣởng lên tới 15% của lƣơng cơ bản nếu bộ của họ đạt đƣợc mục tiêu đề ra trong kế hoạch chiến lƣợc. Theo Kế hoạch quản lý thực thi công việc của Canađa đƣợc xây dựng vào năm 2000-2001, cơ quan có thể đƣợc quyền chủ động sử dụng một khoản kinh phí bằng 10-25% của tiền lƣơng cơ quan để trả cho các công chức lãnh đạo cấp cao (nguồn: worldbank).