5. Kết cấu của luận văn
3.3.2. Đánh giá công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy An Hòa
Nhân lực là yếu tố có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Công ty Cổ phần giấy An Hòa luôn xác định rõ nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức và quá trình tuyển dụng nhân lực giữ vai trò then chốt, giúp tìm đƣợc đúng ngƣời, phù hợp với vị trí cần tuyển.
Từ khi thành lập, Công ty đã là công ty cổ phần, cùng thời với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trƣờng, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, kiện toàn bộ máy nhằm đáp ứng nhu cầu của tình hình mới. Công ty Cổ phần giấy
An Hòa gặp không ít khó khăn trong bối cảnh đó: sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất kho tàng, các chính sách, chế độ … đặc biệt là những thay đổi về nhân lực trong Công ty. Tất cả nhằm phù hợp với tính chất “Cổ phần hóa” của Công ty. Điều này vừa đặt ra nhiều cơ hội cũng nhƣ thách thức to lớn đòi hỏi Công ty phải có biện pháp ứng phó và vƣợt qua.
Công ty đã đặt mối quan tâm hàng đầu đối với nguồn nhân lực và xây dựng đội ngũ nhân lực vững chắc, có chất lƣợng. Bởi đây là nguồn vốn, nguồn tài sản quý giá nhất của Công ty. Vì thế cần có sự quan tâm và đầu tƣ thích đáng cho quá trình tuyển dụng đáp ứng tốt nhất yêu cầu, mục đích đã đề ra.
a. Ưu điểm và những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng lao động
Thứ nhất, thông qua quá trình tuyển dụng, sắp xếp nhân sự trên cho thấy Công ty đã có sự quan tâm đặc biệt tới việc tuyển dụng, chọn lựa cán bộ, nhân viên, coi trọng hàng đầu vai trò to lớn của nhân lực với tổ chức mình, nhất là cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất một lực lƣợng lớn chiếm đa số trong tổng lực lƣợng lao động của Công ty.
Thứ hai công ty cũng đã xây dựng một quá trình tuyển dụng, bố trí lao động bao gồm các bƣớc thực hiện có trật tự, rõ ràng, cụ thể. Trên cơ sở hoạch định, tổ chức, lên kế hoạch nhân sự của phòng tổ chức lao động và sự kiểm tra, giám sát, quản lý của ban lãnh đạo cấp trên. Quá trình tuyển dụng, bố trí lao động đã đi đến những kết quả bƣớc đầu đáng lƣu ý:
Thứ ba, giai đoạn tuyển mộ đƣợc Công ty thực hiện tƣơng đối đầy đủ, tuần tự theo các bƣớc, từ việc lên kế hoạch, thông báo, tiếp nhận hồ sơ và chọn danh sách phỏng vấn.
Thứ tƣ, quá trình tuyển dụng, sắp xếp lao động thể hiện sự tôn trọng đối với ngƣời lao động, tất cả các hồ sơ ứng viên gửi về đều đƣợc xem xét, đánh giá, không hề có sự lựa chọn theo cảm tính chủ quan.
Thứ năm, tuyển dụng mang tính chất linh hoạt hơn: Công ty không chỉ dừng lại ở việc đăng thông tin tuyển dụng mà còn chủ động tìm kiếm ứng viên là giảng viên từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trƣờng dạy nghề để nâng cao chất lƣợng các sản phẩm nhƣ in giấy viết và các ấn phẩm bao bì.
Thứ sáu, trong 5 năm 2010-2014, Công ty đã tiến hành tuyển dụng cán bộ, chuyên viên, công nhân, và kết quả đã đáp ứng đƣợc cơ bản mức chỉ tiêu đã đề ra.
Thứ bảy, hiện nay Công ty vẫn đang tiến hành tuyển dụng chuyên ngành hóa chất và chuyên ngành giấy, nhằm đảm bảo mục tiêu mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp với đặc điểm, yêu cầu, phƣơng hƣớng phấn đấu của Công ty, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và tạo lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng.
Thứ tám, thông qua tuyển dụng, tên tuổi của Công ty đƣợc biết đến rộng rãi, phổ biến. Đây là lợi thế lớn cho Công ty tiếp tục đẩy nhanh và phát triển vững mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, do kết quả của quá trình tuyển dụng, bố trí nhân sự còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố (bao gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan) nên công tác tuyển dụng còn gặp những khó khăn, hạn chế.
b. Những tồn tại trong công tác tuyển dụng lao động của Công ty Thứ nhất là phương hướng, chính sách của công ty:
Một là tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Việc tuyển dụng chỉ do phòng Tổ chức lao động kiểm tra, đánh giá nguồn lực của Công ty và đƣa ra quyết định cần tuyển ở vị trí nào, số lƣợng bao nhiêu, tiêu chuẩn gì …? Sự đánh giá này chỉ có phòng Tổ chức lao động đánh giá vì thế có phần chủ quan, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban có liên quan. Phòng Tổ chức lao động với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định khó có thể kiểm soát, bao quát mọi tình hình hoạt động cũng nhƣ chất lƣợng lao động của các phòng, ban, công ty, những bộ phận có nhu cầu tuyển.
Hai là, thƣờng thì chỉ khi có sự thiếu hụt về nhân sự do các nguyên nhân: Bị sa thải, xin nghỉ việc hay nghỉ hƣu, công nhân bỏ việc… mới tiến hành tuyển dụng. Điều này dẫn đến những khoảng trống về nhân sự trong Công ty. Bởi quá trình tuyển dụng phải mất khoảng thời gian nhất định từ khâu tuyển mộ đến tuyển chọn và chƣa chắc ngƣời mới tuyển có thể đáp ứng tốt yêu cầu của công việc để đảm bảo tiến độ hoạt động nhƣ trƣớc đây.
Ba là, phòng Tổ chức lao động của Công ty chƣa có cách thức xây dựng kế hoạch tuyển dụng lâu dài: Kế hoạch này phải dựa trên định hƣớng phát triển của Công ty để có chiến lƣợc tuyển dụng, Định hƣớng đó có thể là hƣớng trọng tâm
kinh doanh của Công ty trong 5-10 năm tới. Trong đó, cần bao nhiêu nhân lực các trình độ khác nhau ở các lĩnh vực cụ thể.
Bốn là, kế hoạch bồi dƣỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của nhân lực hiện có chƣa đƣợc cụ thể và chƣa có giải pháp thực hiện. Thƣờng thì chỉ do cá nhân tự xác định và tự nâng cao trình độ. Nếu có sự định hƣớng, phối hợp hài hòa của Công ty và cá nhân thì việc nâng cao chất lƣợng nhân lực của Công ty sẽ hiệu quả hơn.
Năm là, sự phối hợp giữa nhà tuyển dụng và nơi đào tạo chƣa phối hợp chặt chẽ. Thông thƣờng chỉ qua thông báo tuyển dụng, các nhà trƣờng giới thiệu ngƣời tốt nghiệp cho Công ty. Nếu Công ty yêu cầu cụ thể hơn 1 số chuyên môn, kĩ năng đối với ngƣời học thì việc tuyển dụng sẽ đƣợc hiệu quả hơn. Công việc này có thể thông qua bổ sung các đơn vị kiến thức cho ngƣời học trong chƣơng trình hoặc bổ sung trong quá trình thực tập của ngƣời học tại Công ty.
Thứ hai, nguồn tuyển của Công ty:
Đối tƣợng mà Công ty hƣớng đến tuyển dụng còn nhiều hạn chế. Đối với cán bộ trƣởng, phó phòng, ban, Công ty chỉ tiến hành tuyển dụng nguồn lực nội bộ mà bỏ qua nguồn nhân lực từ bên ngoài. Bên cạnh những ƣu điểm của nguồn tuyển nội bộ, phƣơng pháp này cũng gây ra nhiều khó khăn.
Một là, bằng hình thức chỉ tuyển nguồn nội bộ, gây ra một số phản ứng về sự “không hài lòng” của những cán bộ không phục. Họ sẽ ngầm chống đối lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, làm giảm năng suất, hiệu của quả công việc. Đánh mất những tác động tích cực khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tổ chức mang lại, bỏ sót nguồn lực bên ngoài có chất lƣợng, nhiệt tình trong công việc và có nguyện vọng làm việc tại Công ty, nhất là đội ngũ đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất giấy.
Hai là, nhiều ngƣời đƣợc đề bạt lên lãnh đạo nhƣng vẫn mang thói quen cũ, cách làm cũ áp dụng cho công việc mới nên hiệu quả đạt đƣợc chƣa cao; ít có sáng tạo trong công việc mới, ít có đề xuất mới đáp ứng nhu cầu thực tiễn.
Ba là, giảm tính cạnh tranh, phấn đấu vƣơn lên của cán bộ, nhân viên nội bộ. Cán bộ, nhân viên của Công ty hi vọng vào việc xếp hàng để có thể đƣợc đề bạt, không lo việc cạnh tranh của những ứng viên bên ngoài.
Bốn là, cách thức tuyển dụng ứng viên từ các trƣờng đại học cũng chƣa đem lại kết quả nhƣ mong muốn. Dù Công ty đã có chính sách gửi thông báo tuyển dụng đến các trƣờng hoặc cử ngƣời trực tiếp xuống phỏng vấn và tuyển chọn nhƣng không thu hút đƣợc nhiều ứng viên tham gia.
Thứ ba, hội đồng tuyển dụng của Công ty:
Một là, quá trình tuyển dụng hoàn toàn do phòng Tổ chức – lao động chịu trách nhiệm và tiến hành. Sau đó mới trình Giám đốc xét duyệt và ra quyết định cuối cùng. Trong quá trình tuyển dụng không có sự kết hợp, tham gia của các phòng chức năng, phòng có liên quan đến nhân lực sắp tuyển hay các chuyên gia có kinh nghiệm trong quá trình tuyển dụng. Vì thế quá trình tuyển dụng của Công ty mang tính chủ quan nhiều hơn. Điều này có thể gây ra sự ƣu tiên, thiên vị, kiêng nể, làm mất đi tính công bằng và dân chủ. Không có sự phối hợp với các phòng chức năng còn ảnh hƣởng đến chất lƣợng tuyển dụng, bởi ngƣời tuyển dụng trực tiếp ở đây (phòng Tổ chức – lao động) không thể nắm bắt hết thực tế công việc, yêu cầu công việc chính xác, chi tiết nên rất khó đánh giá trình độ, năng lực chuyên môn của ngƣời dự tuyển. không có sự phối hợp tốt, sẽ thiếu khách quan trong tuyển dụng.
Hai là, quy trình tuyển chọn còn sơ sài chƣa sử dụng hệ thống giấy tờ đề xuất nhu cầu, mô tả yêu cầu nhiệm vụ từng vị trí, ký duyệt yêu cầu mà chỉ thông qua họp bàn, truyền miệng . Do chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ của các vị trí là cơ sở cho việc lựa chọn các ứng viên, từ đó mới có thể tìm đƣợc các ứng viên phù hợp.
Ba là, chƣa xây dựng các bài kiểm tra, các bài trắc nghiệm đối với các vị trí tuyển dụng. Việc tuyển dụng chỉ sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn theo nhóm đơn giản hoặc là phỏng vấn không chỉ dẫn. Chƣa chuyên nghiệp, còn chủ quan về nhận định ứng viên, chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của việc sử dụng các bài trắc nghiệm để có thông tin đầy đủ về ứng viên, có thực sự đáp ứng các yêu cầu với các vị trí
tuyển dụng. Chƣa thấy đƣợc việc chọn đúng ngƣời đáp ứng nhu cầu vị trí cần tuyển có giá trị hơn là ngƣời giỏi về nhiều mặt nhƣng khả năng đáp ứng thấp so với vị trí cần tuyển.
Bốn là, việc phỏng vấn là chƣa đủ vì có nhiều ứng viên có thể biết rõ công việc nhƣng năng lực thực hiện của họ không tốt, thiếu kinh nghiệm cụ thể. Công ty chƣa thực hiện khâu kiểm tra thông tin lý lịch đối với các vị trí quan trọng nhân viên chế xuất , chính vì vậy có những nhân viên chế xuất đã thực hiện không đạt yêu cầu các công việc nhƣ sự kỳ vọng của Ban Giám đốc Công ty dẫn đến việc sa thải, gây ra những hậu quả đáng tiếc gây ra những rắc rối phải tìm kiếm nhân sự mới để thay thế, đánh mất uy tín đối với khách hàng.
Ví dụ, khi cần tuyển nhân viên chế xuất: Phòng Tổ chức- lao động thực hiện tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn gây ra một số hạn chế về năng lực chuyên môn vì Phòng này không thể đánh giá đúng năng lực, trình độ cũng nhƣ khả năng tiềm ẩn của ứng viên. Nếu nhƣ có sự tham gia tuyển chọn của phòng liên quan (phòng hóa chất, phòng sản xuất, phòng kinh doanh …) thì kết quả đem lại sẽ chính xác và khách quan hơn. Từ đó, tránh đƣợc tình trạng sau khi đƣợc lựa chọn mà cán bộ mới không đáp ứng đủ yêu cầu công việc, dẫn đến phải bỏ việc hoặc bị sa thải.
Thứ tư, hạn chế về bản thân Công ty:
Sức hút của Công ty chƣa đủ mạnh để thu hút nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển, nộp hồ sơ và đến phỏng vấn. Với số lƣợng các ứng viên tham gia dự tuyển nhƣ trên khiến cho nhà tuyển dụng gặp khó khăn trong quá trình sàng lọc các ứng viên, việc lựa chọn không đạt chất lƣợng cao. Số lƣợng ứng viên tham gia ít không chỉ ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng (tổ chức tuyển dụng, thời gian, địa điểm, kinh phí cho tuyển dụng, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty …) mà còn ảnh hƣởng đến các hoạt động khác nhƣ: đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nhân lực, sắp xếp, bố trí phân công công việc … gặp nhiều khó khăn. Công ty sẽ rất khó khăn khi phải sắp xếp buổi phỏng vấn hay đào tạo nhân viên với số lƣợng hồ sơ đăng ký ít, việc tiến hành vừa mất thời gian, công sức và chất lƣợng không đồng đều.
Một số khâu trong quy trình tuyển dụng bị cắt bỏ hoặc xem nhẹ, chƣa tuân thủ đầy đủ các bƣớc trong quy trình. Các ứng viên khi nộp hồ sơ đều đƣợc xét duyệt và đƣợc mời đến phỏng vấn. Công ty tiến hành phỏng vấn một lần và có quyết định lựa chọn ứng viên. Thông qua một lần phỏng vấn rất khó cho nhà tuyển dụng nắm bắt và đánh giá đúng đặc điểm tính cách, phẩm chất, năng lực của ứng viên.
c. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng của công ty
Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn đƣợc các ứng viên tốt nhất cho công ty là:
Thứ nhất là mức hấp dẫn của công việc
Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, v.v... sẽ khó thu hút đƣợc các ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều ngƣời cƣơng quyết từ chối, không chấp nhận những công việc nhƣ vậỵ.
Thứ hai là sự hấp dẫn của Doanh nghiệp
Mặc dầu ứng viên thích công việc nhƣng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, v.v... của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thƣờng có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi. Thứ ba Chính sách cán bộ của doanh nghiệp
Vì doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nôị bộ đã tự mình hạn chế số lƣợng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thƣờng khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Thứ tƣ là những chính sách của chính quyền
Những chính sách, quy định của chính quyền nhƣ quy định về hộ khẩu thƣờng trú, về mức lƣơng,v.v... của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút đƣợc những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Thứ năm là khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp
Mặc dù doanh nghiệp nhận thức đƣợc mối quan hệ tƣơng hỗ giữa tiền lƣơng và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lƣơng cao sẽ có khả năng thu hút đƣợc nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.
Tuy nhiên, trong thực tế doanh nghiệp vẫn còn có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lƣơng cao. Vì vậy khó có thể thu hút đƣợc lao động giỏi trên thị trƣờng
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC