5. Kết cấu của luận văn
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động cho Công ty
4.2.1. Sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng.
Các phƣơng pháp tuyển dụng hiện nay của Công ty chƣa thu hút đƣợc nhiều ứng viên đến tham gia tuyển dụng, thông thƣờng mỗi vị trí chỉ thu hút đƣợc từ hai đến năm hồ sơ, có vị trí chỉ nhận đƣợc duy nhất một hồ sơ. Mặt khác chất lƣợng của các ứng viên còn thấp, có khi chƣa đƣợc phù hợp, nhƣng vì nhu cầu nhân sự đang cần gấp “chữa cháy” thì Công ty vẫn phải tuyển dụng, dẫn đến các tình trạng nhân viên mới sau khi đƣợc tuyển dụng không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc, không
hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Thậm chí có những nhân viên vừa làm đƣợc vài ngày đã xin nghỉ việc, gây lãng phí cho cả hai phía. Có thể sử dụng từ các nguồn tuyển sau đây:
Một là, từ những ngƣời đã có kinh nghiệm ở các trƣờng đại học, cao đẳng, nhất là ở các trƣờng kỹ thuậ (Nhƣ tự động hóa - Đại học Bách Khoa, Ngành hóa- Đại học khoa học tự nhiên, …). Những nhân viên này này có sự hiểu biết thực tiễn sản xuất, có khả năng thích ứng với điều kiện đổi mới của khoa học, công nghệ, tạo điều kiên thuận lợi cho phát triển của Công ty. Ƣu tiên tuyển chọn lao động trẻ để phù hợp với kinh tế thị trƣờng hiện nay. Đối với ngƣời mới tốt nghiệp từ loại khá trở lên, có thể xem xét và có thời gian thử việc hợp lí thì có thể tuyển chọn nếu đáp ứng đƣợc công việc.
Hai là, từ những lao động có kinh nghiệm từ cơ quan khác chuyển đến. Những lao động này bắt nhịp ngay đƣợc với công việc. Tuy nhiên, ƣu tiên tuyển chọn đối với ngƣời trẻ tuổi hơn để có cơ hội phát triển lâu dài và năng động hơn.
Ba là, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Tuy ít tốn công sức trong tuyển chọn, nhƣng cần phải xem xét kĩ và có thời gian thử việc đủ để tuyển chọn đúng cho vị trí cần tuyển.
Bốn là, Công ty có thể cử cán bộ tuyển dụng đến tuyển dụng tại các hội chợ việc làm, có thể thu hút và tuyển dụng đƣợc đội ngũ các nhân viên làm kinh doanh, maketing, văn phòng, thủ kho, công nhân..…
Năm là, Công ty có thể liên hệ trực tiếp với ngƣời lao động tại các xã, phƣờng nơi Công ty đặt trụ sở để tuyển lực lƣợng bốc xếp hàng hóa,công nhân lâm nghiệp có nhu cầu trong ngắn hạn, thời vụ để lồng ghép làm việc với đội ngũ công nhân chính thức phục vụ các nhu cầu nhân sự một cách linh hoạt nhất. Đối với lực lƣợng này cần kiểm tra sức khỏe cũng nhƣ yêu cầu thông tin lý lịch rõ dàng có xác nhận của địa phƣơng.
4.2.2. Lập kế hoạch dự báo lao động của Công ty
Từ định hƣớng phát triển của Công ty, cần có kế hoạch xác định nhu cầu lao động về số lƣợng, chất lƣợng của các phòng, đơn vị hàng năm và đến năm 2025. Cụ
khối lao động trực tiếp sẽ là 3500 ngƣời trong đó chủ yếu là công nhân lành nghề và lao động thời vụ chiếm khoảng 15 % trong số này.Lao động gián tiếp sẽ là 1000 ngƣời và chủ yếu là những ngƣời có chuyên môn tốt để đảm nhiệm các công việc có tính chất yêu cầu đòi hỏi cao.trong sô lao động gián tiếp này sẽ duy trì khoảng 15 % khối nhân viên văn phòng còn lại số lao động sẽ tập trung cho hỗ trợ sản xuất trực tiếp và khai thác thị trƣờng. Với kế hoạch lập ra Công ty dự báo số lƣợng lao động đến năm 2025 tăng đều khoảng 20%/năm nhằm đáp ứng quy mô phát triển ngày càng mở rộng của công ty.
Về mặt tuyển dụng công ty cũng cần xác định chuyển đổi vị trí nhân lực trong nội bộ Công ty cho phù hợp. Sau đó có kế hoạch tuyển mộ và tuyển chọn sớm để thông báo rộng rãi qua nhiều kênh thông tin, đảm bảo công khai, dân chủ. Công việc này phải đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới và cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong ngành cũng nhƣ từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài có sản phẩm tƣơng đồng. Đây là công việc rất khó, cần trực tiếp Giám đốc Công ty chỉ đạo và đồng hành cùng các bộ phận có liên quan cấp trên và trong Công ty để xác định đúng hƣớng.
4.2.3. Nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho lao động hiện có của Công ty
nhằm tạo sự tự tin cho ứng viên khi tham gia ứng tuyển vào công ty
Rà soát năng lực thực tiễn của cán bộ, nhân viên, công nhân ở mỗi vị trí công việc, từ đó có kế hoạch nâng cao cho phù hợp.Tạo uy tín và danh tiếng cho công ty là bất cứ ai trúng tuyển vào công ty sẽ đều đƣợc tập huấn, đào tạo và nâng cao trình độ.Thực tế tại doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào bằng cấp mà chủ yếu là căn cứ vào kết quả lao động để tự cá nhân có kế hoạch bổ sung kiến thức, kĩ năng thực hành và xác định thái độ với công việc.
Đơn vị đề ra yêu cầu, tổ chức các lớp bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức chuyên môn, thông tin nghề nghiệp, tạo điều kiện cho cá nhân nâng cao trình độ. Khuyến khích tự nâng cao trình độ với nhiều hình thức phù hợp, đảm bảo hoạt động bình thƣờng của Công ty.
Đơn vị kiểm tra, đánh giá thƣờng xuyên để hỗ trợ, ghi nhận và có hình thức khen thƣởng, xử lí kịp thời. Mỗi cán bộ, nhân viên,công nhân phải cùng tiến bộ về
chuyên môn, nghiệp vụ và nâng cao tinh thần tích cực cùng với sự phát triển của Công ty.
4.2.4. Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên dự tuyển
Việc tuyển chọn ứng viên tham gia dự tuyển của Công ty hiện nay còn hết sức sơ sài, một mặt là do các ứng viên đến dự tuyển cho những vị trí tuyển dụng ít. Một mặt do chƣa xây dựng quy trình tuyển dụng một cách có bài bản, khoa học. Để hoạt động tuyển dụng của Công ty đƣợc hiệu quả và hoàn thiện trong thời gian tới Công ty cần xây dựng quy trình tuyển chọn một cách khoa học, cần thiết kế mẫu điền thông tin cá nhân để các ứng viên điền trƣớc khi tiến hành làm các bài kiểm tra trắc nghiệm cũng nhƣ phỏng vấn điều này sẽ giúp cho hội đồng tuyển dụng hiểu đƣợc một phần các đặc điểm của ứng viên giúp tiết kiệm thời gian phỏng vấn và loại bỏ đƣợc ngay những ứng viên không phù hợp với các tiêu chuẩn của vị trí tuyển dụng.
Cần xây dựng hệ thống các bài kiểm tra trắc nghiệm cơ bản nhƣ: Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về tâm lý sở thích, trắc nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ. Sử dụng linh hoạt các bài trắc nghiệm này để biết đƣợc năng lực trình độ của ứng viên. Đó chính là cơ sở cho việc đánh giá, chọn lọc ứng viên một cách có khoa học.
Công ty nên thực hiện hình thức tuyển dụng theo mẫu đối với một số vị trí tuyển dụng của Công ty. Do đó bộ phận Tổ chức nhân sự của Công ty cần thiết kế các câu hỏi gợi ý trƣớc dựa trên những tiêu chuẩn cần có của ứng viên theo bảng mô tả chức năng nhiệm vụ và bảng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên. Để có thể tìm hiểu rõ hơn về động cơ làm việc, thái độ, năng lực, kỹ năng giao tiếp… của ứng viên. Ngƣời phỏng vấn sẽ đƣợc hƣớng dẫn điền mẫu câu trả lời theo gợi ý trên cho chính xác. Tuy nhiên, đó chỉ là các vấn đề khung, cơ bản. Khi phỏng vấn, sẽ làm rõ thực chất của tri thức và khả năng thực hành của ứng viên.
Đối với việc tuyển dụng các vị trí trƣởng, phó phòng, phó giám đốc công ty, tổ trƣởng các tổ có thể sử dụng hình thức phỏng vấn căng thẳng để có thể hiểu biết rõ thêm về tâm lý của ứng viên, đo đƣợc cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Vì vị trí tuyển dụng này các ứng viên phải rất nhanh nhạy, linh hoạt sử lý các tình huống xảy ra khi thực hiện công việc tại các vị trí đề ra.
Đối với tuyển dụng nhân lực chuyên viên, công nhân trực tiếp sản xuất cũng cần kiểm tra trình độ và phỏng vấn để chọn đƣợc các lao động phù hợp, và có định hƣớng, xây dựng đội ngũ nhân sự dài hạn đối với các lao động phù hợp.
4.2.5. Giải quyết tốt công tác thù lao cho người lao động nhằm nâng cao uy tín và mức độ hấp dẫn trong tuyển dụng của công ty
Xây dựng hệ thống thù lao cho ngƣời lao động nhƣ lƣơng, thƣởng sẽ trợ giúp Công ty trong việc thu hút nhân lực có trình độ và duy trì họ trong thời gian dài. Cơ cấu lƣơng, thƣởng, phúc lợi phải có tính cạnh tranh so với mặt bằng chung của lĩnh vực hoạt động, của xã hội để thu hút tuyển dụng và duy trì lâu dài đƣợc ngƣời lao động có trình độ và kinh nghiệm. Cần tham khảo ở các đơn vị cùng lĩnh vực để đƣa ra hệ thống thù lao cho ngƣời lao động có tính cạnh tranh dựa trên tiêu chí sáng tạo, kết quả lao động và sự gắn bó với Công ty. Cần đổi mới công tác khen thƣởng theo hƣớng khuyến khích sáng kiến, đem lại hiệu quả cao trong từng công việc cụ thể của mỗi giai đoạn và đặc biệt từ các yếu tố trên đã góp phần thúc đẩy sự cống hiến của ngƣời lao động hiện tại của công ty nói chung và các lao động có nhu cầu làm việc cho công ty nói riêng trong quá trình tuyển dụng của công ty
4.2.6. Hoàn thiện quy trình hướng dẫn, hỗ trợ hòa nhập cho người mới được tuyển
Công tác hỗ trợ, hƣớng dẫn hòa nhập cần thực hiện một cách chi tiết và đầy đủ hơn, về tất cả những quy định, quy chế để lao động mới có thể hiểu rõ hơn về công việc, việc này cần sự phối hợp giữa Phòng Tổ chức – lao động cùng các bộ phận phòng ban có nhân viên mới, phối hợp tốt, quan tâm giúp đỡ nhân viên mới đến làm việc, phân công ngƣời hỗ trợ cụ thể.
Thử việc là một bƣớc quan trọng để đánh giá và tạo điều kiện cho ngƣời đã trúng tuyển có thể hoà nhập vào môi trƣờng làm việc của Công ty, vì vậy Công ty cần bố trí những nhân viên cũ đã có kinh nghiệm và nhiệt tình để giúp đỡ, hƣớng dẫn, chỉ bảo cho ngƣời mới đƣợc nhận việc, tạo không khí vui vẻ, thân mật giữa nhân viên cũ và nhân viên mới để nhân viên mới có tâm lý thoải mái khi làm việc và từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm.
Việc làm hòa nhập phải đƣợc xem là một nhiệm vụ quan trọng để nhân viên mới làm việc đƣợc hiệu quả, làm đà phát triển và tạo nên sự hợp tác trong công việc, tạo nên sự gắn bó của lao động mới với Công ty.
4.2.7. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng công tác tuyển dụng
Chất lƣợng lao động và hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng nhƣ trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý nguồn nhân lực. Khi cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt đƣợc các nhu cầu nhân sự, từ đó có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cụ thể cho từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, đào tạo tránh lãng phí. Công tác quản lý lao động tốt giúp tiết kiệm các chi phí về nhân công, giúp sử dụng hiệu quả nhân lực góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Cán bộ tổ chức trong Công ty phải hiểu rõ đƣợc tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo trong hoạt động quản lý lao động, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một cách linh hoạt. Là ngƣời đại diện cho Công ty quản lý về mặt nhân lực, cán bộ Tổ chức – lao động phải là ngƣời hiểu rõ và nắm bắt đƣợc định hƣớng phát triển của Công ty qua các thời kỳ đồng thời cũng là ngƣời đại diện cho ngƣời lao động nói lên nhu cầu cá nhân, nhƣ nhu cầu đƣợc thăng tiến, đƣợc đào tạo và phát triển, thù lao lao động và quan hệ, môi trƣờng lao động.
Trong quá trình tổ chức tuyển chọn, cần phải có sự tham gia của bộ phận trực tiếp sử dụng nhân lực mới ngay từ khâu chuẩn bị thông báo tuyển dụng, ra bài tập sơ tuyển, phỏng vấn và quyết định lựa chọn nhận ngƣời mới vào Công ty và đánh giá sau tuyển chọn theo định kì.
4.3. Khuyến nghị về quy trình tuyển dụng, sắp xếp lao động của Công ty
4.3.1. Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc Công ty
Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc và Hội đồng quản trị Công ty giúp cho các hoạt động đi đúng hƣớng và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Công tác tuyển dụng và đào tạo cũng không nằm ngoài các hoạt động đó, khi công tác chỉ đạo của Giám đốc và Hội đồng quản trị đƣợc tăng cƣờng nó sẽ kéo theo công tác
tuyển dụng và đào tạo đƣợc hoàn thiện hơn và có hiệu quả hơn. Nó có tác dụng thúc đẩy tránh tình trạng “đánh trống bỏ dùi” lên kế hoạch nhƣng cả lãnh đạo và bộ phận tổ chức của Công ty không làm.
4.3.2. Khuyến nghị về tuyển dụng
Thứ nhất, cần có sự thống nhất giữa ban giám đốc, phòng Tổ chức lao động, và đơn vị sử dụng nhân lực vì đơn vị sử dụng nhân lực mới đƣa ra đƣợc bảng mô tả công việc của chính đơn vị đó để tuyển dụng đạt kết quả cao.
Thứ hai, cần đầu tƣ kinh phí quảng bá cho công tác tuyển dụng, vì đăng tin rộng rãi thì số ứng viên đến nộp hồ sơ nhiều hơn và cũng là sự lựa chọn tuyển dụng ngƣời tài giỏi rễ dàng hơn.
Thứ ba, trong các bƣớc tuyển dụng thông thƣờng thì công ty ít để ý đến công
tác khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên, tuy khâu này không quan trọng nhƣng nếu sức khỏe không đảm bảo hoặc là bị mắc bệnh, làm việc một thời gian rồi nghỉ, gây tốn kém về tiền bạc công sức cho công tác tuyển dụng. Vậy nên cần chú
trọng hơn về khâu khám sức khỏe cho ngƣời đƣợc tuyển dụng
Thứ tƣ, nhƣ đã phân tích ở trên, quy trình tuyển dụng của Công ty còn nhiều hạn chế: Các bƣớc trong quy trình chƣa cụ thể và chƣa có sự phân công công việc cho các cá nhân, tổ chức chịu trách nhiệm thực hiện. Nội dung các bƣớc còn bộc lộ nhiều vấn đề cần phải rút kinh nghiệm: Việc hoạch định nhân lực còn mang tính hình thực và thụ động; thông báo tuyển dụng chƣa hấp dẫn ứng viên, hội đồng tuyển dụng còn thiếu những thành viên quan trọng thạm gia; đánh giá sơ tuyển hồ sơ do thiếu nhân lực nên phƣơng pháp thực hiện còn thiếu khách quan; chƣa thực hiện tốt công tác chuẩn bị cho việc tổ chức thi tuyển để lựa chọn ứng viên nhƣ chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, đề thi; hội đồng tuyển dụng chƣa thực hiện đánh giá ứng viên theo tiêu chí xây dựng trƣớc, vì thế nhiều khi việc đánh giá còn mang tính chủ quan, dẫn tới đánh giá không đúng năng lực của ứng viên; bƣớc hội nhập nhân viên mới còn chƣa đƣợc chú trọng nhiều nên đã có nhiều trƣờng hợp ứng viên không hội nhập đƣợc với môi trƣờng làm việc của công ty.
Qua đánh giá những điểm yếu và quy trình của quá trình tuyển dụng còn thiếu, vậy công ty cần phải thay đổi phƣơng pháp và cách tuyển dụng nhƣ sơ đồ sau:
A. MỤC ĐÍCH:
Quy định thống nhất phƣơng pháp và cách thức tiến hành tuyển dụng nhằm