5. Kết cấu luận văn
1.1.4. Các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực
Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực:"Giáo dục chính thức, đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân" (Raymon
A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008). Nhiều DN sử dụng kết hợp các cách trên để phát triển nguồn nhân lực của mình.
1.1.4.1. Giáo dục chính thức
"Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển
người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại học" (Raymon A. Noe,
JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008). Các chương trình học này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp dụng ngày càng phổ biến. Các chương trình cao học quản trị kinh doanh và các chương trình cấp bằng ngày càng được các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có tiềm năng phát triển đi học. Họ thường chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành.
1.1.4.2. Đánh giá
"Đánh giá là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi
cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ"
(Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008). Việc đánh giá thường được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết quả công việc như mong
muốn. Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trường hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra này để xem người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
1.1.4.3. Các kinh nghiệm công việc
" Các kinh nghiệm công việc là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu
cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ" (Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M.
Wright, 2008). Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn,... giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm. Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao gồm “mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm,
chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời" (Raymon A. Noe,
Mở rộng công việc. Là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho công việc hiện tại của người lao động" (Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008).
Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng.
Luân chuyển công việc. Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng, ban" (Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008). Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Người được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn
"Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ
phận khác của công ty" (Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và
Patrick M. Wright, 2008).
Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền lương.
"Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây"
(Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008). Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương.
"Chuyển xuống vị trí thấp hơn: là việc thay đổi công việc với sự giảm
xuống về trách nhiệm và quyền lực của người lao động" (Raymon A. Noe,
Chuyển xuống vị trí thấp hơn có thể liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức do kết quả công việc kém.
Do phần thưởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản thân cao lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động mong muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn. Tuy nhiên bổ nhiệm thường có nhiều ở những doanh nghiệp đang trên đà phát triển, còn những doanh nghiệp đang đi xuống hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm. Nhiều người lao động khó chấp nhận hoạt động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là cơ hội phát triển.
Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng được sử dụng cho sự phát triển.
1.1.4.4. Các mối quan hệ cá nhân
Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về DN và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo và huấn luyện/
hướng dẫn là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển người
lao động" (Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008).
Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức. Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi, chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng. Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như vậy hình thức này được sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên.
"Huấn luyện, hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý" (Raymon A. Noe, JohnR. Hollenbeck, BaryGerhart và Patrick M. Wright, 2008).
Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy một số hình thức được sử dụng cho cả mục đích đào tạo và phát triển: như hình thức kèm cặp, chỉ bảo; hình thức luân chuyển công việc.
DN với những đặc điểm nhỏ về qui mô và hạn chế về kinh phí thì cần lựa chọn những hình thức phát triển NNL phù hợp, ít tốn kém, dễ thực hiện. Những hình thức sau phù hợp hơn với DN: Thực hiện đánh giá người lao động để phát hiện những tiềm năng quản lý, thực hiện việc tăng thêm các kinh nghiệm công việc cho người lao động như mở rộng công việc, luân chuyển công việc, thuyên chuyển, bổ nhiệm, thực hiện việc phát triển các kỹ năng thông qua kèm cặp và huấn luyện nhân viên.