5. Kết cấu luận văn
3.2. Một số giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh củaCông ty
3.2.1. Nhóm giải pháp về doanh thu
3.2.1.1. Chính sách sản phẩm
Tăng tỷ trọng hàng có nhu cầu tiêu thụ lớn, tiếp tục sản xuất các loại sản phẩm thuộc thế mạnh, và những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh chưa sản xuất được. Đồng thời tiến tới đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh phải nắm bắt được những thông tin phản hồi, điều tra các khả năng tiềm ẩn để xử lý những sản phẩm, những bộ phận không thích hợp, không đảm bảo kỹ thuật, mỹ thuật và một số tính năng khác cần phải sửa chữa sai sót, cải tiến hoặc loại bỏ, hạn chế, để cho ra đời những bộ phận, những sản phẩm được ưa chuộng hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công ty lựa chọn để chế biến sản phẩm có giá bán cao như SVR CV50, SVR CV60, Latex với giá trung bình các sản phẩm cao su xuất khẩu năm 2016 sản phẩm SVRCV50 là 39,162 triệu đồng/ tấn, sản phẩm SVR CV60 là 34,450 triệu đồng tấn, sản phẩm Latex là 36,460 triệu đồng/ tấn. Hạn chế sản xuất các sản phẩm có giá bán thấp như SVR10 là 29,098 triệu đồng/tấn, sản phẩm SVR 20 là 30,882 triệu đồng/tấn.
Để tạo ra sản phẩm có giá trị cao Công ty Cao Su Phú Riềng đặc biệt chú trọng về chất lượng nguyên liệu, cải tiến công tác thu gom nguyên liệu nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất các sản phẩm có giá bán cao như SVR CV, Latex. Tổ chức bộ phận kỹ thuật hỗ trợ cung cấp vật tư hóa chất, giới thiệu phương pháp thực hành tốt trong quản lý chăm sóc vườn cây, chế độ cạo, phòng trị bệnh...
Thay đổi cơ cấu chủng loại sản phẩm: Đây là vấn đề cốt yếu sự phát triển bền vững của ngành cao su. Nhu cầu cao su nguyên liệu cho sản xuất vỏ xe đang tăng nhanh trong những năm qua do những đặc tính không thể thay thế của cao su thiên nhiên như tính kháng xé, tính đàn hồi cao hơn cao su tổng hợp, tính sinh nhiệt cục bộ ... đây là những yếu tố quyết định sự an toàn cho săm lốp. Nhu cầu của
ngành công nghiệp sản xuất vỏ xe là loại cao su TSR10, 20 và RSS3, nhưng khuynh hướng trong tương lai là tỷ trọng RSS3 sẽ giảm xuống và được thay bằng TSR20 và 10 vì các nhà làm săm lốp đang chuyển hướng sang cao su định chuẩn và tìm loại cao su đặc biệt càng ít ô nhiễm môi trường do mùi hôi càng tốt. Do vậy ngành cao su cần nhanh chóng chuyển đổi chủng loại sản phẩm theo khuynh hướng trên và phát huy lợi thế cuả vườn cao su đại điền bằng việc gia tăng sản phẩm mủ Latex vì đây là sản phẩm có nhu cầu lớn.
Bảng 3.1 Sản lượng sản phẩm Cao su sau khi thay đổi cơ cấu sản xuất sản phẩm
STT Tên sản phẩm
Năm 2016 Sau khi thay đổi
Sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) I Mủ cao su sản xuất 27.379,5 28.039,5
1 Xuất khẩu trực tiếp 7.606,0 27,78 8.266,0 29,48
1.1 SVR CV50 - 1.347,4 4,81 1.2 SVR CV60 174,0 0,64 2.107,0 7,51 1.3 SVR 3L 3.865,9 14,12 1.933,0 6,89 1.4 SVR 10 2.694,8 9,84 1.347,4 4,81 1.5 LATEX 660,0 2,41 1.320,0 4,71 1.6 SVR L 211,2 0,77 211,2 0,75
2 Tiêu thụ nội địa 19.773,3 72,22 19.773,4 70,52
2.1 SVR CV50 93,3 0,34 5.964,4 21,27
2.2 SVR CV60 39,7 0,15 2.773,1 9,89
2.3 SVR 3L 11.928,9 43,57 6.097,5 21,75
2.4 SVR 5 129,6 0,47 129,6 0,46
2.6 SVR20 262.1 0,96 262,1 0,93
2.7 LATEX 1.632,6 5,96 1.632,6 5,82
2.8 Mủ Skim Block 141,1 0,52 141,1 0,50
II Mủ Cao su tiểu điền 9.161,9 9.161,9
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Phú Riềng năm 2014 - 2016)
Dựa trên các giải pháp nguồn lực có thể điều chỉnh được cơ cấu sản xuất sản phẩm. Định hướng Công ty giảm 50% sản lượng sản phẩm có đơn giá bán thấp như SVR 3L, SVR5, chuyển sang sản xuất sản phẩm có đơn giá bán cao SVR CV50, SVR CV60.
3.2.1.2. Chính sách giá cả
Mục tiêu của chính sách giá cả: Khối lượng hàng bán và lợi nhuận.
Với Công ty, có thể sử dụng một số phương pháp xác lập chính sách giá cả như sau:
+ Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp, chiến lược này hướng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí, Công ty phải tăng cường các biện pháp quản lý chi phí, nhất là trong khâu quản lý sử dụng vật tư, kỹ thuật để giảm bớt phế liệu và phế phẩm nhằm tối thiểu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận.
+ Chiến lược giá hướng ra thị trường: có nhiều chính sách giá hướng ra thị trường, có thể ban đầu là định giá thấp để đột nhập sâu vào thị trường, doanh số bán tăng... Nhưng với Công ty, một đơn vị không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm, cho nên phải áp dụng đồng thời nhiều biện pháp với nhiều loại sản phẩm khác nhau, cụ thể là: trong sản xuất các sản phẩm chính Công ty nên coi trọng đến chất lượng hàng hoá để bán ở mức ngang giá hoặc cao hơn giá trị thường tuỳ thuộc vào từng loại yêu cầu chất lượng đặt hàng của khách hàng.
3.2.1.3. Thị trường phân phối và chính sách phân phối
Phát triển, hoàn thiện chiến lược thị trường theo hai hướng cơ bản là phát triển thị trường xuất khẩu kết hợp với việc mở rộng và phát triển thị trường trong nước;
Đối với thị trường xuất khẩu tiếp tục giữ vững các thị trường truyền thống, đồng thời mở rộng thêm các thị trường xuất khẩu mới như: các nước trong khối Châu Âu.Tìm giải pháp để thâm nhập vào thị trường mới như Mỹ, Trung Đông, nối lại quan hệ với các thị trường cũ như Nga, Đông Âu và củng cố các thị trường chủ lực của ngành cao su.
+ Thị trường Châu Âu, Trung Đông bước đầu nên liên doanh với các công ty thương mại lớn hoặc các công ty đã có văn phòng tại Trung Đông, vì họ đã có trụ sở, chúng ta chỉ cần cử người tham gia mua bán để làm quen với thị trường này rồi sau đó tuỳ theo tình hình sẽ lập văn phòng. Việc tiến hành cẩn trọng này là cần thiết vì thị trường này tương đối lớn nhưng chỉ tiêu thụ mủ SVR 10, 20 là sản phẩm ngành cao su chưa chiếm tỷ trọng lớn.
+ Thị trường Trung Quốc vẫn là thị trường lớn, do đó cần có văn phòng đại diện tại Thượng Hải là trung tâm giao dịch quan trọng và tại đó có kho ngoại quan. Từng bước tiến hành Liên doanh với các công ty xăm lốp Trung Quốc để có thể cung cấp cao su nguyên liệu cho họ.
+ Đối với thị trường trong nước duy trì mối quan hệ gắn kết khách hàng sẵn có, tìm kiếm các đối các mở rộng khách tiềm năng.
+ Đối với thị trường trong nước, tuy rằng hiện nay Công ty đã và đang có những bạn hàng truyền thống, thị trường truyền thống song thiết nghĩ Công ty không nên chỉ thoả mãn với những gì đã có hiện tại mà phải hướng tới nhu cầu của tương lai, chuẩn bị những sản phẩm, những mảng kinh doanh kế tiếp cho tương lai, cần phải tác động vào nhu cầu của các khách hàng, bạn hàng để tạo ra nhu cầu mới để cho ra những sản phẩm mới.
Với thị trường trong nước Công ty có thể sử dụng cả ba kênh phân phối: Kênh trực tiếp, kênh phân phối ngắn, kênh phân phối dài.
3.2.1.4. Chính sách khuyếch trương - Xúc tiến bán hàng:
điểm của hàng hóa và những nhu cầu, những thay đổi phát sinh trong quá trình sử dụng hàng hóa. Sau hội nghị, hội thảo nên có quà tặng cho các đại biểu, khách hàng để tạo ra một bầu không khí thông cảm, hòa đồng tạo sự vui vẻ tin tưởng và thực sự hiểu nhau giữa Công ty và khách hàng của Công ty.
+ In, phát hành, giới thiệu các sản phẩm mới của Công ty, một số tính năng ưu việt và quan trọng là hiệu quả kinh tế, giá thành sản phẩm, giá phải chăng so với sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác.
- Quảng cáo:Tiếp tục sử dụng các hình thức quảng cáo mà Công ty đã áp dụng. Đồng thời nên bổ sung một số hình thức quảng cáo khác như:
+ Quảng cáo trên thông tin đại chúng.
+ Đưa các sản phẩm mới, dịch vụ kinh doanh mới có chất lượng cao của Công ty thường xuyên trên báo chí để khách hàng biết được năng lực sản xuất hàng hóa và kinh doanh dịch vụ của Công ty để tạo thêm uy tín và chỗ đứng cho thương hiệu của Công ty.
+ Thực hiện quảng bá và tiếp thị trên các trang Web để tiếp xúc và giao dịch với khách hàng. Đây là phương thức hữu hiệu nhất trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay. Tuy nhiên trang Web của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng còn quá đơn điệu, chưa cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho khách hàng và chưa mang tính chuyên nghiệp, tiện dụng và mang tính cập nhật đầy đủ. Như vậy Công ty cần sớm thiết kế trang Wed riêng sao cho hoạt động hiệu quả nhất, trong giai đoạn công nghệ hiện đại phát triển như hiện nay, Công ty cần chú ý đến phương thức bán hàng tiện lợi thông qua việc giao dịch với khách hàng trên Internet, đây cũng là phương thức bán hàng tiện lợi góp phần kết nối, làm giảm khoảng cách từ nhà cung cấp đến với khách hàng.
- Các hoạt động yểm trợ: Tham gia đi đầu trong việc thành lập hiệp hội các nhà kinh doanh cùng ngành nghề để nhằm khuyếch trương sản phẩm của mình và cũng là để bảo vệ thị trường, bảo vệ giá cả, để giúp đỡ nhau trong sản xuất, kinh doanh.
Bảng 3.2 Doanh thu bán sản phẩm sau khi thay đổi cơ cấu sản phẩm sản xuất STT Tên sản phẩm Sản lượng (tấn) Đơn giá bán (1.000đ) Thành tiền (1.000đ) I Mủ cao su sản xuất 28.039,45 878.515
1 Xuất khẩu trực tiếp 8.266,0 271.263
1.1 SVR CV50 1.347,4 32,837 44.245 1.2 SVR CV60 2.107,0 33,550 70.690 1.3 SVR 3L 1.933,0 32,175 62.193 1.4 SVR10 1.347,4 29,098 39.207 1.5 LATEX 1.320,0 36,470 48.140 1.6 SVR L 211,2 32,136 6.787
2 Tiêu thụ nội địa 19.773,4 - 607.252
2.1 SVR CV50 5.964.4 29,770 177.561 2.2 SVR CV60 2.773,1 35,864 99.454 2.3 SVR 3L 6.097,5 29,560 180.241 2.4 SVR 5 129,6 27,482 3.561 2.5 SVR 10 2.773,1 28,739 79.694 2.6 SVR 20 262,1 30,981 8.120 2.7 LATEX 1.632,6 34,519 56.354 2.8 Mủ Skim Block 141,1 16,062 2.267
II Mủ Cao su tiểu điền 9.161,9 31,141 285.313
III Mủ tận thu 63.927
CỘNG 1.227.756
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Phú Riềng năm 2014 - 2016)
Dựa trên sự thay đổi kết cấu về sản lượng sản xuất, áp dụng giá bán thực tế của Công ty năm 2016 ta có doanh thu mới bán hàng từ hoạt động sản xuất của
phẩm của Công ty thu được 878.514.610 ngàn đồng. So sánh trước thay đổi cơ cấu sản phẩm là 826.505.803 ngàn đồng tăng 52.008.807 ngàn đồng.
3.2.2. Nhóm giải pháp về chi phí
3.2.2.1. Quản lý, sử dụng lao động nhằm tăng năng suất lao động
Cân đối và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt động quan trọng chuẩn bị cho sản xuất kinh doanh. Kết quả bổ sung năng lực sản xuất thể hiện bằng việc nâng cao năng lực sản xuất của từng yếu tố sản xuất, cân đối năng lực sản xuất của các yếu tố, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. Đó mới chỉ là một bước chuẩn bị đưa các yếu tố sản xuất vào hoạt động. Hoạt động tốt hay không tốt, sử dụng có hiệu quả hay không có hiệu quả, khai thác hết hay không hết khả năng của năng lực sản xuất và phụ thuộc vào việc sử dụng các yếu tố sản xuất trong suốt cả quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chính là đánh giá khả năng tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tìm ra biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm nhờ vào các quyết định điều hành sản xuất kinh doanh của nhà quản lý doanh nghiệp do đó thể hiện những giải pháp thích hợp để khai thác khả năng tiềm tàng trong năng lực của doanh nghiệp, nhằm thu lợi nhuận cao nhất.
Trong các yếu tố của quá trình sản xuất thì lao động của con người là yếu tố có tính chất quyết định nhất. Sử dụng tốt nguồn lao động, tận dụng hết khả năng lao động là một yêu cầu đặt ra hàng đầu cho các nhà quản lý.
Giải pháp: Mục tiêu chủ yếu của việc lập kế hoạch quản lý lao động và nâng cao năng suất lao động của Công ty là quản lý chặt chẽ người lao động, xác định những khả năng sẵn có để giảm chi phí lao động cho sản phẩm sản xuất ra.
Một là : Cải tiến hình thức phân công lao động, cần hạn chế đến mức tối thiểu việc sử dụng trả lương theo thời gian mà nên trả theo lương sản phẩm để nâng cao tinh thần chủ động lao động của cán bộ công nhân viên, lao động vì mình, vì tập thể, cần hợp tác lao động chặt chẽ, phân công lao động hợp lý và có hiệu quả nhất,
có tính đến khả năng lao động của mỗi người và các công việc giữa những người tham gia sản xuất nhằm phát huy cao nhất khả năng sáng tạo của cán bộ công nhân viên.
Hai là : Đảm bảo các điều kiện và nguyên vật liệu, vật tư, công cụ lao động, không gian, môi trường một cách hợp lý nhất tại nơi làm việc cho cán bộ công nhân viên. Chú trọng đến lực lượng lao động trực tiếp.
Ba là : Nghiên cứu tìm tòi, phổ biến và đưa vào áp dụng các biện pháp quản lý lao động tiên tiến. Áp dụng có hiệu quả kinh nghiệm quản lý trong việc hoàn thiện công tác tổ chức lao động.
Bốn là : Bố trí hợp lý nơi làm việc, nghỉ ngơi, tạo điều kiện cho người lao động có thể hoàn thành một cách tốt nhất chức năng của mình.
Năm là: Thường xuyên mở các lớp đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ và công nhân viên. Để những người làm kỹ thuật thì trình độ chuyên môn ngày càng cao, còn những người làm công tác bán hàng và kinh doanh dịch vụ thì có cung cách cư xử đúng mực, tận tình, chuyên nghiệp, năng động tạo cảm giác thật sự thoải mái và hài lòng cho khách hàng.
Sáu là: Nghiên cứu và đưa ra các hình thức thưởng phạt nghiêm minh phù hợp với các đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Khuyến khích những việc làm tốt, những ý tưởng hay, những sáng tạo mới giúp cho các hoạt động của Công ty ngày càng phát triển tốt hơn.
Ngoài những biện pháp chính trên Công ty cần phải chú trọng tới công tác lập các định mức sản phẩm. Định mức thời gian lao động, định mức phục vụ thực tế tại doanh nghiệp để sao cho các định mức này phát huy hết hiệu quả trong khoa học quản lý.
3.2.2.2. Đầu tư mới và hiện đại hóa máy móc thiết bị
Để có thể tồn tại và cạnh tranh trong thị trường khắc nghiệt như hiện nay thì yếu tố công nghệ hiện đại là không thể thiếu được vì nó sẽ làm cho năng suất lao đông tăng nhanh, chất lượng sản phẩm tốt hơn, hình dáng mẫu mã màu sắc của sản phẩm đẹp hơn, giá thành hạ nên sẽ phù hợp và đáp ứng được nhu cầu và thi hiếu của khách hàng.Vì vậy nếu muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
thì Công ty cần phải cải tạo, nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị, phải áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
Tuy nhiên cần phải xác định rõ: + Nên đầu tư vào máy móc thiết bị gì. + Nên ưu tiên đầu tư vào loại nào trước.
+ Liệu loại thiết bị đó có đồng bộ và phù hợp với công nghệ hiện tại của Công ty không.
+ Đánh giá sơ bộ giữa chi phí và lợi ích mà thiết bị đó mang lại để xem xét có nên đầu tư không và đầu tư bao nhiêu là phù hợp.
+ Ngoài ra hiện nay khoa học công nghệ rất phát triển nên máy móc thiết bị có hao mòn vô hình rất lớn vì vậy Công ty cần phải cân nhắc trong việc đầu tư và có