7. Kết cấu của đề tài
2.5 Những vấn đề đặt ra để giải quyết nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổ chức nhân sự: Với tình hình nhân sự ngày phát triển ở mức quá lớn nhanh, nên công tác đào tạo và tái đào tạo cán bộ nhân viên còn nhiều hạn chế, tay nghề của nhân viên trực tiếp chưa thật sự chuyên nghiệp, đạo đức chưa được nâng cao, kỹ năng chưa được vận dụng tốt trong công việc. Đối với bộ phận gián tiếp, đặc biệt là ngũ tư vấn và chăm sóc KH chưa được quan tâm thõa đáng, tái đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp cần thiết. Công tác tạo nguồn với đội ngũ tri thức ngày nhiều nhưng chưa thật sự xứng tầm và chưa chất lượng, mặc dù đây là lĩnh vực vận tải với loại hình taxi, là lĩnh vực khá đơn giản trong hệ thống ngành giao thông vận tải nên công tác đào tạo và tạo nguồn sẽ được khá dễ dàng. Tuy nhiên, những đội ngũ làm công tác quản lý tại các phòng - ban chuyên môn chưa được qua đào tạo và tái đào tạo tại nội bộ công ty hoặc tại các trung tâm hay trường đại học để bồi dưỡng và nâng cao năng lực quản lý - điều hành từ cấp trung cho đến cấp cơ sở.
tham mưu quản lý. Tuy nhiên, Vinasun là công ty thuộc thành phần DN lớn, và đã trở thành công ty đại chúng vào năm 2006. Mặc dù vậy nhưng nếu nhìn nhận sâu sát hơn thì Vinasun chưa thật sự là một vóc dáng của công ty đại chúng theo Thông tư số121/2012/TT-BTC ngày 26/07/2012 của Bộ Tài chính quy định về quản trị công ty áp dụng cho công ty đại chúng thì Vinasun vẫn tồn tại trong cơ cấu bộ máy quản lý DN như sau:
+ Không có thành viên độc lập trong HĐQT;
+ Các TGĐ và phó TGĐ chiếm hầu như toàn bộ là thành viên của HĐQT Nhưng theo lý luận trong quản trị, thì với mô hình quản trị như thế này dưới góc độ quy mô hoạt và của lĩnh vực thì đánh giá tương đối phù hợp và có thế mạnh.
Chiến lược kinh doanh
- Sản phẩm dịch vụ: Cần cải tiến SPDV theo hướng công nghệ hiện đại, tạo sự khác biệt so với đối thủ và tạo ưu điểm hơn so với các sản phẩm thay thế.
- Công tác quản lý chi phí và hoạch định chi phí chưa tăng cường đúng với thực trạng KD của công ty. Chi phí hàng năm tăng song song với doanh thu, mặc dù có sự kiểm soát khá chặt chẽ nhưng Vinasun chưa tìm ra và vận dụng các công cụ quản lý rủi ro thích hợp để làm sao với các loại chi phí đầu vào khi có sự biến động thì công ty có ngay công cụ để giải quyết. Tuy lợi nhuận hàng năm vẫn đạt tương đương kế hoạch đề ra nhưng mức tăng chi phí còn vượt cao hơn so với doanh thu, cho thấy chi phí biến động ngày rất lớn là kẻ thù cần giám sát nhiều hơn.
Hoạt động marketing: Chức năng marketing chưa thể hiện hết vai trò, bởi marketing ngày nay trong KD đi liền với mọi gần gũi trong thực tiễn, và đồng thời là mấu chốt liên đới với chiến lược tài chính và các quyết định của lãnh đạo công ty, việc sắp xếp, bố trí và lập chương trình hành động cho từng mảng, từng nhân viên và trong từng giai đoạn của chu kỳ sản phẩm chưa phát huy mạnh. Điều quan trọng là trong công tác nghiên cứu và phát triển đây là hai mảng cần có sự đầu tư thõa đáng, tuy nhiên công tác này còn bỏ ngõ, kế hoạch nghiên cứu thẻ online vừa qua rất còn hạn chế, chưa biết đi đâu và về đâu, bởi trong và sau khi tiến hành cải tiến, một khối lượng KH lớn đã nhanh chóng phản hồi là họ chưa đồng thuận cao
trong việc tiến hành thay đổi cách thức DV mới của Vinasun , không khí làm vệc của nhân viên tư vấn – chăm sóc KH chưa được trang bị tinh thần tốt, còn khá mơ hồ… chưa thành lập và triển khai được bộ phận chuyên chăm sóc, và tiếp nhận mọi thông tin của KH, khi phát sinh tới đâu thì giải quyết đến đó, chưa tạo sư thống nhất và kiên định của bộ máy để đúng với chức năng và vai trò của marketing.
2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
* Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
* Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu (Vinasun), các mức trọng số đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức trọng số của công ty mẫu (Vinasun). Việc phân tích so sánh này cung cấp thông tin chiến lược quan trọng.
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh, như thế đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp, tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình, ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3.0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Qua số liệu nghiên cứu và tham khảo với các chuyên gia cùng ngành ta có ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:
Mức độ quan trọng: Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu t phải bằng 1,0. Đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Các yếu tố (1) Mức độ quan trọng (2)
Vinasun Mai Linh Hoàng Long
Trọng số (3) Điểm quan trọng (4)= 2*3 Trọng số (5) Điểm quan trọng (6) =5*2 Trọng số (7) Điểm quan trọng (8) =7*2 Thương hiệu 0,12 3,5 0,42 3,5 0,42 2,0 0,24 Mức chiết khấu 0,09 3,5 0,32 3,0 0,27 2,0 0,18
Thái độ của tài xế 0,14 3,0 0,42 3,0 0,42 2,5 0,35
Giá cước dịch vụ 0,10 2,5 0,25 2,5 0,25 3,0 0,30
Nguồn nhân lực 0,11 3,0 0,33 3,0 0,33 2,0 0,22
Nội thất xe tốt 0,10 3,0 0,30 3,0 0,30 2,5 0,25
Chiêu thị 0,09 3,0 0,27 3,0 0,27 2,0 0,18
Các dịch vụ 0,09 3,0 0,27 3,0 0,27 2,0 0,18
Kênh phân phối 0,08 3,5 0,28 3,5 0,28 2,0 0,16
Số lượng đầu xe
taxi 0,08 4,0 0,32 4,0 0,32 2,0 0,16
Tổng số điểm
Trọng số: đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Điểm quan trọng: của mỗi yếu tố cho ta biết được công ty có lợi thế hơn hay bất lợi về yếu tố đó.
* Từ kết quả của bảng trên cho ta thấy: khả năng cạnh tranh của công ty Vinasun là mạnh nhất với tổng số điểm quan trọng đạt được là 3,18. Kế tiếp là công ty Mai Linh với tổng số điểm là 3,13 kế đến là Hoàng Long
* Ưu và khuyết điểm của công ty Vinasun:
Ƣu điểm Khuyết điểm
- Công ty có một đội ngũ tài xế được đào tào một cách chuyên nghiệp.
-Vì có đội ngũ tài xế đông nên khó quản lý, dẫn đến có một số tài xế có thái độ không đúng đối với khách hàng. - Có một hệ thống các điểm tiếp thị
khắp các quận trong TP. HCM
- Số nhân viên có trình độ cao còn ít.
- Có số lượng xe nhiều, hơn 5500 xe, thuần chủng dòng Toyota.
- Trình độ ngoại ngữ của tài xế còn thấp.
- Công ty có một chính sách giá hợp lý.
- Các mẫu quảng cáo chưa chuyên nghiệp.
- Công ty có một chính sách chiết khấu hấp dẫn đối với các doanh nghiệp.
- Hệ thống nhận diện thương hiệu còn kém, màu xe dễ bị các taxi dù nhái gây hiểu nhầm cho khách hàng.
- Công ty luôn đổi mới các dòng xe sử dụng để phục vụ nhu cầu của khách hàng.
- Các chương trình bốc thăm trúng thưởng chưa đạt hiệu quả cao.
2.7 Ma trân SWOT áp dụng đối với Vinasun Corp:
* Dựa vào dữ liệu phân tích trên ta thiết lập ma trận SWOT như sau:
SWOT Điểm mạnh (Strenght–S) Điểm yếu (Weaknesses–W) - Có số lượng đầu xe nhiều, hơn 5500 xe thuần chủng dòng Toyota. - Có hệ thống tổng đài gồm 8 kênh phủ sóng toàn bộ Tp HCM, Bình Dương, Đồng Nai. - Có một lượng khách hàng ổn định hơn 8000 các công ty xí nghiệp. - Có hệ thống các điểm tiếp thị trên 1.500 điểm là các nhà hàng, khách sạn, siêu thị, sân bay…
- Có trang Web điện tử giới thiệu đầy đủ về chất lượng các dịch vụ và các thông tin.
- Công ty luôn đổi mới các dòng xe hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Có đội ngũ tài xế kinh nghiệm, nhiệt tình, nắm rõ địa bàn nên đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
- Do thiết kế bên ngoài xe quá đơn giản nên dễ bị các taxi dù nhái mẫu mã gây mất uy tín cho công ty.
- Do mở rộng quy mô, nên nhu cầu tài xế nhiều, dẫn đến việc đào tạo kém chất lượng, làm cho chất lượng dịch vụ không tốt.
-Việc sử lý khiếu nại và tư vấn cũng như thái độ phục vụ khách hàng của tổng đài viên chưa thật sự tốt.
- Việc quảng bá thương hiệu chưa đạt hiệu quả mong muốn.
Cơ hội
(Opporttunities–O) Chiến lƣợc (SO) Chiến lƣợc (WO)
- Số lượng khách nước ngoài vào VN ngày càng tăng. - Chính phủ đang cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng. - Nhu cầu đi lại của người dân ngày càng tăng cao. - Theo quy định mới về việc dán nhãn mác và tem cho các loại xe taxi để dễ dàng kiểm soát hơn nhằm thắt lại nạn xe dù, xe nhái.
- Quy định của nhà nước về việc bắt buộc đội mũ bảo hiểm khi sử dụng xe máy lưu thông trên đường.
S1,2,4,5O1,2,3,5,6: Thúc đẩy quảng bá sản phẩm để cho nhiều người biết đến
dịch vụ của Taxi
Vinasun.
S1,2,3,4 O2,3,4: Thúc đẩy việc khai thác các điểm tiếp thị, ký kết hợp đồng với các công ty, xí nghiệp, tư vấn cho khách hàng rõ về dịch vụ của Vinasun.
Quảng bá sản phẩm, giúp cho khách hàng biết về sản phẩm của Vinasun nhiều hơn, không để khách hàng hiểu rõ về các dịch vụ.
Thúc đẩy việc phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu của Vinasun.
Đe dọa (Threats–T) Chiến lƣợc (ST) Chiến lƣợc (WT)
- Sự lớn mạnh của các công ty cung cấp dịch vụ taxi trên địa bàn TP.HCM.
- Các đối thủ đang đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu, hợp nhất đầu số, và nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng thông qua các dịch vụ cộng thêm, các chương trình khuyến mãi.
- Đối thủ đang chuẩn bị thực hiện chương trình thanh toán
S1,4,5 T1,2,3 Thúc đẩy việc quảng bá sản phẩm, phát triển những sản phẩm mới tăng tính cạnh tranh với các đối thủ của Vinasun.
S1,2,3 T1,3,4 Thúc đẩy việc
phát triển hình ảnh
thương hiệu, không để khách hàng nhầm lẫn với các taxi dù.
S1,2,3,4T1,2,3. Xây dựng nhiều điểm tiếp thị vừa
Giải quyết những thắc mắc tận tình cho khác hàng để tăng tính cạnh tranh với các hãng taxi khác.
Quảng bá sản phẩm một cách chuyên nghiệp hơn. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu mạnh. Tận dụng sức trẻ của công ty để phát triển những sản phẩm mới, tăng tính cạnh tranh với các công ty khác.
online cho khác hàng.
- Nạn xe dù phát triển rất tràn lan trên địa bàn TP.HCM.
- Thách thức lớn nhất là có nhiều sản phẩm thay thế: xe buýt, xe máy, xe công ty, xe ô tô cá nhân
- Nguyên vật liệu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh vận chuyển taxi là xăng, dầu do đó khi giá cả tăng và có biến động giá thì sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí đầu vào của công ty
- Hiện nay cơ sơ hạ tầng đường bộ đã được lưu thông tốt, tuy nhiên tình hình vẫn còn những việc xây lắp lô cốt làm ảnh hưởng đến sự vận chuyển hành khách vào những cao điểm như ùn tắt giao thông.
rút ngắn tuyến đường đón khách, tiết kiệm được chi phí nhiên liệu đầu vào đồng thời đáp ứng được nhu cầu về thời gian cho khách hàng.
Kết Luận Chƣơng 2
Thông qua Chương 2, tác giả đã nêu tổng quan về Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam cùng với chức năng – nhiệm vụ của từng bộ phận phòng ban. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình tăng trưởng của công ty qua các năm (2010 – 2014) ngày càng tăng cao.
Phần phân tích ở chương này cho thấy thực trạng những vấn đề tại DN mà còn xung quanh là môi trường luôn thay đổi từ lĩnh vực kinh tế, xã hội cho đến các chính sách quản lý của Nhà nước, các đối thủ cạnh trah hiện tại… trong đó vấn đề cốt lõi là xác định mục tiêu chiến lược của DN, phân tích và đánh giá từ phía nội tại DN bao gồm những thế mạnh, những mặt đã đạt được, mặt hạn chế và những nguyên nhân đã tạo ra rào cản ảnh hưởng đến NLCT.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ÁNH DƢƠNG VIỆT NAM
3.1Phƣơng hƣớng
3.1.1 Mục tiêu chung:
Sự phát triển không ngừng của Vinasun ngày càng được thể hiện rõ rệt mạnh mẽ và bền vững, trong tương lai Vinasun luôn mong muốn trở thành sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng về dịch vụ taxi, Vinasun sẽ mở rộng thị trường trong nước và vươn xa đến các nước trong khu vực Đông Nam Á. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Vinasun đã xác định con đường phát triển của mình dựa trên sự hợp tác vững mạnh, dài lâu và bền vững, cộng với trí tuệ của bộ máy điều hành là nền tảng của hệ thống. Đây là những yếu tố cốt lõi để Vinasun mở rộng phát triển để trở thành tập đoàn hùng mạnh trong tương lai, ở Vinasun chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển như là một “công dân” của sự phát triển tốt nhất toàn cầu.
Sứ mệnh: Vinasun sẽ tiếp tục tìm kiếm và tạo ra những giá trị bằng cách cung cấp các dịch vụ KH tốt nhất, thõa mãn KH cao nhất. Thông qua sứ mệnh này,