7. Kết cấu của đề tài
3.2.1 Giải pháp tổchức của Công ty
Bố trí hợp lý các bộ phận, phòng ban trong công ty: Tổ chức bộ máy quản lý công ty theo xu hướng của nền KTTT hội nhập KTQT.
Sự gia nhập của nền kinh tế Việt Nam trên trường quốc tế đó là sự khẳng định năng lực và sức cạnh tranh của Đất nước và các DN nước ta. Do đó DN cần tăng cường tổ chức và giám sát nội bộ bộ máy của DN là vấn đề cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay tan rã của tổ chức, Vinasun rút ra bài học kinh nghiệm lớn từ Mai Linh, bởi bộ máy của Mai Linh quá cồng kềnh trong khi đó năng lực quản lý còn kém, sử dụng vốn sai mục đích.
Trên có sở các chính sách của Chính phủ và cơ quan quản lý kinh tế, Vinasun tiếp tục củng cố giữ vững sơ đồ tổ chức theo hình thang có sự tham mưu của các phó TGĐ cho TGĐ và đồng thời đổi mới tổ chức bộ máy theo dạng quản trị công ty đại chúng, nghĩa là:
+ Ứng cử hoặc cử thành viên độc lập trong HĐQT;
+ Hạn chế các thành viên HĐQT kiêm nhiệm các chức danh trong cơ cấu bộ máy quản lý để đảm bảo tính độc lập trong công tác lãnh đạo của HĐQT.
+ Lĩnh vực vận tải hiện nay có nhiều biến động mạnh và ảnh hưởng liên tục tung ra các khó khăn khôn lường, trước mắt Vinasun nên tiến hành báo cáo định kỳ sáu (06) tháng và công bố thông tin về tình hình quản trị của công ty để các cổ đông, nhà đầu tư nắm tình hình để có sự tín nhiệm đối với công ty.
Công tác tổ chức ĐHCĐ thường niên và bất thường: ngày nay sự tiến bộ của công nghệ thông tin rất mạnh và tiện ích lớn vì vậy Vinasun cũng nên nghiên cứu
vận dụng sự tiến bộ của công nghệ thông tin vào trong việc tổ chức cuộc họp ĐHCĐ, hướng dẫn bỏ phiếu từ xa, và biểu quyết thông qua trực tuyến sẽ góp phần thúc đẩy minh bạch và an toàn nhanh chóng với cổ đông.
Quản trị chiến lược và tập trung: đầu tư công tác quản trị chiến lược đúng mực, nâng cao quản trị rủi ro chiến lược phát triển công ty trong bối cảnh chuyển sang nền KTTT có tính cạnh tranh khốc liệt.
Sự tiếp diễn những khó khăn, khủng hoảng của nền kinh tế thế giới còn tiếp diễn và ảnh hưởng trực tiếp không nhỏ và phức tạp đến nền kinh tế Việt Nam, việc xây dựng CLKD và quản trị rủi ro CLKD ngày càng đặc biệt coi trọng bởi nó mang tính quyết định chung của toàn công ty. Khi xây dựng chiến lược cần tính đến dài hạn, tính hệ thống – liên tục, tính tiến công, và tính tập trung trong quyết định nên ngày nay việc xây dựng và hình thành một CLKD là chưa đủ để có thể thực hiện và cạnh tranh trên chiến trận, điều mà dễ thấy nhất là trong tính tiến công nếu Vinasun thể hiện quyết liệt “tính tiến công” mà không quan tâm đến công tác quản trị rủi ro chiến lược thì khó có thể kiểm soát hành động của mình đang đi. Do đó để kiểm soát hành động ấy trước sự thất bại đòi hỏi cao hơn đó là công tác quản trị rủi ro chiến lược, bởi quản trị rủi ro chiến lược là cầu nối và kiểm soát, đánh giá vịêc thực thi chiến lược ở mức độ ra sao, diễn biến như thế nào, tốc độ mạnh hay yếu là một công cụ lượng hóa cả định tính lẫn định lượng, và là tấm lưới để sao lọc các vấn đề chiến lược thực thi trước trong và sau khi triển khai CLKD. Ở tất cả các lĩnh vực từ tài chính, ngân hàng cho đến, sản xuất, thương mại, DV, v.v… các DN đều quan tâm đến công tác quản trị rủi ro chiến lược, nhưng hầu hết các DN tại Việt Nam ngày nay còn rất nhiều bỏ ngõ và có đầu tư nhưng chỉ đầu tư ở giai đoạn đầu, không có tính liên tục, về dài lâu Vinasun cần hình thành bộ máy trong bộ máy quản lý của công ty mình được hình thành càng nhanh càng tốt, bởi DV của Vinasun là hình thức sản xuất đặc biệt của xã hội, chịu sự phụ thuộc rất nhiều và lớn từ môi trường nền kinh tế, trong đó một khi sự tác động của thị trường tài chính sẽ làm cho tỷ giá hối đoái biến động và kéo theo đẩy giá nguyên - nhiên liệu tăng lên, phần lớn nguồn nhiên liệu này trên thế giới ngày càng hiếm đi, giảm dần về cả số lượng lẫn chất
lượng.
Khi hình thành bộ máy quản trị rủi ro này, sẽ là tham mưu cho bậc lãnh đạo cao nhất để tiến hành vận hành quản trị công ty ngày được nâng tầm vóc cao hơn, linh hoạt, minh bạch, đảm bảo và có thể thay đổi chiến lược phù hợp sát với thị trường từ đó tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trong quá trình xây dựng và giữ vững thương hiệu. Cần lưu ý rằng, hiện đối thủ cạnh tranh như hãng taxi Mai Linh, taxi Hoàng Long, hoặc Vinataxi,v.v… đang còn tiềm ẩn rất lớn như sự phần lý luận đã phân tích, sự tiềm ẩn của đối thủ là rất nguy hiểm, mặc dù đối thủ ngày suy yếu dần nhưng đối thủ chưa thật sự chết đi mà còn đứng trụ tại thị trường là chứng tỏ sức khỏe vẫn tốt, sức cạnh tranh vẫn còn. Lãnh đạo Vinasun không ngừng giám sát và không được xem nhẹ đối thủ ngay trong lúc thị trường còn nhiều khó khăn vận dụng câu nói hay “một bước lùi mười bước tiến” hoặc đối thủ đang trong “chết để sống, muốn sống phải chết”, một khi đối thủ chưa thể giải thể thì một khi sẽ còn đứng dậy và thẳng người lên sau khi nền kinh tế Việt Nam đi vào ổn định, bởi Luật phá sản Việt Nam chưa có quy định DN được bảo hộ phá sản, nếu có quy định trong Luật thì việc các DN hồi sinh trở lại sẽ được nhanh chóng và cạnh tranh trở lại là xác suất rất lớn.
Về công tác quản trị nhân sự: Thời gian gần đây theo một số tổ chức nghiên cứu nước ngoài cho thấy thực trạng đội ngũ nhân sự của Việt Nam vào năm 2011 với kết quả: có 40% DN đầu tư cho quản trị nhân sự, 25% quản trị nhân sự mới dừng ở góc độ tư duy. Trên 30% quản trị nhân sự chỉ dừng ở mức làm công tác hành chính về nhân sự - công đoạn nhỏ trong quản trị nhân sự. Các yếu tố như quản trị KD, nhân lực, ý thức, tri thức, sáng tạo, đánh giá nhân sự, đánh giá kết quả công việc, và hiệu quả của công tác đào tạo,… là những vấn đề thiết yếu trong quản trị nhân sự ở nước ta luôn bị đánh giá là trung bình – thấp(*) [Đầu tư tài chính, số 653/2013 ngày 22/08/2013]. Trên thực tế này Vinasun nên xem đây là những thông tin quý báu, bài học kinh nghiệm cần thiết trong công tác quản trị nhân sự của mình trên bước đường nâng cao NLCT, bởi công tác quản trị nhân sự chính là nhân tố chính trong vấn đề cạnh tranh với các đối thủ và không riêng với các DN khác. Vấn
đề là cần phải thay đổi tư duy của người lãnh đạo cấp cao, bởi thay đổi tư duy này là rất cần thiết, không chỉ thể hiện mức quan tâm ở cấp lãnh đạo mà cho toàn thể nhân viên tạo môi trường hòa nhập và chăm lo, việc thay đổi tư duy này thật sự không khó nhưng việc hành động mới là không dễ, bởi khi chúng ta có chính sách, hoạch định nhưng những hoạch định này có thể lại đi sai hướng hoặc không đầu tư đúng mực thì hiệu quả sẽ khác. Vinasun chưa thật sự có những đội ngũ nhân lực chất lượng, tình hình nhân sự còn biến động, công tác quản trị nhân sự còn tập trung nhiều bộ phận công tác hành chính nhân sự, sự đầu tư và chăm lo quản trị nhân sự còn yếu.