5.2.1 Kiến nghị về môi trường làm việc
cùng những phương tiện thích hợp chẳng hạn như: môi trường làm việc thoáng mát,
sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp... Doanh nghiệp cần cung cấp các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc tương đối đầy đủ ví dụ như: đồng phục; trang bị máy tính, điện thoại bàn, văn phòng phẩm, bàn làm việc cho rộng rãi hơn, và bên cạnh đó cũng nên cung cấp cho họ một nơi để có thể lưu trữ những hồ sơ giấy tờ phục vụ công việc, từ đó giúp nhân viên đầu tư tài năng nhiều hơn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó cần phải tạo ra một môi trường làm việc đặc biệt là lắp đặt hệ thống làm mát, hoặc có thể lắp hệ thống quạt công nghiệp giúp thông thoáng và mát mẻ tại các phân xưởng làm việc, và cụ thể hơn là tại tổ sang chai - đóng gói, bốc xếp, tổ pha chế, bên cạnh đó cần trang bị thêm công cụ, thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống báo khói, báo cháy để khi có sự cố họ có thể biết trước để có phương pháp phòng vệ thích hợp.
Thêm nữa, doanh nghiệp cần xây dựng thiết lập môi trường làm việc tích cực, với sự công bằng, minh bạch trong mọi hoạt động của tổ chức, phân chia trách nhiệm và thiết lập quy trình làm việc rõ ràng đối với từng chức danh cụ thể, tránh tình trạng chồng chéo trách nhiệm.
5.2.2 Kiến nghị về thăng tiến nghề nghiệp
Hiện nay công ty chưa có hệ thống đánh giá kết quả công việc phù hợp đối với từng nhân viên, do đó việc thăng tiến cho nhân viên chưa thật sự công bằng, và nhân viên luôn có cảm nhận là trong công ty muốn thăng tiến là phải tạo mối quan hệ tốt với cấp trên thì mới được thăng tiến. Trong thành quả mà công ty đạt được ngoài những nhà quản trị gián tiếp trực tiếp, cũng cần quan tâm đến đội ngũ nhân công lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, do đó cần quan tâm đến sự thăng tiến, cũng như tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ lao động trực tiếp để từ đó họ cảm thấy mình được thừa nhận, được quan tâm, từ đó họ sẽ hết lòng vì công việc và có ý định gắn bó và trung thành hơn. Vì vậy, công ty chưa thật sự công bằng trong công việc chọn nhân viên cũ trong công ty để thăng tiến lên những vị trí cao hơn. Theo kết quả trung bình của thang đo thăng tiến nghề nghiệp cho thấy nhân viên cảm
thấy có sự thiên vị trong thăng tiến nghề nghiệp, và họ chưa hài lòng với cách thức thăng tiến hiện nay của công ty. Vì lẽ đó, các nhà quản trị phải cùng bàn bạc với nhau về cách xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên theo KPI (key performance Indicator) để khách quan hơn hoặc dùng công cụ đánh giá khác tùy theo tình hình doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải xây dựng hệ thống lưu trữ đánh giá thành tích của nhân viên đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp, thêm nữa là cũng phải có lộ trình thăng tiến nhân viên và phải được công bố cụ thể cho nhân viên biết, cụ thể làm trên hai năm họ có được cơ hội thăng tiến như thế nào, và làm trên 10 năm thì họ giữ chức vụ gì trong công ty.
5.2.3 Kiến nghị về tiền lương
Tiền lương hiện nay của nhân viên tại công ty chưa cao. Tiền lương luôn gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên. Do đó hằng năm doanh nghiệp nên xem xét và đánh giá lại hệ thống lương căn bản cho phù hợp, tránh trường hợp nhân viên mới vào làm lại có lương cao hơn người nhân viên cũ của công ty. Ngoài ra cần có kế hoạch thiết kế thang bảng lương phù hợp với điều kiện của công ty và tình hình biến động kinh tế thị trường như lạm phát cao, tỷ giá ngoại tệ, mức giá của các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu nhằm mục tiêu có thể đảm bảo được cuộc sống của người nhân viên. Qua kết quả đánh giá trung bình thang đo tiền lương thì nhân viên chỉ mới cảm nhận tiền lương tạm thời chỉ đủ sống, nhưng chưa thật sự mang tính phù hợp và mang tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
5.2.4 Kiến nghị về phúc lợi
Yếu tố phúc lợi được đánh giá là có tác động mạnh thứ tư đến lòng trung thành của nhân viên nhưng qua thực tế kết quả đánh giá trung bình thang đo phúc lợi cho thấy hiện nay công nhân chỉ nhận được những phúc lợi mang tính bắt buộc theo luật lao động mà thôi, ngoài ra họ chưa cảm nhận được rằng mình có những phúc lợi nào khác hơn nữa. Do đó, doanh nghiệp có thể nghiên cứu thêm một số phúc lợi khác cho công nhân như: một năm du lịch hai lần, thuê nhà trọ cho những nhân viên ở xa hoặc trợ cấp tiền xăng cho họ, trợ cấp tiền sữa và tiền học cho những nhân viên có con nhỏ, tổ chức những chuyến xe đưa đón những nhân viên ở
xa công ty. Tăng thêm tiền đối với mỗi suất ăn công nghiệp, khi có những nhân viên cống hiến làm việc lâu năm tại công ty nên có những chính sách cho họ cổ phần của doanh nghiệp, hoặc tặng sổ tiết kiệm cho họ khi họ đến tuổi nghỉ hưu, hoặc tạo điều kiện cho những nhân viên làm việc lâu năm có chế độ chăm sóc sức khỏe tại các bệnh viện có danh tiếng tại Việt Nam. Ngoài ra cũng cần xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp đối với mỗi sáng kiến, đóng góp cải thiện quy trình làm việc giúp cho công ty tốt hơn.
5.2.5 Kiến nghị về bản chất công việc
Để nâng cao lòng trung thành của nhân viên các nhà lãnh đạo phải xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc một cách hệ thống, bài bản và cần tham khảo ý kiến làm việc chuyên gia và các nhân viên làm việc lâu năm để đảm bảo tính chính xác và hợp lý cho bản mô tả công việc này. Để nhân viên tránh nhàm chán đối với công việc, hàng năm ban lãnh đạo nên xem xét và cải thiện lại bảng mô tả công việc phù hợp với tình hình thực tiễn của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, có thể luân chuyển công việc của các nhân viên để họ có thể học hỏi thêm, vì làm một việc mà xuyên suốt một thời gian dài không có điều gì mới mẻ để học hỏi chắc chắn họ sẽ cảm thấy chán nản.
5.2.6 Kiến nghị về đồng nghiệp
Ngày nay, tri thức khoa học trở thành nguồn kiến thức vô tận, không ai có thể là chuyên gia của tất cả các lĩnh vực. Tại các tập đoàn, công ty có quy mô lớn, có mức độ phức tạp cao, thì sự hợp tác, tinh thần đội nhóm, cùng hỗ trợ nhau làm việc đã trở thành yêu cầu cấp thiết. Tất cả mọi người phải cùng nỗ lực, góp sức và hoàn chỉnh từng nội dung công việc nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Do đặc thù công việc nên các nhân viên thường xuyên phải phối hợp với nhau để thực hiện công việc. Ngoài việc hỗ trợ, hợp tác cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao, sự phối hợp giữa các thành viên còn giúp ích trong việc chia sẻ kiến thức cho nhau.
Một điều cần lưu ý là tránh sự phân biệt giữa yếu tố trong nhóm và ngoài nhóm trong tinh thần làm việc nhóm. Nhân viên có thể rất hỗ trợ, hợp tác, vui vẻ,
hòa đồng đối với các thành viên trong bộ phận/phòng ban của mình, nhưng sẽ không hợp tác, hỗ trợ cho các thành viên thuộc bộ phận/phòng ban khác. Để tạo điều kiện gần gũi, công ty cần tổ chức tiệc họp mặt, buổi dã ngoại ngoài trời (teambuilding) để các nhân viên có thể hiểu nhau và đoàn kết hơn. Song song đó, vai trò của nhà quản trị cũng không kém phần quan trọng khi họ phải đóng vai trò trung gian liên kết tất cả các nhân viên của mình lại và hướng cho họ có tầm nhìn về phía trước theo mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra để làm kim chỉ nam cho mọi hành động của họ.
5.2.7 Kiến nghị về Cân bằng giữa cuộc sống - công việc
Qua kết quả phân tích hồi quy cho thấy cân bằng cuộc sống - công việc có tác động đến lòng trung thành của nhân viên ở mức thấp nhất. Và qua kết quả đánh giá thang đo cân bằng cuộc sống – công việc cho thấy rằng nhân viên chưa thật sự thấy công việc và cuộc cân bằng. Do đó, công ty cần xem xét xây dựng thời gian làm việc hợp lý và theo tình hình kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, tránh tăng ca quá nhiều dẫn đến sức khỏe của công nhân không đảm bảo được công việc, và điều đó sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc, ngoài ra nếu tăng ca quá nhiều trong năm doanh nghiệp sẽ bị phạt tiền. Quan trọng không kém, công nhân tăng ca quá nhiều họ sẽ có cảm nhận là bị bóc lột và từ đó ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên, và đến mức độ nào đó khi họ cảm thấy không thể làm việc được nữa họ sẽ tự nộp đơn xin nghỉ việc. Hơn thế nữa giờ làm việc không phù hợp, tăng ca quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống riêng tư của công nhân ví dụ như chuyện học hành, chuyện gia đình, và những mối quan hệ trong xã hội khác.
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 5.3.1 Hạn chế: 5.3.1 Hạn chế:
Bên cạnh những kết quả đạt được qua phân tích và nghiên cứu, đề tài còn có một số hạn chế sau:
Do nghiên cứu chỉ thực hiện tại công ty cổ phần quốc tế Hòa Bình nên khả năng tổng quát hóa kết quả không cao.
Cách chọn mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện nên tính đại diện sẽ không cao.
Kết quả nghiên cứu chỉ giải thích được 70.625% giá trị biến thiên của lòng trung thành của nhân viên. Điều này chứng tỏ còn có nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên chưa đề cập đến.
5.3.2 Gợi ý nghiên cứu tiếp theo
Tiếp tục nghiên cứu tác động của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên theo từng nhóm nhân viên riêng biệt theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ, tình trạng hôn nhân, nghề nghiệp, tôn giáo, thâm niên, chức vụ, sở thích…trên cơ sở mẫu đủ lớn nhằm xác định những yếu tố chung nhất. Qua đó, đề ra giải pháp nâng cao giá trị nhằm tối đa hóa lòng trung thành của nhân viên làm việc tại công ty.
Nghiên cứu tìm thêm các yếu tố khác ngoài 7 yếu tố được xác định trong nghiên cứu này nhằm nâng cao tỷ lệ giải thích sự biến thiên của biến lòng trung thành của nhân viên. Trên cơ sở đó, công ty cổ phần quốc tế Hòa Bình có thể nâng cao hơn nữa các chính sách nhằm giữ chân những nhân viên có năng lực và chuyên môn tốt để có thể cạnh tranh với các đối thủ của mình trên thương trường.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
[1] Nga, N. K. (2012). Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
công ty Esquel Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Khoa Quản Trị Kinh Doanh. Đại
học Kinh Tế TPHCM.
[2] Ngọc, T. T. B. (2014). Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người
lao động trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại TPHCM. Luận văn
Thạc sĩ. Khoa Quản Trị Kinh Doanh. Đại học Kinh Tế TPHCM.
[3] Tiến, H. N. (2012). Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trong các công ty chứng khoán: Nghiên cứu trường hợp Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc Sĩ. Khoa Quản Trị Kinh Doanh. Đại học Kinh
Tế TPHCM.
[4] Trọng, H., & Ngọc, C. N. M. (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Nhà xuất bản Hồng Đức, Đại học Kinh Tế TPHCM
[5] Vi, N. D. T. (2011). Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố thù lao đến lòng
trung thành của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ. Khoa Quản Trị Kinh Doanh. Đại học Kinh Tế
TPHCM.
[6] Yến, T. N. (2014). Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM. Luận văn Thạc sĩ.
Tài liệu tiếng Anh
[1] Abdulla, J., Djebarni, R., & Mellahi, K. (2011). Determinants of job satisfaction in the UAE. Personnel Review, 40 (1), 126–146.
doi:10.1108/00483481111095555.
[2] Akhtar, S., Ding, D. Z. & Ge, G. L. (2008). Strategic HRM practices and their impact on company performance in Chinese enterprises. Human Resource
Management, 47(1), 15-32.
[3] Al-aameri, A. S. (2000). Job satisfaction and organizational commitment for nurses. Job Satisfaction and Organizational Commitment, 966(March), 531– 535.
[4] Allen, N. J., & Grisaffe, D. B. (2001). Employee commitment to the
organization and customer reactions: mapping the linkages. Human Resource
Management Review, 11(3), 209–236. doi:10.1016/S1053-4822(00)00049-8
[5] Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Employee Loyalty And Its Impact On Firm Growth. International Journal of Management and Information Systems,
15(1), 81–87.
[6] Anne, M., & Gronholdt, L. (2001). Using employee satisfaction measurement to improve people management: An adaptation of Kano’s quality types. Total
Quality Management, 12(7-8), 949–957. doi:10.1080/09544120100000020
[7] Antoncic, B., & Hisrich, R. D. (2001). Intrapreneurship : construct refinement and cross-cultural validation. Journal of Business Venturing, 9026(99), 495– 527.
[8] Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Employee Loyalty And Its Impact On Firm Growth. International Journal of Management and Information Systems,
15(1), 81–87.
[9] Aselage, J., & Eisenberger, R. (2003). Perceived organizational support and psychological contracts : a theoretical integration. Journal of Organizational
Behavior, 24, 491–509.
[10] Baker, G. P., Jensen, M. C. & Murphy, K. J. (1988). Compensation and incentives: practice vs theory. The Journal of Finance, 43(3), 593-616.
[11] Barnett, R. C., Gareis, K. C., & Brennan, R. T. (1999). Fit as a mediator of the relationship between work hours and burnout. Journal of Occupational Health
Psychology. 4(4), 307-317
[12] Becker, T. E., Randall, D. M., & Riegel, C. D. (1995). The Multidimensional View of Commitment and the Theory of Reasoned Action : A Comparative Evaluation. Journal of Management, 21(4), 617–638.
[13] Becker, H. S. (1960). Notes on the Concept of Commitment. American
Journal of Sociology, 66(1), 32–40.
[14] Carbone, J. H. (1997). Loyalty: subversive doctrine? The Academy of
Management Executive, 11(3): 80-87.
[15] Chen, C. C. (1995). New trends in rewards allocation a sino-u . s . comparison preferences : The Academy of Management Journal, 38(2), 408–428.
[16] Clancy, J. J. (1999). Is loyalty really dead? (includes related article on the US labor market) (Employer loyalty). Across the Board, 36(6): 14-20.
[17] Dugguh, S. I., & Dennis, A. (2014). Job satisfaction theories : Traceability to employee performance in organizations. Journal of Business and Management (IOSR-JBM), 16(5), 11–18.
[18] Eskildsen, J. K., & Nussler, M. L. (2000). The managerial drivers of employee satisfaction and loyalty. Total Quality Management, 11(4-6), 581–588.
doi:10.1080/09544120050007913
[19] Fang, Y. (2010). Turnover propensity and its causes among Singapore nurses: an empirical study. The International Journal of Human Resource
Management, 12(5), 859–871. doi:10.1080/713769669
[20] Fisher, C. D. (2000). Mood and emotions while working: missing pieces of job satisfaction? Journal of Organizational Behavior, 21(2), 185–202.
doi:10.1002/(SICI)1099-1379(200003)21:2<185::AID-JOB34>3.0.CO;2-M
[21] Fletcher, C., & Williams, R. (1996). Performance Management, Job Satisfaction and Organizational Commitment1. British Journal of
Management, 7(2), 169–179. doi:10.1111/j.1467-8551.1996.tb00112.x.
[22] Grady, G., & Mccarthy, A. M. (2008). Work-life integration : experiences of mid-career professional working mothers. Journal of Managerial Psychology,
23(5), 599–622. doi:10.1108/02683940810884559
[23] Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J. D. (2003). The relation between work – family balance and quality of life. Journal of Vocational Behavior, 63, 510–531. doi:10.1016/S0001-8791(02)00042-8.
[24] Howard, C. (1998). Be true to your crew. (Corporate employee loyalty)
[25] Hur, W. M., IL Park, S., & Moon, T. W. (2014). The moderating roles of organizational justice on the relationship between emotional exhaustion and organizational loyalty in airline services. Journal of Services Marketing, 28(3), 195–206. doi:10.1108/JSM-07-2012-0118.
[26] Hussain, R. I. (2012). The linkage of employee satisfaction and loyalty in hotel industries of Pakistan. Asian Economic and Financial Review, 2(8), 1098–1105.
[27] Ineson, E. M., & Berechet, G. (2011). Employee Loyalty in Hotels : Romanian Experiences. Journal of Human Resources in Hospitality &
Tourism, 10(31), 129–149. doi:10.1080/15332845.2011.536694
[28] Jacob, K., & Mikkel, L. (2000). The managerial drivers of employee satisfaction and loyalty. Total Quality Management, 11(4/6), 581–588.
[29] Joshi, S., Leichne, J., Melanson, K., Pruna, C., Sager, N., Story, C.J. and Williams, K. (2002). Work-Life Balance – A Case of Social Responsibility or
Competitive Advantage? The Georgia Institute of Technology, Atlanta, GA.
[30] Jun, M., Cai, S., & Shin, H. (2006). TQM practice in maquiladora: Antecedents of employee satisfaction and loyalty. Journal of Operations
Management, 24(6), 791–812. doi:10.1016/j.jom.2005.09.006
[31] Kang, S. K., & Gould, R. (2002). Hospitality Graduates’ Employment Status and Job Satisfaction. Journal of Hospitality & Tourism Education, 14(4), 11– 18. doi:10.1080/10963758.2002.10696748
[32] Karsh, B., Booske, B. C., & Sainfort, F. (2005). Job and organizational determinants of nursing home employee commitment, job satisfaction and intent to turnover. Ergonomics, 48(10), 1260–81.
doi:10.1080/00140130500197195
[33] Kim, W. G., Leong, J. K., & Lee, Y.-K. (2005). Effect of service orientation on job satisfaction, organizational commitment, and intention of leaving in a casual dining chain restaurant. International Journal of Hospitality
Management, 24(2), 171–193. doi:10.1016/j.ijhm.2004.05.004.
[34] Lee, S. Y. (2006). Expectations of employees toward the workplace and environmental satisfaction. Facilities, 24(9/10), 343–353.
doi:10.1108/02632770610677628
[35] Levin, P. (2001). The loyal treatment: How dedicated employees benefit managers and organizations. Dimensions of Critical Care Nursing, 20(3), 28- 32.