Qua quá trình nghiên cứu thực tế và thu thập thông tin từ các nguồn khác nhau, có thể thấy rằng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng công ty vẫn còn những hạn chế cần đƣợc khắc phục:
Tồn tại:
Mặc dù đạt đƣợc nhiều kết quả đáng khích lệ, nhƣng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh ở TCT Bƣu chính Viettel giai đoạn 2015-2018 vẫn còn một số hạn chế nhƣ sau;
- Tổng công ty chƣa xây dựng đƣợc hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về nhân viên, đặc biệt là việc theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên sau từng khóa đào tạo. Do đó, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn bị hạn chế và phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo các đơn vị sản xuất kinh doanh.
- Nội dung đào tạo tập trung nhiều vào đào tạo về sản phẩm dịch vụ và về nghiệp vụ, trong khi đó, việc đào tạo kỹ năng đàm phán và kỹ năng chốt đơn hàng hầu nhƣ không hoặc ít đƣợc thực hiện.
- Việc xây dựng chƣơng trình đào tạo, nội dung đào tạo và lựa chọn giảng viên do nhân viên Phòng Tổ chức lao động và một số lãnh đạo đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện. Giảng viên là lãnh đạo các đơn vị phần lớn chƣa có chuyên môn nghiệp vụ về đào tạo, khả năng truyền đạt và khả năng sƣ phạm chƣa cao dẫn đến không hấp dẫn đƣợc ngƣời học trong các buổi đào tạo.
- Chƣa có phòng chuyên trách về công tác đào tạo nhân lực.
- Công tác đánh giá đào tạo cơ bản mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả học tập của học viên, chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả của đào tạo trong mối quan hệ với kết quả sản xuất kinh doanh của nhân viên kinh doanh sau đào tạo.
Nguyên nhân:
Các hạn chế về công tác đào tạo của TCT Bƣu chính Viettel nhƣ nêu trên cơ bản đều xuất phát từ những nguyên nhân thuộc về yếu tố chủ quan của Tổng công ty, bao gồm:
- Tính chủ động của Phòng Tổ chức lao động trong việc đƣa ra các đề xuất về đào tạo còn chƣa cao. Đặc biệt trong một số trƣờng hợp Tổng công ty có điều chỉnh về kế hoạch sản xuất kinh doanh, việc đƣa ra yêu cầu đào tạo lại xuất phát từ chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Điển hình nhƣ việc xác định nhu cầu đào tạo là một yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu
quả của công tác đào tạo thì hiện chỉ giao cho lãnh đạo các đơn vị sản xuất kinh doanh đề xuất lên mà chƣa có đào tạo cho họ về phƣơng pháp xác định nhu cầu, cũng nhƣ chƣa có đủ các cơ sở dữ liệu cần thiết để giúp việc xác định nhu cầu đƣợc chính xác hơn.
- TCT chƣa có nhân viên có chuyên môn về thiết kế chƣơng trình đào tạo. - Phòng Tổ chức lao động chƣa có hệ thống thông tin chi tiết về hoạt động
đào tạo của nhân viên để quản lý, theo dõi, đánh giá toàn diện về hoạt động đào tạo của TCT.
CHƢƠNG 4 . GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
BƢU CHÍNH VIETTEL 4.1. Định hƣớng chung về kinh doanh và tổ chức
4.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh
* Đặc điểm chung:
- Sự phát triển của công nghệ thông tin đã dẫn đến nhu cầu chuyển phát truyền thống ngày càng giảm bởi hành vi sử dụng email thay cho thƣ truyền thống, ký văn bản điện tử thay cho ký văn bản in, gửi video về hàng mẫu thay vì gửi trực tiếp để kiểm tra...
- Thƣơng mại quốc tế và hoạt động logistics ngày càng phát triển do tiến trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng. Xu hƣớng chuyên môn hóa trong hoạt động thƣơng mại đƣợc nâng cao: ngƣời sản xuất chỉ cần tập trung vào sản xuất, ngƣời bán hàng tập trung vào bán hàng, đây là cơ hội cho logistics phát triển, đặc biệt là các dịch vụ kho bãi, vận chuyển, giao nhận cho các chuỗi.
* Xu thế thị trƣờng:
Hiện nay trên thị trƣờng đang tồn tại 3 mô hình chính mà các công ty chuyển phát và công ty thƣơng mại điện tử lựa chọn cho sự phát triển:
- Mô hình 1: Công ty thƣơng mại điện tử tự tổ chức lực lƣợng chuyển phát, tự đầu tƣ riêng công ty logistics hoặc thâu tóm các công ty chuyển phát.
- Mô hình 2: Các công ty chuyển phát cung cấp các giải pháp hỗ trợ bán hàng, bán hàng toàn diện cho khách hàng đặc biệt là khách hàng trong lĩnh vực thƣơng mại điện tử, không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, phục vụ nhằm giúp khách hàng bán hàng hiệu quả hơn.
- Mô hình 3: Các công ty chuyển phát mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực thƣơng mại điện tử và trở thành công ty thƣơng mại điện tử, hoạt động chuyển phát sẽ chỉ còn là hoạt động hỗ trợ bán hàng.
4.1.2. Định hướng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020-2024
* Chiến lƣợc phát triển kinh doanh:
Trong giai đoạn 2019-2024, Tổng công ty xác định tầm nhìn chiến lƣợc trở thành “Doanh nghiệp bán hàng số 1 Việt Nam dựa trên nền tảng Logistics thông minh” với việc thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ chính sau:
- Tiếp tục mở rộng kinh doanh dịch vụ chuyển phát và logistics bằng cách ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh, đầu tƣ hạ tầng kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển mục tiêu trở thành công ty chuyển phát số 1 Việt Nam với tập khách hàng lớn nhất.
- Từng bƣớc xây dựng nền tảng công nghệ cho hoạt động thƣơng mại điện tử, đáp ứng đúng nhu cầu của ngƣời bán và khai thác tốt hành vi, thói quen mua sắm của ngƣời mua, kiểm soát chặt chẽ nguồn gốc, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của ngƣời bán để tạo dựng niềm tin trong ngƣời mua, từ đó gia tăng giá trị, phát triển doanh thu trên tập khách hàng hiện có.
* Mục tiêu chính:
- Doanh thu: Doanh thu bán hàng đến năm 2024 tăng trƣởng trung bình 31,5%/năm và cao gấp 5,2 lần so với năm 2018.
- Lợi nhuận: Lợi nhuận trƣớc thuế đến năm 2024 tăng trƣởng trung bình 25,9%/năm và cao gấp 4 lần so với năm 2018.
- Thị phần: mục tiêu đến năm 2024, Tổng công ty sẽ chiếm khoảng 30- 35% thị phần doanh thu chuyển phát trong nƣớc.
4.2. Quan điểm về đào tạo và phƣơng hƣớng hoàn thiện đào tạo
Trong suốt quá trình phát triển của Tập đoàn Viettel nói chung và TCT Bƣu chính Viettel nói riêng, mọi thành công có đƣợc là do yếu tố con ngƣời. Bên cạnh các đồng chí lãnh đạo Tập đoàn và Tổng công ty có tầm nhìn chiến lƣợc, đúng đắn và những biện pháp quản lý sâu sát, điều hành quyết liệt, thì đội ngũ cán bộ công nhân viên có vai trò quan trọng, đôi khi là quyết định,
đến những thành công đã đạt đƣợc, đặc biệt là giúp Viettel làm chủ đƣợc nhiều công nghệ hiện đại do chính ngƣời Viettel nghiên cứu và phát triển thành công.
Quan điểm của Ban lãnh đạo TCT Bƣu chính Viettel về đào tạo vẫn nhất quán coi đào tạo và phát triển là một mặt công tác quan trọng cần đƣợc quan tâm và liên tục đổi mới để đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động của TCT, không chỉ trong hiện tại mà đồng thời chuẩn bị tiền đề cho sự phát triển của TCT trong tƣơng lai.
Về phƣơng hƣớng, TCT Bƣu chính Viettel sẽ tập trung hơn nữa vào việc nâng cao năng lực cho bộ máy đào tạo của công ty, nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo để thông qua đó giúp hoạt động đào tạo đạt kết quả cao hơn.
4.3. Một số giải pháp
4.3.1. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo
Phòng Tổ chức lao động hiện đƣợc giao triển khai toàn trình các hoạt động đào tạo của TCT, do vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên đơn vị này có ảnh hƣởng rất lớn tới công tác đào tạo chung của TCT, đặc biệt là công tác triển khai đào tạo. Trong đó cần tập trung vào nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, bao gồm nhân sự của Phòng Tổ chức lao động và đội ngũ giảng viên.
Do vậy, đối với nhân sự Phòng Tổ chức lao động cũng cần đƣợc đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn và thƣờng xuyên trau dồi các kiến thức, kỹ năng này. Đặc biệt là nhân sự chuyên trách về công tác thiết kế chƣơng trình đào tạo. Một số biện pháp nâng nâng cao trình độ cho nhân viên chuyên trách công tác này có thể kể đến là: cử nhân sự hiện có tham gia các khóa đào tạo nâng cao tại các trƣờng chính quy, mời chuyên gia về đào tạo trực tiếp tại đơn vị, luân chuyển cán bộ đào tạo đi làm việc trực tiếp tại các
đơn vị cơ sở để nắm bắt nhu cầu thực ti n của đối tƣợng đào tạo. Ngoài ra, TCT cũng nghiên cứu tuyển nhân sự đã có trình độ và kinh nghiệm thực ti n về thiết kế chƣơng trình đào tạo để bổ sung thêm cho đội ngũ cán bộ đào tạo của TCT.
Bên cạnh đó, TCT cũng cần sớm xây dựng và hoàn thiện đội ngũ giảng viên nội bộ là những cán bộ có nghiệp vụ chuyên môn vững, am hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của từng lĩnh vực trong toàn công ty. Đây sẽ là lực lƣợng nòng cốt về các hoạt động đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo tại chỗ. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ giảng viên nội bộ, TCT cần lƣu ý tới hai vấn đề chính nhƣ sau:
Một là đội ngũ giảng viên nội bộ cũng cần đƣợc đào tạo về nghiệp vụ
liên quan tới công tác đào tạo, đặc biệt là các kỹ năng sƣ phạm để việc truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức cho ngƣời khác đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Để thực hiện điều này, ngoài việc lựa chọn những nhân sự phù hợp, TCT cần thƣờng xuyên tổ chức các chƣơng trình đào tạo cho đội ngũ này, ƣu tiên các chƣơng trình đào tạo tập trung ngoài công việc, mời các giảng viên, chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo về giảng dạy trực tiếp.
Hai là cần giao nhiệm vụ cho các giảng viên nội bộ một cách rõ ràng,
coi đây là một chức danh công việc chuyên biệt, hạn chế tối đa việc kiêm nhiệm một cách không rõ ràng dẫn tới khó khăn cho họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
4.3.2. Điều chỉnh quy trình đào tạo, trong đó tập trung công tác xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế của Tổng công ty nhu cầu đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế của Tổng công ty
Để xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo phù hợp, mang tính khả thi, việc xác định nhu cầu đào tạo là hết sức quan trọng. Trong điều kiện việc xác định nhu cầu đào tạo của TCT Bƣu chính Viettel đang có một số bất cập nhƣ đã trình bày trong nghiên cứu, tác giả đề xuất cải tiến một số vấn đề của quy trình đào
tạo, cụ thể là bƣớc xác định nhu cầu đào tạo và về nội dung đào tạo.
Về quy trình đào tạo, cần làm rõ thêm vai trò, trách nhiệm của Phòng Tổ chức lao động, từ đó nâng cao tính chủ động trọng việc phát hiện và đề xuất các nhu cầu đào tạo. Việc này có thể triển khai đƣợc nhờ sự hỗ trợ của hệ thống cơ sở dữ liệu liên quan tới nhân viên kinh doanh và các kế hoạch sản xuất kinh doanh của TCT. Phòng Tổ chức lao động cần sát sao hơn đến các kế hoạch sản xuất kinh doanh của TCT. Hàng năm, TCT có rất nhiều chƣơng trình kinh doanh các sản phẩm mới. Mỗi chƣơng trình lại cần những kiến thức về sản phẩm, về đối tƣợng khách hàng khác nhau, nên nhu cầu đào tạo không ngừng phát sinh. Trong những trƣờng hợp này, vai trò của Phòng Tổ chức lao động trong việc đề xuất các lớp đào tạo là rất cần thiết.
Đồng thời, về nội dung đào tạo, đối với các chƣơng trình đào tạo tập trung, nên tăng tỉ lệ đào tạo về kỹ năng đàm phán và kỹ năng chốt đơn hàng. Trong điều kiện của Tổng công ty đã có sẵn hệ thống học tập trực tuyến (e-learning), cần tăng cƣờng các khóa học qua hình thức học trực tuyến và có những chính sách, cũng nhƣ chế tài, để nhân viên kinh doanh chủ động nghiên cứu, cập nhật thông tin, tự đào tạo. Các chƣơng trình đào tạo tập trung nên hƣớng nhiều hơn vào đào tạo kỹ năng bán hàng thông qua các tình huống cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia/giảng viên bên ngoài là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm thực tế. Các hình thức mới của nội dung bài giảng nhƣ trên sẽ giúp học viên tiếp cận nội dung đào tạo một cách d dàng hơn so với các nội dung lý thuyết truyền thống nhƣ hiện nay. Để triển khai các nội dung này, TCT có thể tận dụng nguồn lực nội bộ của TCT hoặc tập đoàn để xây dựng bài giảng (trong tập đoàn Viettel có công ty chuyên về lĩnh vực truyền thông, media có thể xây dựng đƣợc các chƣơng trình truyền hình, ghi âm chuyên nghiệp), hợp tác với các đơn vị đào tạo bên ngoài để xây dựng, hoặc mua bản quyền các nội dung đào tạo có sẵn phù hợp với nhu cầu đào tạo của đơn vị.
4.3.3. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung về đào tạo
Cơ sở dữ liệu phục vụ công tác đào tạo trong doanh nghiệp ngày nay không chỉ dừng lại ở danh sách và lý lịch trích ngang của học viên với những nội dung cơ bản về độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn nhƣ trƣớc đây. Cùng với sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển những ứng dụng của công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu cần cho các hoạt động phân tích và ra quyết định nói chung, hoạt động đào tạo nói riêng ngày càng đƣợc mở rộng, đòi hỏi ngƣời làm công tác đào tạo và lãnh đạo các đơn vị kinh doanh cần có thêm nhiều loại dữ liệu liên quan tới lao động để có thể ra quyết định chính xác hơn.
Cụ thể với hoạt động đào tạo tại TCT Bƣu chính Viettel, cần tập trung xây dựng hệ thống dữ liệu về đào tạo với một số biện pháp và hành động cụ thể nhƣ sau:
Một là, xây dựng mô tả yêu cầu về hệ thống cơ sở dữ liệu dùng cho công
tác đào tạo, làm căn cứ cho bộ phận phần mềm xây dựng hệ thống đúng hƣớng. Yêu cầu đặt ra đối với hệ thống là phải thu thập đƣợc đầy đủ mọi dữ liệu liên quan tới từng nhân viên kinh doanh, từ thông tin cơ bản về độ tuổi, giới tính, trình độ tuyển dụng đầu vào, tới các thông tin về qua trình công tác, các kỹ năng đặc biệt, các khóa đào tạo đã tham gia, kết quả bán hàng trong từng giai đoạn cụ thể và có ánh xạ đƣợc với các khóa đào tạo trƣớc đó....Đồng thời, hệ thống cần có chức năng tự phân tích để gợi ý các khóa đào tạo cần áp dụng cho từng đối tƣợng nhân viên kinh doanh. Việc này hoàn toàn khả thi với sự phát triển của các thành tựu mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhƣ big data (phân tích dữ liệu lớn), AI (trí thông minh nhân tạo). Tuy nhiên, để làm đƣợc điều này, đòi hỏi các cán bộ làm công tác đào tạo phải có cái nhìn tổng thể để có thể xây dựng đƣợc bài toán một cách tối ƣu, bao quát cơ bản đầy đủ các tình huống có thể phát sinh của hoạt động đào tạo theo đặc thù sản xuất kinh doanh của TCT. TCT cũng nên tham khảo thêm các đơn vị tƣ vấn bên ngoài để việc xây dựng bài toán đƣợc
thuận lợi, đáp ứng đúng nhu cầu.
Hai là, hệ thống sau khi xây dựng xong và đƣa vào hoạt động cần