Bảng 3.3: Kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2015 – 2018
Đơn vị tính: Người
TT Chƣơng trình đào tạo 2015 2016 2017 2018
A Đào tạo nhân viên kinh doanh định kỳ
1 Nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp 159 185 202 266
2 Nâng cao kỹ năng giao tiếp 159 185 202 266
3 Nâng cao nghiệp vụ chăm sóc khách
hàng và xử lý khiếu nại 159 185 202 266
B Đào tạo tân nhân viên kinh doanh
1 Văn hóa Viettel 50 57 78 81
2 Training chuẩn nhân viên kinh doanh 50 57 78 81
3 Phần mềm quản lý nhân viên kinh
doanh
50 57 78 81
4 Kỹ năng giao tiếp trực diện và qua điện thoại
50 57 78 81
5 Kỹ năng bán hàng và bán chéo sản phẩm 50 57 78 81
6 Quản lý rủi ro trong kinh doanh 50 57 78 81
7 Pháp luật kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp
50 57 78 81
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động
Qua số liệu trên ta thấy tổng số nhân viên kinh doanh hiện có của Tổng công ty đến nay là 329 ngƣời. Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo năm 2015 là 159 ngƣời, năm 2016 là 185 ngƣời, năm 2017 là 202 ngƣời và năm 2018 là
266 ngƣời. Tuy nhiên số lƣợng này vẫn thấp hơn số lƣợng nhân viên kinh doanh hàng năm của Tổng công ty. Tổng công ty đã tổ chức đƣợc đa dạng các chƣơng trình đào tạo, nhân viên đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên các chƣơng trình đào tạo còn chƣa tập trung phát triển kỹ năng mềm, còn thiếu một số kỹ năng quan trọng nhƣ kỹ năng đàm phán, kỹ năng quảng bá thƣơng hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột… đây là những kỹ năng rất cần cho những vị trí nhân viên kinh doanh.
Theo kết quả khảo sát có đến 62/100 ý kiến cho rằng hoạt động Đào tạo của Tổng công ty đƣợc chú trọng và bài bản; 22/100 ý kiến cho rằng đƣợc chú trọng nhƣng chƣa bài bản và 16/100 ý kiến cho rằng hoạt động Đào tạo của Tổng công ty là bình thƣờng. Khi hỏi chi tiết về ý kiến cho rằng chú trọng nhƣng chƣa bài bản, hầu hết đều đề cập đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo, việc đƣa ra kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn sẽ giúp cho nhân viên trong Tổng công ty chủ động trong việc đƣợc cử đi học hoặc đăng ký đi học.
3.4.2.Xác định nhu cầu đào tạo
Kế hoạch đào tạo chung của Tổng CTCP Bƣu chính Viettel đƣợc lập từ đầu năm căn cứ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh chung. Trong kế hoạch tổng thể này, TCT xác định các nội dung đào tạo chính cần thực hiện cho từng nhóm đối tƣợng và vào những khoảng thời gian theo từng quý. Đồng thời, kế hoạch cũng chỉ ra kinh phí dành cho các hoạt động đào tạo, nhƣng thông thƣờng kinh phí này không tách bạch thành từng khoản kinh phí riêng cho từng nhóm đối tƣợng đào tạo mà chỉ là kinh phí chung của toàn bộ hoạt động đào tạo sẽ thực hiện trong năm. Chi phí dành cho đào tạo là một loại chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và thông thƣờng, kinh phí dành cho đào tạo của TCT Bƣu chính Viettel chiếm khoảng dƣới 0,02% trong tổng chi phí.
TCT Bƣu chính Viettel đang thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo theo các bƣớc và nội dung nhƣ sau:
- Hàng tháng các đơn vị tiến hành phân tích, xác định nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của đơn vị, lập bảng nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu.
- Các căn cứ để các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo gồm: Sự thay đổi mô hình tổ chức của đơn vị; Kế hoạch tuyển dụng tháng, quý, năm; Định hƣớng kế hoạch sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mới của đơn vị; Kết quả thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ; Kết quả đánh giá xếp loại nhân viên (đánh giá Ki hàng tháng, quý, năm); Bản mô tả công việc.... - Thời gian: Trƣớc 12h ngày 23 của tháng n-1 gửi nhu cầu đào tạo tháng n
của đơn vị về Phòng Tổ chức lao động.
Nội dung về xác định nhu cầu đào tạo trong quy trình đào tạo của TCT Bƣu chính Viettel thể hiện mong muốn của TCT trong việc xác định đúng đối tƣợng cần đào tạo và nhu cầu đào tạo đƣợc sát với đòi hỏi thực ti n nhất. Chính vì vậy, TCT thực hiện một quy trình ngƣợc là cho phép các đơn vị cấp dƣới tự xác định nhu cầu đào tạo của mình và gửi đề xuất về Phòng Tổ chức lao động để lập kế hoạch đào tạo chung.
Với quy trình đào tạo này, mục tiêu đào tạo đƣợc các đơn vị xác định khá rõ ràng. Kế hoạch đào tạo hàng tháng đƣợc các đơn vị lập và gửi về Phòng Tổ chức lao động, một tháng là khoảng thời gian khá ngắn nên cơ bản các đơn vị đều xác định đƣợc các mục tiêu cụ thể. Hai mục tiêu chính mà các chƣơng trình đào tạo mà các lãnh đạo đơn vị hƣớng tới là số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo và nâng cao trình độ về nghiệp vụ cho nhân viên. Trong hai mục tiêu này, mục tiêu thứ nhất về việc xác định số lƣợng, hay một danh sách cụ thể, nhân viên cần tham gia đào tạo là khá rõ ràng; tuy nhiên, với mục tiêu thứ hai là để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên thì còn khá mơ hồ khi mà TCT chƣa có sự theo dõi đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên sau mỗi khóa đào tạo, việc đánh giá nhân viên sau đào tạo hiện mới dừng lại ở đánh giá thông qua kết quả làm bài thi hay kiểm tra ngay sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo.
Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo theo cách này nếu không đi kèm theo những hƣớng dẫn cụ thể cho đội ngũ cán bộ quản lý của các đơn vị, cũng nhƣ cung cấp cơ sở dữ liệu cần thiết về nhân viên bán hàng (nhƣ: trình
độ học vấn, kết quả bán hàng trong quá khứ, các chƣơng trình đào tạo đã tham gia và kết quả thi/đánh giá sau đào tạo...), đồng thời nếu thiếu sự kiểm tra, rà soát lại của Phòng Tổ chức lao động thì việc lập nhu cầu đào tạo theo quy trình hiện tại mà TCT Bƣu chính Viettel đang áp dụng sẽ không phát huy đƣợc hiệu quả một cách đầy đủ, đôi khi còn dẫn đến xác định sai nhu cầu đào tạo.
Theo kết quả khảo sát, việc xác định nhu cầu đào tạo do các đơn vị thực hiện phần lớn vẫn dựa vào yếu tố cảm tính của ngƣời quản lý đơn vị khi mà có tới 73% quản lý đơn vị cho rằng việc đƣa ra nhu cầu đào tạo cho đơn vị chủ yếu dựa vào yếu tố kinh nghiệm của bản thân mà không sử dụng đến các công cụ và các số liệu thống kê quá khứ để làm căn cứ đánh giá và xác định sự thiếu hụt về kiến thức của ngƣời học. Về phía Phòng Tổ chức lao động, các nhân viên chuyên trách lập kế hoạch đào tạo cũng thừa nhận rằng họ có biết tình trạng này nhƣng cơ bản vẫn chấp nhận các đề xuất đó để làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo nếu các đề xuất đó không dẫn đến việc phát sinh kinh phí đào tạo quá mức cho phép.
Có ba nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên:
Thứ nhất, mặc dù TCT đã có cơ sở dữ liệu về nhân viên và các khóa đào
tạo mà họ trải qua, nhƣng dữ liệu đƣợc lƣu khá rời rạc nên việc sử dụng dữ liệu này khi đánh giá nhu cầu đào tạo của các đơn vị cũng có vƣớng mắc, do đó, các đơn vị khi khai thác dữ liệu này cũng không thực sự đầy đủ, chủ yếu vẫn là dữ liệu về trình độ lao động từ khi tuyển dụng đầu vào và một số danh sách chƣơng trình đào tạo mà họ đã tham gia;
Thứ hai, mặc dù TCT đã cố gắng để xây dựng đƣợc các bản mô tả công
việc cho nhân viên kinh doanh, tuy nhiên hầu hết các bản mô tả công việc mới chỉ dừng lại ở việc mô tả chi tiết các công việc chuyên môn cần thiết mà chƣa nêu lên đƣợc các kỹ năng để hoàn thành công việc. Công tác phân tích các yêu cầu về kỹ năng chƣa đƣợc thực hiện bài bản. Do đó, bản mô tả công việc của các vị trí làm việc trong TCT cũng chƣa đƣợc cụ thể và chi tiết đến mức để có thể làm căn cứ đối chiếu với nhu cầu về trình độ và năng lực để đáp ứng đƣợc
công việc đó;
Thứ ba, TCT cũng chƣa có chƣơng trình đào tạo hay đợt hƣớng dẫn một cách bài bản nào cho các vị trí quản lý cách lập nhu cầu đào tạo (ngoài nội dung hƣớng dẫn chung đƣợc mô tả trong quy trình đào tạo).
Kết quả có đƣợc từ việc phỏng vấn các lãnh đạo đơn vị và nhân viên Phòng Tổ chức lao động nêu trên cũng trùng khớp với kết quả khảo sát các nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty. Theo đó, có tới hơn 75% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng trong năm 2017-2018 họ đã có ít nhất 1 lần đƣợc đơn vị cử đi tham gia chƣơng trình đào tạo mà thấy rằng không phù hợp. Kết quả khảo sát này đƣợc thể hiện tại Bảng 3.4 nhƣ sau:
Bảng 3.4. Đánh giá của nhân viên bán hàng về xác định nhu cầu đào tạo
Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý Tổng cộng
Trong năm 2017-2018, có ít nhất 1 lần tham
gia khóa đào tạo không phù hợp về nội dung 75,6 24,4 100 80% các khóa đào tạo của Tổng công ty là phù
hợp về thời gian tổ chức 57,2 42,8 100
Kỹ năng đàm phán và kỹ năng chốt đơn hàng là 2 kỹ năng quan trọng nhất đối với nhân viên kinh doanh
85,6 14,4 100
TCT chú trọng đào tạo kiến thức về sản phẩm dịch vụ hơn là đào tạo kỹ năng đàm phán và kỹ năng chốt đơn hàng
77 23 100
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Nhƣ vậy, ngoại trừ trƣờng hợp đào tạo sản phẩm dịch vụ mới, khi mà nhu cầu đào tạo là rõ ràng và có thể xác định trƣớc đƣợc nhu cầu đào tạo từ đầu năm dựa theo kế hoạch kinh doanh và ra mắt sản phẩm mới, nhân viên bán hàng cần đƣợc cung cấp thông tin về sản phẩm dịch vụ một cách đầy đủ, từ tính năng sản phẩm, đối tƣợng khách hàng, tới phƣơng pháp bán hàng cụ
thể. Trong trƣờng hợp cụ thể này, rõ ràng là có một khoảng trống về kiến thức mà nhân viên kinh doanh cần phải bổ sung, đó chính là nhu cầu đào tạo. Đối với các trƣờng hợp đào tạo khác, việc xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình của TCT Bƣu chính Viettel thể hiện một số điểm còn hạn chế nhƣ sau: Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đƣợc giao cho các đơn vị kinh doanh thực hiện và
gửi về Phòng Tổ chức lao động để tổng hợp làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo chung cho cả Tổng công ty, tuy nhiên, tính phản biện của Phòng Tổ chức lao động chƣa cao nên vẫn d dàng chấp nhận những bản nhu cầu đào tạo không phù hợp. Thứ hai, việc đề xuất nhu cầu đào tạo theo từng tháng cho thấy công tác đào tạo chƣa thực sự gắn với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn, các hoạt động đào tạo đang thực hiện cơ bản nhƣ một hình thức để Phòng Tổ chức lao động nhận nhiệm vụ và hoàn thành “nhiệm vụ đƣợc giao” hàng tháng. Thứ ba, cơ sở dữ liệu của TCT về nhân viên còn rời rạc, dẫn đến
những hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác và có căn cứ vững chắc hơn.
Nhƣ vậy, kết quả khảo sát thực tế cho thấy, việc xác định nhu cầu đào tạo tại TCT Bƣu chính Viettel có một số ƣu điểm và một số hạn chế nhƣ sau:
Về ưu điểm:
- Nội dung đào tạo đƣợc xác định rõ do TCT giao quyền chủ động đề xuất nhu cầu đào tạo cho các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh. - Cơ bản đối tƣợng đào tạo đƣợc xác định đúng, mặc dù vẫn còn có
những chƣơng trình đào tạo nhân viên cảm thấy mình không phải là đối tƣợng phù hợp.
Về hạn chế:
- Việc xác định mục tiêu đào tạo còn gặp khó khăn do thiếu dữ liệu. Việc lập kế hoạch đào tạo về mặt thời gian còn có hạn chế do các kế hoạch đào tạo đƣợc lập theo từng tháng.