Đổi mới phƣơng thức quản lý công chức, viên chức trong các cơ quan nhà nƣớc và đơn vị sự nghiệp công lập là một nhiệm vụ luôn đƣợc Đảng và Nhà nƣớc
quan tâm nhằm phát triển và hoàn thiện nền công vụ ở nƣớc ta. Chính vì vậy, nội dung của Nghị quyết Hội nghị Trung ƣơng 5, khóa X về "Đẩy mạnh cải cách hành chính, nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý của bộ máy nhà nƣớc" cũng chính là nội dung đƣợc Hội thảo đề cập đó là: Tiếp tục cải cách chế độ công vụ, công chức: "Xác định rõ vị trí, cơ cấu và tiêu chuẩn chức danh công chức trong từng cơ quan của Nhà nƣớc để làm căn cứ tuyển dụng và bố trí sử dụng cán bộ, công chức" (BCH TW Đảng, 2007); Về đổi mới công tác quản lý biên chế: Đối với các cơ quan nhà nƣớc: trên cơ sở xây dựng chức danh, tiêu chuẩn, vị trí việc làm và cơ cấu công chức, từng cơ quan nhà nƣớc rà soát lại đội ngũ công chức, đối chiếu với tiêu chuẩn để bố trí lại cho phù hợp; Đối với các đơn vị sự nghiệp dịch vụ công: Căn cứ vào nhu cầu hoạt động thực tế để xác định số lƣợng các vị trí việc làm trong từng đơn vị sự nghiệp dịch vụ công.
Quy trình quản lý công chức, viên chức theo vị trí việc làm đƣợc xác định gồm các bƣớc và nội dung cơ bản sau đây: xác định vị trí việc làm; tuyển dụng theo vị trí việc làm; đào tạo, bồi dƣỡng theo vị trí việc làm, chế độ tiền lƣơng và đánh giá, khen thƣởng kỷ luật; thôi việc và nghỉ hƣu; giải quyết khiếu nại, tố cáo liên quan đến công chức, viên chức và thực thi nhiệm vụ của công chức, viên chức. Trong đó, quan trọng là bƣớc xác định vị trí việc làm để làm cơ sở cho quản lý. Quản lý công chức, viên chức theo vị trí việc làm là việc quản lý theo một mô hình chuẩn hóa nhất định với bản mô tả công việc và khung năng lực cho từng vị trí, từ đó làm căn cứ cho việc tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng, sử dụng công chức, viên chức theo vị trí việc làm.
2.1.2.1 Xác định vị trí việc làm
Xác định vị trí việc làm là một công cụ quan trọng trong quản lý nhân sự, giúp các tổ chức tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của công việc, là cơ sở để sắp xếp, bố trí, quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng, đánh giá ngƣời lao động một cách chính xác, khách quan, công bằng; là cơ sở để trả lƣơng, thƣởng phù hợp với công việc đó; đồng thời góp phần đánh giá mức độ quan trọng của từng công việc trong một tổ chức, tạo đƣợc sự phân công công việc phù hợp, tránh sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận trong tổ chức.
- Các bộ phận cấu thành vị trí việc làm và phân loại vị trí việc làm
* Các bộ phận cấu thành vị trí việc làm: Vị trí việc làm đƣợc cấu thành bởi các bộ phận chính: là tên gọi vị trí việc làm (chức danh), nhiệm vụ, trách
nhiệm và quyền hạn mà ngƣời đảm nhiệm vị trí việc làm phải thực hiện (chức trách), yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà ngƣời đảm nhiệm vị trí việc làm phải đáp ứng (tiêu chuẩn) và tiền lƣơng (theo lý thuyết về vị trí việc làm thì tiền lƣơng đƣợc trả tƣơng xứng với chức danh, chức trách, tiêu chuẩn của ngƣời đảm nhiệm công việc (Bộ Nội vụ, 2012).
* Phân loại vị trí việc làm: Có nhiều loại vị trí việc làm nhìn chung đƣợc chia làm hai nhóm chính sau: Nhóm vị trí lãnh đạo, quản lý và nhóm vị trí không lãnh đạo, quản lý (thực thi, thừa hành). Có ba loại “Vị trí việc làm do một ngƣời đảm nhận; Vị trí việc làm do nhiều ngƣời đảm nhận; Vị trí việc làm kiêm nhiệm”.
- Các bƣớc và nguyên tắc xác định vị trí việc làm
Xác định vị trí việc làm đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp tổng hợp trên cơ sở kết hợp giữa việc phân tích tổ chức, phân tích công việc với thống kê, đánh giá thực trạng đội ngũ công chức của cơ quan, tổ chức, đơn vị. Phƣơng pháp xác định vị trí việc làm và yêu cầu của phân tích công việc đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau (Chính phủ, 2013):
Bước 1: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị;
Bước 2: Phân nhóm công việc để xác định vị trí việc làm và chức danh tƣơng ứng
Bước 3: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng;
Bước 4: Thống kê, đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ công chức hiện có;
Bước 5: Xây dựng bảng danh mục các vị trí việc làm cần có để thực hiện chức năng, nhiệm vụ;
Bước 6: Xây dựng bảng khung năng lực cho tổ chức.
- Khi xác định vị trí việc làm cần tuân thủ 4 nguyên tắc sau: * Tuân thủ quy định của pháp luật về quản lý công chức;
* Vị trí việc làm đƣợc xác định và điều chỉnh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị;
* Vị trí việc làm phải gắn với chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý tƣơng ứng;
* Bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với thực tiễn.
2.1.2.2 Bản mô tả công việc
Khái niệm “bản mô tả công việc” (job description): Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Đó là bản tập hợp những nhiệm vụ, trách nhiệm chính của một công việc, yêu cầu về kỹ năng, trình độ tối thiểu đối với ngƣời đảm trách công việc đó (Nguyễn Văn Phúc, 2008).
Một bản mô tả công việc hoàn chỉnh thƣờng do ngƣời đảm trách công việc viết và cập nhật, thông thƣờng gồm những nội dung chính sau đây:
- Thông tin chung về công việc (chức danh công việc, cấp bậc công việc, cấp quản lý/báo cáo trực tiếp,…)
- Mục đích công việc, trả lời cho câu hỏi công việc này đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc những mục đích gì?
- Các nhiệm vụ chính cần thực hiện là gì và cách thức thực hiện/đo lƣờng và thời gian phân bổ thời gian nhƣ thế nào?
- Môi trƣờng công việc: Bầu không khí, cơ hội thăng tiến, các điều kiện làm việc, chế độ tiền lƣơng, thƣởng, đãi ngộ...đều là các yếu tố quan trọng tạo nên môi trƣờng làm việc.
- Phạm vi thẩm quyền: Ngƣời đảm nhận công việc đó đƣợc làm gì? Với các nguồn lực ra sao và chịu trách nhiệm trƣớc đối tƣợng nào?
- Kỹ năng, kinh nghiệm, học vấn, năng lực chuyên môn cần thiết để đảm nhận công việc.
Một bản mô tả công việc hoàn chỉnh phải làm rõ đƣợc nội dung và bản chất của một công việc cụ thể, phải trở thành cơ sở cho việc xếp thứ bậc công việc, chỉ rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm chính của ngƣời đảm trách công việc. Thông qua bản mô tả công việc có thể xác định đƣợc tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời đảm trách công việc. Đồng thời, một bản mô tả công việc hoàn chỉnh cần tổng hợp đƣợc tất cả các kỹ năng, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ của cán bộ, công chức và phải là cơ sở để sử dụng và phân bổ hiệu quả nguồn lực nhân lực học vấn, năng lực chuyên môn để hoàn thành tốt công việc.
Yêu cầu cơ bản đối với một bản mô tả công việc
- Súc tích, ngắn gọn: Nêu đƣợc những tính chất, đặc điểm quan trọng, nổi bật nhất của công việc theo một cấu trúc rõ ràng. Độ dài tối đa của một bản mô tả công việc là 3 trang giấy.
- Phù hợp: Chỉ bao gồm những thông tin cần thiết nhất, giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc công việc đó liên quan đến vấn đề gì, đòi hỏi những kỹ năng, trình độ nhƣ thế nào để đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Rõ ràng: Ngôn ngữ trong bản mô tả công việc phải đảm bảo sự rõ ràng, dễ hiểu cho ngƣời đọc.
Gắn với các vị trí việc làm là các “bản tiêu chuẩn công việc”. Đây là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp tổ chức hiểu đƣợc những loại nhân viên nhƣ thế nào họ cần để thực hiện tốt nhất công việc. Các tiêu chuẩn và điều kiện về tiêu chuẩn công việc do các ngành, địa phƣơng và cơ quan sử dụng công chức quy định phải phù hợp với đặc thù công việc của ngành, tình hình thực tế của cơ quan, đơn vị. Trong bản tiêu chuẩn công việc thƣờng có các nội dung về tiêu chuẩn về nhân thân, tiêu chuẩn về phẩm chất,tiêu chuẩn về trình độ, năng lực, tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Trong bản tiêu chuẩn công việc, đối với từng vị trí cần phải xác định trọng số cho các tiêu chuẩn, xác định cụ thể tiêu chuẩn nào là trọng yếu, tiêu chuẩn nào là thứ yếu. Mỗi tiêu chí chỉ có thể đƣợc xác định trọng số ƣu tiên khác nhau tùy thuộc vào số ngƣời dự tuyển và tùy từng thời điểm tuyển dụng. Các yêu cầu về công việc của từng vị trí cũng không ngừng thay đổi theo đòi hỏi khách quan nên các tiêu chuẩn này cũng không cố định mà liên tục thay đổi và cần đƣợc xem xét lại tùy thuộc vào từng thời điểm khác nhau để đáp ứng đƣợc các yêu cầu đó.
2.1.2.3 Yêu cầu năng lực, khung năng lực
a) Năng lực
Năng lực ở đây đƣợc hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi , động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa ngƣời có thành tích vƣợt trội và ngƣời có thành tích trung bình. Khi thiết kế và mô tả một năng lực, thông thƣờng có ba phần: định nghĩa năng lực, mục đích sử
dụng năng lực và các cấp độ của năng lực. Phần định nghĩa về năng lực sẽ mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì. Phần mục đích sử dụng sẽ trả lời câu hỏi tại sao tổ chức hoặc công việc này cần năng lực này hoặc tại sao nó lại quan trọng (Ngô Quý Nhâm, 2011).
Mỗi năng lực cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp độ sẽ đƣợc mô tả cụ thể dƣới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trƣớc đó. Tức là, các hành vi của cấp độ trƣớc đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn. Số lƣợng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi đƣợc mô tả. Thông thƣờng mỗi năng lực có thể từ 3 đến 7 cấp độ (xem ví dụ trong bảng 2.1).
Mỗi vị trí khác nhau sẽ có các yêu cầu về cấp độ khác nhau và do đó sẽ có các mức độ xuất sắc khác nhau đối với vị trí đó. Thông thƣờng, chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của mỗi năng lực cho từng công việc. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt đƣợc và đƣợc sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lƣơng.
Bảng 2.1 là ví dụ về năng lực làm việc nhóm. Đối với các vị trí là nhân viên trong một bộ phận, cấp độ yêu cầu thƣờng là cấp độ và cấp độ xuất sắc là 2 hoặc 3 trong khi đối với một trƣởng bộ phận có thể yêu cầu ở cấp độ 3 và cấp độ xuất sắc là ở mức 4. Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các
kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phƣơng pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chƣơng trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức.
Bảng 2.1. Ví dụ về năng lực làm việc nhóm
Định nghĩa Tại sao quan trọng
Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức.
Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban, tổ chức và văn hóa. Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng ban.
Cấp độ 1: Hợp tác làm
việc Cấp độ 2: Quan hệ với ngƣời khác
Cấp độ 3: Xây dựng nhóm Cấp độ 4: Tạo dựng
phong cách làm việc nhóm
·Sẵn sàng hợp tác.
·Không ngại hỏi lời khuyên từ ngƣời khác. ·Sẵn sàng giúp đỡ ngƣời khác khi đƣợc yêu cầu. ·Có nhận thức rằng cách hoàn thành công việc của các phòng ban, tổ chức là không giống nhau.
·Chủ động phối hợp với các thành viên có những hoàn cảnh khác nhau vào trong các hoạt động của nhóm.
·Tận dụng những kỹ năng và ý kiến khác nhau.
·Dành thời gian giúp ngƣời khác suy nghĩ về các vấn đề. ·Nói một cách tích cực về ngƣời khác
. Dành thời gian học hỏi và tìm hiểu các tổ chức khác, văn hóa khác.
・Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp.
·Xử lý xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở.
·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm.
·Sử dụng hiểu biết về những mối quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhóm để
đạt đƣợc kết quả tích cực.
·Sử dụng khả năng đồng cảm để hiểu động lực của nhóm và để hài hòa và điều phối nguồn lực của nhóm.
・Tạo ra cơ hội mới cho các thành viên làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc của nhóm.
·Đặt ra những thách thức cho mọi ngƣời cùng làm việc.
·Xây dựng mô hình để hợp tác hiệu quả.
·Trao quyền (thời gian và nguồn lực) cho các nhóm dự án.
Bảng 2.2. Ví dụ về khung năng lực của Trƣởng phòng
Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ và yêu cầu
1 2 3 4 5
Các năng lực cốt lõi
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự x
3 Phát triển và quản lý bản thân x
4 Năng lực thích ứng x 5 Định hƣớng khách hàng x 6 Giải quyết vấn đề x 7 Hành động trung thực x 8 Chủ động và sáng tạo x 9 Động lực và cam kết x
Năng lực lãnh đạo và quản lý
10 Kỹ năng lãnh đạo x
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên x
12 Khuyến khích động viên ngƣời khác x
13 Thúc đẩy làm việc nhóm x
14 Tƣ duy chiến lƣợc x
15 Tạo ảnh hƣởng x
Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)
b) Cấu trúc của khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm:
Năng lực cốt lõi (core competencies) – gồm các năng lực cần thiết cho tất
cả các vị trí nhƣ kỹ năng giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề…
Năng lực theo vai trò (Role specific competencies)– là các năng lực ứng
dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy chiến lƣợc. Trong bảng 2, năng lực theo vai trò chính là năng quản lý và lãnh đạo (chỉ dành cho quản lý và lãnh đạo).
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng ở trên, các tổ chức có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng