Những hạn chế
Một là, bộ máy hành chính của một số đơn vị còn cồng kềnh,công việc
chồng chéo. Số lượng NNL lớn nhưng chất lượng còn hạn chế, không đồng đều. Hai là, công tác hoạch định chiến lược NNL của Công ty chưa dự báo được NNL trong dài hạn mà chỉ đánh giá được nhu cầu ngắn hạn, hoặc đưa ra những nhận định chung chung. Công tác chiến lược kinh doanh chưa thực sự gắn kết với chiến lược NNL.
Ba là, công tác xây dựng chính quy, quy chế quản lý nguồn nhân lực chưa
đi vào nề nếp vững chắc. Kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng trên cơ sở thị trường nên sản xuất, kinh doanh, nó không ổn định, lúc nhiều, lúc ít.
Bốn là, việc xây dựng và làm rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban,
bộ phân, cơ chế điều hành quản lý các cấp chưa theo kịp với thực tiễn phát triển của Công ty. Một số bộ phận còn lúng túng, dẫn đến hoạt động trì trệ trong công tác quản lý điều hành và ban hành các văn bản, quy định của Công ty.
Năm là, quy định chính sách tiền lương và cách tính tiền lương của toàn
lương căn cứ vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa vào các công việc được giao, do trưởng các phòng, bộ phận giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành. Bộ phận hành chính nhiều công việc khó định lượng nên đánh giá kết quả còn mang tính chủ quan của lãnh đạo phòng, dễ dẫn đến sai lệch trong việc thực hiện chính sách phúc lợi và khen thưởng ở Công ty.
Một số nguyên nhân dẫn tới các hạn chế
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực chưa hợp lý. Các phòng
ban chưa xây dựng được kế hoạch hoạt động của phòng mình một cách khoa học và ổn định, nhiều lĩnh vưc quản lý bị bỏ sót, lãng quên hoặc còn ít được chú trọng. Các phòng ban chưa cụ thể giao công việc từng người của phòng mình.
Thứ hai, các văn bản quy định của Công ty chưa theo kịp với thực tiến, cơ
chế điều hành, còn chậm ban hành và hoàn thiện, dẫn đến một số sai phạm khó xử lý, gây mất đoàn kết, thậm chí mất lòng tin với lãnh đạo.
Thứ ba, việc sắp xếp cán bộ trong Công ty chưa thật phù hợp với khả năng
thực thi, với nhiệm vụ và trọng trách được giao. Cho nên, khi đứng trước vấn đề lớn nảy sinh thường giải quyết rất lúng túng, khó khăn.
Thứ tư, đội ngũ NNL toàn hệ thống chưa thực sự phát huy hết vai trò, trách nhiệm, cán bộ khối văn phòng của các đơn vị vẫn còn tác phong thực hiện nhiệm vụ theo lối quan liêu, hành chính sự nghiệp hơn là kinh doanh phục vụ thị trường. Một số nhiệm vụ còn thực hiện nửa vời, thậm chí chiếu lệ, không hiệu quả. Khi thực hiện công tác lưu chuyển, một số cá nhân có ý định thoái thác, cũng có trường hợp nhận công tác mới nhưng kết quả công việc thấp.
Thứ năm, công tác điều hành và quản trị Công ty còn buông lỏng, việc phân công, sử dụng lao động không theo năng lực và nhu cầu thực tế, thưởng phạt chưa thực sự nghiêm minh, lương thưởng còn mang tính cào bằng.
4.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NNL CỦA CÔNG TY
4.4.1. Nhân tố khách quan
4.4.1.1. Sự biến động của các yếu tố môi trường bên ngoài
Hiện nay, quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra sâu rộng ở quy mô toàn cầu; tạo cơ hội thuận lợi tiếp cận những dịch vụ, sản phẩm tài chính mới. Tiếp cận được những công nghệ tài chính hiện đại kinh nghiệm, kiến thức quản lý từ các định chế tài chính nước ngoài. Góp phần vào việc ổn định thị trường tài chính,
phòng ngừa rủi ro, phát triển hệ thống ngân hàng an toàn và hiệu quả. Vì vậy, sẽ có sự thay đổi cơ bản về chất lượng của mục tiêu và tính chất nguồn nhân lực.
Đầu tiên, lao động chất lượng cao được ưu tiên trong chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp. Khi đó, yếu tố nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đòi hỏi về khả năng quản lý, quản trị… ngày càng cao. Bên cạnh đó, thì việc có được nguồn nhân lực vừa có đạo đức nghề nghiệp, lại giỏi chuyên môn nghiệp vụ là vô cùng quan trọng.
Tiếp theo, yêu cầu và tính chất công việc thay đổi ngày một nhanh, nhiều công việc đòi hỏi kỹ năng, trình độ cao và rủi ro mất việc làm cũng tăng thêm. Do đó, đội ngũ nhân sự phải linh hoạt, cơ động và chấp nhận sự thay đổi. Vì vậy, vấn đề quản lý nguồn nhân lược đã đặt ra những thách thức và yêu cầu mới.
Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ cộng với sự xuất hiện nền kinh tế tri thức vừa là thách thức, đồng thời là cơ hội để Công ty tận dụng phát triển nguồn nhân lực, từng bước hội nhập với trình độ phát triển kinh tế thế giới, đó cũng là xu thế tất yếu, những yêu cầu mới mà chi nhánh phải tính đến trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng cần phải được lưu tâm bởi nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng đó là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế thị trường. Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp.
Để thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải tìm cho mình một lối đi riêng, khác biệt – không chỉ trong chiến lược kinh doanh mà còn trong chiến lược con người. Nếu không có chiến lược nhân sự đúng đắn, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” vì đối thủ cạnh tranh có thể dùng các chính sách hấp dẫn để thu hút nhân viên của mình.
Đối với nguồn nhân lực chất lượng cao, bên cạnh mức lương, các đối tượng này rất chú trọng đến các yếu tố khác như: cơ hội học hỏi và lộ trình thăng tiến trong tương lai, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp… Nếu không được thỏa mãn, thì họ cũng có thể bỏ đi. Điều này cũng là yếu tố thúc đẩy Công ty phải có chiến lược nguồn nhân lực cũng như các chính sách quản lý nguồn nhân lực hợp lý.
4.4.1.2. Đặc điểm về tính chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa
Do đặc thù quy trình sản xuất xi măng theo dây chuyền nên tính chuyên môn hóa rất cao, mỗi công nhân chỉ thực hiện một hoặc một số ít công đoạn ngắn, công việc trân dây chuyền sản xuất sản phẩm, thao tác tương đối đơn giản lặp đi lặp lại nên rất dễ nắm bắt một cách thuần thục công việc của người lao động, đây là lợi thế lớn để thực hiện công tác tuyển chọn, đào tạo lao động một cách thuận lợi ở bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm.
Quy trình sản xuất sản xi măng được tiêu chuẩn hóa một cách chi tiết nên thuận lợi trong việc tính toán xây dựng định mức lao động ở từng công đoạn sản xuất sản phẩm đồng thời nhằm sắp xếp lao động hợp lý, khoa học làm cơ sở giúp các nhà quản lý theo dõi về kỹ thuật sản xuất, đánh giá chất lượng sản phẩm chặt chẽ có hiệu quả, giúp những người quản lý, những cán bộ kỹ thuật có thể kiểm soát được chất lượng sản phẩm ở từng công đoạn sản xuất, kịp thời phát hiện các sai sót, lỗi kỹ thuật trong quá trình sản xuất.
4.4.2. Nhân tố chủ quan
4.4.2.1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020
Mục tiêu đến năm 2020: Công ty xi măng Vicem Tam Điệp trở thành Nhà sản xuất kinh doanh Vật liệu xây dựng và cung cấp dịch vụ tiên phong trên thị trường Miền Bắc Việt Nam. Điều này yêu cầu công ty cần có một đội ngũ nhân lực làm việc hiệu quả, chất lượng tốt trong thời gian tới.
Cam kết đối với khách hàng: Công ty xi măng Vicem Tam Điệp nỗ lực để thỏa mãn tối đa các yêu cầu của khách hàng. Xây dựng thương hiệu xi măng Vicem Tam Điệp trở thành thương hiệu tin cậy nhất trên thị trường Việt Nam và Đông Nam Á.
Mục tiêu cụ thể:
- Trở thành Nhà sản xuất, cung cấp xi măng, vật liệu xây dựng có uy tín, tin cậy nhất tại các tỉnh phía Bắc;
- Đa dạng hóa sản phẩm, sản phẩm có tiêu chuẩn Quốc tế, được các chủ đầu tư, các Công ty tư vấn tin tưởng chỉ định dùng vào các công trình trọng điểm của Nhà nước;
- Chiếm thị phần lớn tại các tỉnh phía Bắc;
- Có hệ thống chăm sóc khách hàng tốt nhất; - Xuất khẩu xi măng và Clinker.
4.4.2.2. Định hướng phát triển và quản lý nguồn nhân lực của Công ty
Với truyền thống của Công ty, đội ngũ cán bộ luôn có ý thức học hỏi và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và có tâm huyết với nghề nghiệp. Nhờ đó, Công ty xi măng Vicem Tam Điệp ngày càng phát triển lớn mạnh hơn trong những năm qua. Do vậy, Công ty đã đề ra những định hướng cho công tác quản lý NNL đến năm 2020 như sau:
- Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên, trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại.
- Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên, nâng cao trình độ nghiệp vụ.
- Cử cán bộ có trình độ, năng lực, có triển vọng đi đào tạo nâng cao khả năng quản lý ở các nước trong khu vực Châu Á.
- Hàng năm, thực hiện chương trình nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt về lĩnh vực công nghệ tin học,kỹ thuật, quản trị doanh nghiệp.
- Tiến hành quy hoạch cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ năng có trình độ cao đến năm 2020 theo hướng tại mỗi phòng nghiệp vụ. Từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo theo lộ trình phù hợp quy hoạch phát triển, quản lý theo công nghệ mới.
Xuất phát từ định hướng hoạt động kinh doanh của Vicem Tam Điệp trong giai đoạn tới và đánh giá nguồn nhân lực hiện có của đơn vị, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, Công ty sẽ xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng theo 03 yêu cầu cơ bản sau:
- Cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ khả năng, kỹ năng quản trị điều hành kinh doanh theo hướng hiện đại;
- Cán bộ nghiệp vụ các phòng có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tác nghiệp chuyên sâu theo từng nghiệp vụ/nhóm sản phẩm dịch vụ và có phong cách làm việc chuyên nghiệp;
- Hình thành đội ngũ cán bộ giỏi trên các lĩnh vực hoạt động cơ bản của Công ty, làm nòng cốt trong việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển các hoạt động dịch vụ tiên tiến, hiện đại.
Để đảm bảo được các mục tiêu, chiến lược phát triển, công ty xi măng Vicem Tam Điệp cần phải đẩy mạnh công tác phát triển nguồn lực từ bên trong và dựa trên cơ sở đào tạo là chủ yếu. Công ty cần chuẩn bị một đội ngũ lao động có đủ năng lực đảm nhận công việc trong tương lai.
4.4.2.3.Công tác công Đoàn công ty Vicem Tam Điệp
Công ty tuyên truyền, vận động, động viên cán bộ đoàn viên người lao động thi đua phấn đấu thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh; công tác tuyên truyền giáo dục được đặt lên hàng đầu giúp cho CBCNV Công ty yên tâm công tác, đời sống CBCNV giữ được ổn định, chương trình an sinh xã hội được thực hiện tốt.
Phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản phẩm được phát động rộng rãi tới từng CBCNV trong Công ty.
Tổ chức giao lưu, thi đấu thể thao như Cầu lông, tennis, bóng đá thu hút đông đảo đoàn viên CNV tham gia giữa các đơn vị trong Công ty tạo sân chơi lành mạnh bổ ích và tăng cường sức khoẻ cho người lao động.
Đẩy mạnh công tác tuyên truyền tới toàn thể CBCNV về chính sách, pháp luật đặc biệt về pháp luật lao động liên quan trực tiếp đến người lao động, làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ đoàn viên CNV, nâng cao ý thức trách nhiệm, chấp hành nghiêm kỷ luật lao động, nội quy sản xuất và các quy định, quy chế của Công ty, đoàn kết thống nhất, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Hàng năm Công ty tổ chức phát động lễ ra quân trồng cây xanh tạo cảnh quan môi trường Xanh - Sạch - Đẹp xung quanh Nhà máy và khu làm việc, tạo sự chuyển biến tích cực trong nhận thức của CNVC về công tác an toàn - VSLĐ góp phần đảm bảo an toàn cho sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Công tác ATVSLĐ, PCCN được duy trì, chú trọng và cải tiến ngày càng tốt hơn, Công đoàn Công ty cùng các đơn vị tham gia đầy đủ trong các đợt kiểm tra ATLĐ, VSLĐ, PCCN đảm bảo thực hiện tốt vệ sinh nơi làm việc, vệ sinh khu vực, giữ môi trường làm việc cho người lao động. Công tác huấn luyện nghiệp vụ ATLĐ- VSLĐ-PCCN cho người làm công tác an toàn, người quản lý, người sử dụng lao động, người làm công tác an toàn nghiêm ngặt, công tác an toàn bức xạ,
PCCN được tập huấn thường xuyên hàng năm do vậy nhận thức về công tác ATVSVLĐ của công nhân lao động được nâng cao và mang tính tự giác.
Các chế độ chính sách của nữ CNVC lao động được thực hiện tốt. Ban nữ công duy trì các phong trào thi đua như phong trào “Giỏi việc nước, đảm việc nhà”, tổ chức sinh hoạt chuyên đề về phụ nữ và gia đình, sức khỏe sinh sản, họp mặt giao lưu ôn lại truyền thống Phụ nữ Việt Nam, phối hợp với chính quyền tổ chức gặp mặt học tập giao lưu nhân ngày Quốc tế Phụ nữ 8.3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10.
Phối hợp tổ chức và tặng thưởng cho các cháu là con CBCNV trong Công ty chăm ngoan học giỏi, tặng quà cho các cháu có thành tích xuất sắc trong học tập.thực hiện tốt các nội dung điều khoản trong thỏa ước lao động tập thể.
Hoạt động của Ban tự quản khu tập thể CBCNVC trong Công ty thường xuyên hoạt động tốt, mọi CBCNVC trong khu tập thể đều thực hiện tốt nếp sống văn hóa.
4.5. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XI MĂNG VICEM TAM ĐIỆP LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XI MĂNG VICEM TAM ĐIỆP 4.5.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo.
Hiện nay công ty cần chủ động trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh gắn liền chiến lược đào tạo NNL. Việc xác định nhu cầu đào tạo cho ai, đào tạo như thế nào, lĩnh vực kiến thức và kỹ năng gì cần được đào tạo, phải được tiến hành theo nguyên tắc đáp ứng yêu cầu của công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác thì cần hành phân tích công việc theo trình tự sau:
Hình 4.2. Tiến trình phân tích công việc
thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực. Muốn làm được điều đó thì công ty phải tiến hành xây dựng bản mô tả công việc một cách khoa học. Nội dung bản mô tả công việc gồm:
Bảng 4.14. Bảng mô tả công việc 1 Nội dung công việc
Mã số cặp lưu trữ Thời gian làm việc Cả ngàyTheo giờ
2 Lý do của việc xây dựng bản mô tả