4.2.3 .Công tác đánh giá, phân loại nguồn nhân lực
4.5. Giải pháp hoàn thiện và tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực của
4.5.3. Phân cấp đánh giá toàn diện kết quả công việc của nguồn nhân lực
Phân cấp đánh giá khách quan, toàn diện, công bằng kết quả công việc của NNL là cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị công ty thực hiện hiệu quả các quyết định chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp; các quyết định đề bạt, lưu chuyển; các quy định người lao động cam kết thực hiện; nắm được chất lượng NNL, ban hành các quy định nội quy, xây dựng chiếm lược NNL…
Công ty xi măng Vicem Tam Điệp đã xây dựng những quy định phân cấp đánh giá kết quả công việc của NNL tương đối đồng bộ, hiệu quả tuy nhiên đánh giá lực lượng lao động gián tiếp còn khó định lượng và mang tính chủ quan của các nhà lãnh đạo. Do đó để phân cấp đánh giá toàn diện kết quả công việc của NNL cần thực hiện một số biện pháp:
- Phân cấp rõ hơn chủ thể và đối tượng đánh giá kết quả công việc.
Cụ thể, hội đồng quản trị đánh giá ban Tổng giám đốc; Tổng giám đốc đánh giá các phó tổng giám đốc; Phó tổng giám đốc đánh giá các trưởng, phó phòng các đơn vị và tương đương; Trưởng phòng, phó phòng đánh giá cán bộ nhân viên thuộc quyền quản lý của mình. Nội dung đánh giá cán bộ, nhân viên cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm; quy định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của bộ phận, cá nhân…
Cá nhân, tổ chức tự viết bản đánh giá kết quả, báo cáo cấp trên theo phân cấp. Thường xuyên đánh giá NNL theo định kỳ 3 tháng, 6 tháng và 1 năm. Gắn kết công tác phân loại đánh giá NNL với đánh giá công tác thi đua khen thưởng- kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cơ hộ thăng tiến, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đảm bảo khách quan, thực sự là động lực để người lao động an tâm lao động sản xuất, phấn đấu và cống hiến.
Áp dụng xây dựng KPI cho từng bộ phận, cá nhân (Key pefpormance Indicator - Chỉ số đánh giá thực hiện công việc).
KPI là phương pháp đánh giá khách quan kết quả công việc, căn cứ KPI sẽ đảm bảo cho bộ phận, cá nhân thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc; cũng như dễ cho thấy kết quả hiện thời của bộ phận, cá nhân, giúp cho nhà quản trị dễ đưa ra quyết định nhanh, hiệu quả hơn.
Hệ thống KPI hành vi (thường thích hợp với các vị trí mà đầu ra khó lượng hóa như đánh giá sự tích cực, tính cẩn thận, chăm chỉ, ý thức chăm sóc phục vụ khách hàng) hoặc hệ thống KPI năng lực (trú trọng vào khả năng năng lực của bộ phận, cá nhân, tập trung vào nguyên nhân thay vì tập trung vào kết quả).
Đối với lực lượng lao động trực tiếp là công nhân sản xuất nên áp dụng KPI tập trung vào sản phẩm đầu ra, cho phép đánh giá nhanh, hiệu quả kết quả đầu ra, nhưng yếu điểm là dễ sơ cứng với sự biến đổi mau lẹ của tình hình, không khuyến khích sự đột phá, phát triển.
Khi xây dựng KPI cần hướng đến đảm bảo tiêu trí SMART (đây không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, nhưng việc đảm bảo đạt được các tiêu trí SMART là cần thiết):
+ S- Specofic: Cụ thể;
+ M- Measurable: Đo lường được; + A- Achiveable: Thực tế;
+ T- Timbuond: Có thời hạn cụ thể.
Áp dụng KPI cần tập trung vào các yếu tố như tạo sự thống nhất cao trong nội bộ; xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và các nhân tố then chốt để thành công trong khoảng 3- 5 năm tới; xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành; tuyên truyền nội
bộ để tất cả các thành viên hiểu và áp dụng tự nguyện, chủ động cho từng mục tiêu của mình.
* Hoàn thiện việc đánh giá nhân viên để từ đó có chính sách sử dụng, thuyên chuyển, đề bạt hợp lý.
Trong thời gian đến, Công ty phải xây dựng cụ thể và lượng hóa được các tiêu chí đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp; đồng thời hoàn thiện công tác đánh giá CBCNV dựa trên năng lực của người lao động. Đề xuất các tiêu chí và phương pháp đánh giá cụ thể như bảng 4.19:
Bảng 4.16. Phiếu nhận xét kết quả công việc của nhân viên
Họ và tên nhân viên Công việc: Đơn vị:
Người theo dõi nhận xét Chức danh: Đơn vị:
Tiêu chí Xếp loại Ghi chú Xuất Sắc Giỏi Khá Trung bình Yếu I. Các nhân tự đánh giá
1. Chất lượng, tiến độ, khối lượng, hiệu quả công việc hoàn thành so với kế hoạch giao
2. Độ phức tạp của công việc
3. Mức độ trách nhiệm khi thực hiện công việc
4. Thái độ làm việc, đạo đức nghề nghiệp, tính hợp tác
5. Tính sáng tạo và các hoạt động khác
II. Đánh giá của lãnh đạo Phòng/Bộ phận
III. Kết luận của Hội đồng thi đua khen thưởng
Nguồn: Tự tổng hợp (2017)
Có như vậy, kết quả đánh giá sẽ mang lại các tác dụng tích cực cho Công ty và cá nhân người lao động:
Đối với Công ty: góp phần thúc đẩy sự hợp tác và phối hợp làm việc của
CBCNV; nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh; cung cấp cơ sở cho việc trả lương, thưởng hợp lý; cơ sở cho việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển năng lực
CBCNV; giúp người lao động giỏi gắn bó với chi nhánh; tạo yếu tố động viên khuyến kích nhân viên; tạo sự công bằng và cũng là một phương pháp để hoạch định NNL thay thế.
Đối với CBCNV được đánh giá: cơ hội để phát triển bản thân; được phản
hồi về kết quả thực hiện công việc; được công nhận thành tích làm việc; được truyền động lực, cảm hứng để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Công khai việc quy hoạch cán bộ; đồng thời có hướng bồi dưỡng, đào tạo để những cán bộ được quy hoạch phát triển tích cực theo mục tiêu chiến lược, yêu cầu của công ty. Mặt khác, Công ty cần phải có chính sách và thực hiện luân chuyển để CBCNV nắm bắt được công việc của từng phòng ban cũng như toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh, trung tâm kinh doanh. Từ đó, cán bộ khi được đề bạt, bổ nhiệm ở vị trí cao hơn dễ dàng trong việc nắm bắt, quản lý điều hành công việc nhanh chóng, hiệu quả.
Bên cạnh đó, Công ty cần phải xác định rõ mục đích cử cán bộ đi đào tạo là bổ sung, nâng cao, cập nhật kiến thức mới đáp ứng yêu cầu công việc nhằm tạo ra đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cao đáp ứng được nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty. Thực hiện khuyến khích việc bồi dưỡng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, đào tạo chính quy.
Cần có các chính sách đãi ngộ, đảm bảo quyền lợi để CBCNV có động lực nâng cao trình độ chuyên môn, tham gia học tập.