2.2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam
Dân số: Việt Nam có quy mô dân số trên 90 triệu người, đứng thứ 13 thế
giới, thứ 7 châu Á và thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á. Dân số phân bố không đều và có sự khác biệt lớn theo vùng. Dân cư Việt Nam phần đông vẫn còn là cư dân nông thôn (khoảng 68% - năm 2013). Trình độ học vấn của dân cư ở mức khá; tuổi thọ trung bình tăng khá nhanh (năm 2013 đạt 73,1 tuổi) (Đặng Xuân Hoan, 2015).
Lao động: Lực lượng lao động nước ta hiện nay khoảng 52.207.000 người;
hàng năm trung bình có khoảng 1,5-1,6 triệu thanh niên bước vào tuổi lao động. Thể lực và tầm vóc của nguồn nhân lực đã được cải thiện và từng bước được nâng cao, tuy nhiên so với các nước trong khu vực (Nhật Bản, Thái Lan, Sing-ga- po, Trung Quốc…) nói chung thấp hơn cả về chiều cao trung bình, sức bền, sức dẻo dai. Lao động Việt Nam được đánh giá là thông minh, khéo léo, cần cù, tuy nhiên ý thức kỷ luật, năng lực làm việc theo nhóm… còn nhiều hạn chế (Đặng Xuân Hoan, 2015).
Đào tạo: Số lượng nhân lực được tuyển để đào tạo ở các cấp tăng nhanh.
Điều này có thể được xem như là một thành tựu quan trọng trong lĩnh vực đào tạo nhân lực. Theo số liệu thống kê sơ bộnăm 2013, số sinh viên đại học và cao đẳng là 2.058.922 người, số tốt nghiệp là 405.900 người; số học sinh các trường trung cấp chuyên nghiệp là 421.705 người. Tuy nhiên, chất lượng đào tạo, cơ cấu theo ngành nghề, lĩnh vực, sự phân bố theo vùng, miền, địa phương… chưa đồng nhất, chưa thực sự phù hợp với nhu cầu sử dụng của xã hội, gây lãng phí nguồn lực của Nhà nước và xã hội (Đặng Xuân Hoan, 2015).
Về trình độ chuyên môn kỹ thuật, tỷ lệlao động đã qua đào tạo trong toàn bộ lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên là 17,9%, trong đó ở thành thị là 33,7%, gấp 3 lần tỷ lệ này ở khu vực nông thôn là 11,2%, phân theo giới tính tỷ lệ này là 20,3% đối với nam và 15,4% đối với nữ; tỷ lệ nhân lực được đào tạo trình độ cao (từđại học trở lên) trong tổng sốlao động qua đào tạo ngày càng tăng (năm 2010 là 5,7%, năm 2012 là 6,4%, sơ bộnăm 2013 là 6,9%) (Đặng Xuân Hoan, 2015).
Sử dụng nhân lực: Lực lượng lao động đã được thu hút vào làm việc trong
hội khoá XIII, nền kinh tế đã tạo ra trong năm 2013 khoảng 1,58-1,6 triệu việc làm mới; tỷ lệ thất nghiệp là 2,18% (trong đó thành thị là 3,59%, nông thôn là 1,54%), tỷ lệ thiếu việc làm là 2,75% (trong đó thành thị là 1,48%, nông thôn là 3,31%) (Đặng Xuân Hoan, 2015).
Năng suất lao động có xu hướng ngày càng tăng: Theo cách tính năng suất
lao động đo bằng tổng sản phẩm trong nước (GDP) theo giá hiện hành chia cho tổng số người làm việc bình quân trong 01 năm, năng suất lao động năm 2005 là 21,4 triệu đồng/người, năm 2010 là 44,0 triệu đồng/người, năm 2012 là 63,1 triệu đồng/người, sơ bộnăm 2013 là 68,7 triệu đồng/người (Đặng Xuân Hoan, 2015).
Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp khá đã được thu hút và phát huy hiệu quả lao động cao ở một số ngành, lĩnh vực như bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, sản xuất ô tô, xe máy, đóng tàu, công nghiệp năng lượng, y tế, giáo dục… và xuất khẩu lao động. Đội ngũ doanh nhân Việt Nam ngày càng tăng về số lượng và cải thiện về kiến thức, kỹ năng kinh doanh, từng bước tiếp cận trình độ quốc tế(Đặng Xuân Hoan, 2015).
Theo Đặng Xuân Hoan (2015), có thể khái quát một số hạn chế chủ yếu của nguồn nhân lực nước ta như:
Chất lượng đào tạo, cơ cấu theo ngành nghề, lĩnh vực, sự phân bố theo vùng, miền, địa phương của nguồn nhân lực chưa thực sự phù hợp với nhu cầu sử dụng của xã hội, gây lãng phí nguồn lực của Nhà nước và xã hội.
Đội ngũ nhân lực chất lượng cao, công nhân lành nghề vẫn còn rất thiếu so với nhu cầu xã hội để phát triển các ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam, nhất là để tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu cũng như nâng cấp vị thế của Việt Nam trong chuỗi giá trị đó.
Số lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, thậm chí nhóm có trình độ chuyên môn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém vềnăng lực thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công nghiệp; vẫn cần có thời gian bổ sung hoặc đào tạo bồi dưỡng để sử dụng hiệu quả.
Khảnăng làm việc theo nhóm, tính chuyên nghiệp, năng lực sử dụng ngoại ngữ là công cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực còn rất hạn chế. Trong môi trường làm việc có yếu tốnước ngoài, ngoại ngữ, hiểu biết văn hoá thế giới luôn là điểm yếu của lao động Việt Nam.
Tinh thần trách nhiệm làm việc, đạo đức nghề nghiệp, đạo đức công dân, ý thức văn hoá công nghiệp, kỷ luật lao động của một bộ phận đáng kể người lao
động chưa cao.
Năng suất lao động còn thấp so với nhiều nước trong khu vực và thế giới. Mặt khác, đáng lo ngại là năng suất lao động của Việt Nam có xu hướng tăng chậm hơn so với các nước đang phát triển trong khu vực như Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xia.
2.2.2.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số công ty trong nước
a. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
Theo Thiên Thanh và Nguyễn Hiển (2015), tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) được thành lập từ năm 2006 trên cơ sở tổ chức lại bộ máy của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Trong những năm gần đây, PVN có tốc độ phát triển nhanh với những thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh; số lượng nhân lực trong toàn ngành có sự tăng trưởng nhanh chóng với nhiều nghề mới đa dạng hơn. Quan điểm chiến lược cơ bản để PVN phát triển là: “Nhân lực là vốn quý nhất, là yếu tố nền tảng quyết định sự phát triển bền vững của Tập đoàn”. Một số kinh nghiệm nổi bật của PVN về phát triển NL được thể hiện rõ nét trên các mặt chủ yếu như:
- Tích cực, chủ động xây dựng Chiến lược tổng thể về phát triển nhân lực của Tập đoàn trong giai đoạn mới.
- Tập trung tạo sự chuyển biến quan trọng về sốlượng, chất lượng nhân lực và cơ cấu ngành nghề phù hợp.
- Coi trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để triển khai thực hiện hiệu quả Chiến lược phát triển nhân lực đã xác định.
b. Kinh nghiệm của công ty May 10
Theo Chu Thị Hảo (2015), sau những nỗ lực của toàn công ty, công ty May 10 đã đạt được những thành tựu rực rỡ, gây tiếng vang dội trên thị trường trong nước và trên thế giới. Công ty đã tạo được vị thế và thị phần lớn trên bước đường kinh doanh sản xuất, tạo một bước ngoặt lớn cho ngành may mặc Việt Nam. Để đạt được những thành tựu đó, không thể không kể đến những thành công trong quá trình phát triển NL của công ty.Công ty đã xây dựng được kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Công ty nỗ lực đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹnăng nghề nghiệp và trình độ quản lý. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề
cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quảcao. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng (Chu Thị Hảo, 2015).
Công ty thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực, đồng thời tìm ra những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản trị nhân lực của công ty. Quan trọng hơn, đội ngũ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp (Chu Thị Hảo, 2015).
Công ty cũng nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường văn hóa doanh nghiệp điển hình. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng với chếđộ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộcông nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn, nghiệp vụ (Chu Thị Hảo, 2015).
Để nâng cao năng lực của CBCC nhà nước cần có nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó có nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng, nhóm các giải pháp về tạo động lực. Chu Thị Hảo (2015) cũng phân tích nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng:
Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng.
Trước hết, phải xác định được những năng lực đã có, năng lực cần có, từđó xác định những năng lực cần phải đào tạo, bồi dưỡng. Đểxác định được năng lực đã có, có thể dựa vào việc đánh giá hiệu suất lao động, kết quả đạt được trong công việc hay những trải nghiệm hàng ngày… Để xác định năng lực cần có, có thể căn cứ vào chiến lược, mục tiêu của tổ chức, các hoạt động hoạch định kế hoạch chức nghiệp. Đồng thời, muốn xác định khoảng thiếu hụt giữa năng lực cần có và năng lực đã có, có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc phát phiếu điều tra tình hình thực tếnăng lực và nhu cầu phát triển năng lực của từng công chức.
Các cơ quan hành chính nhà nước cần phân tích và xây dựng đảm bảo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cho từng CBCC ở các vị trí khác nhau. Bản nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng phải được bổ sung trong từng khoảng thời gian nhất định.
Thứhai, đổi mới nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng. Để nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng, cần kết hợp hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch, bậc với hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí
việc làm và theo chức danh để khắc phục tình trạng đào tạo hình thức, chỉ để có đủ chứng chỉ, bằng cấp phục vụ cho việc thi nâng ngạch hay bổ nhiệm. Vì vậy, cần phải xây dựng hai loại khung năng lực: khung năng lực cho các ngạch công chức và khung năng lực cho từng vị trí việc làm và chức danh cụ thể. Trên cơ sở các khung năng lực chuẩn, có thể xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho các ngạch CBCC và cho các vị trí công việc, chức danh thích hợp.
Cần có sự kết hợp các hình thức đào tạo, bồi dưỡng đa dạng, phong phú, phù hợp với từng đối tượng; đồng thời, tổ chức các khóa bồi dưỡng xen kẽ với các đợt tập huấn, trao đổi kinh nghiệm quản lý.
Trong đào tạo, bồi dưỡng CBCC cần thực hiện việc học đi đôi với hành. Chương trình đào tạo phải thiết thực, phù hợp với từng đối tượng, tránh đào tạo lý thuyết chung chung, nội dung dàn trải, mang tính nguyên tắc, ít có nội dung về các kiến thức chuyên môn và kỹ năng của CBCC. Cần loại bỏ tình trạng CBCC phải "học đi học lại" một nội dung nhiều lần, tốn kém công sức và thời gian nhưng kết quảthu được lại rất hạn chế, ít có tác dụng trong công việc.
Cần mở rộng phương pháp giảng dạy theo tình huống. Có thể sử dụng các tình huống xảy ra trong thực tế quản lý hành chính nhà nước, quản lý nhân sự hành chính để đưa vào chương trình giảng dạy. Phương pháp này đã được áp dụng thành công, mang lại hiệu quảở nhiều nước trong khu vực và trên thế giới.
Thứ ba, coi trọng quá trình tựđào tạo.
Mỗi CBCC phải coi việc tự học tập nâng cao trình độ, năng lực là công việc thường xuyên, liên tục. Chỉ có như vậy nhà quản lý công mới nắm bắt được những thành tựu mới của khoa học, kỹ thuật và theo kịp những thay đổi của đời sống xã hội.
Từng CBCC có thể xây dựng kế hoạch tựđào tạo cho bản thân để nâng cao năng lực bằng cách đọc nhiều sách. Đọc sách là một việc làm cần thiết để tích lũy kiến thức. Trong đọc sách, vấn đề rất quan trọng là tìm được sách cần đọc. Tích lũy kiến thức không hẳn chỉ dựa vào việc đọc sách mà cần kết hợp với thảo luận, tọa đàm, kết bạn với những người hiểu biết rộng, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý như là một kênh quan trọng để thu nhận kiến thức, nâng cao năng lực quản lý.
Thứtư, nâng cao năng lực cho CBCC tại nơi làm việc.
Việc nâng cao năng lực cho CBCC không chỉ được thực hiện thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng tại các cơ sởđào tạo. Trong nhiều trường hợp, việc
áp dụng các biện pháp phát triển năng lực của CBCC tại nơi làm việc, gắn liền với công việc lại phát huy tác dụng. Một số biện pháp phát triển năng lực với môi trường hành chính nhà nước cần được chú ý như:
- Kèm cặp, huấn luyện: Đây là một phương pháp đào tạo phát triển năng lực tại chỗ. Mỗi cá nhân CBCC được giao cho một nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm hoặc một người làm chuyên môn giỏi kèm cặp, huấn luyện. Ngoài cơ hội quan sát, các cá nhân còn phải thực hành và được chỉ định thực hiện một số công việc quan trọng đòi hỏi những kỹnăng cần thiết.
- Trao quyền ra quyết định cho cấp dưới: Các nhà quản lý cần phải trao quyền cho cấp dưới đểnâng cao năng lực làm việc của họ. Khi cấp dưới được tự chủ và tự chịu trách nhiệm về một vấn đềnào đó họ sẽ nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất.
- Giao thêm các nhiệm vụ cho cấp dưới: Việc giao các nhiệm vụ mới vượt quá khả năng của cấp dưới đòi hỏi cá nhân công chức phải nghiên cứu, tìm các biện pháp, hướng đi và cách thức tiếp cận công việc mới, đồng thời vượt lên khó khăn để giải quyết những tình huống mới nảy sinh. Qua thực tiễn giải quyết công việc, những năng lực mới của công chức sẽđược hình thành và dần hoàn thiện.
2.2.3. Bài học rút ra trong công tác quản lý nhân lực cho Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng