Năm 2016, Tổng công ty đã đưa ra chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2016 - 2025.
Theo đó, tổng công ty xác định sứ mệnh của MHDI là tạo ra không gian sống, nghỉ dưỡng tiện ích và hiện đại, góp phần xây dựng văn minh đô thị ở Việt Nam. Đến năm 2025, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư và phát triển đô thị, cung cấp không gian sống, nghỉ dưỡng mang tính tiện ích và hiện đại cho tầng lớp khách hàng trung cao tại các đô thị lớn của Việt Nam.
Các giá trị cốt lõi làm nên nền tảng và sức sống trong tương lai MHDI bao gồm: - Chu đáo: Mỗi thành viên của MHDI luôn quan tâm, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, dù là những nhu cầu nhỏ nhất. Đồng thời, luôn quan tâm đến đồng chí, đồng đội, đối tác, coi trọng các tiểu tiết trong công việc cũng như trong quan hệvới nội bộ và bên ngoài, từđó làm nên sự khác biệt cho sản phẩm và thể hiện văn hóa doanh nghiệp quân đội.
- Sáng tạo: Không ngừng đổi mới, suy nghĩ vượt ra ngoài khung khổ thông thường, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
- Văn minh: Thể hiện trong việc kiến tạo những công trình hiện đại mang đầy tính nhân văn, hướng tới sự phát triển bền vững và những giá trị sống trong tương lai.
Mục tiêu chiến lược là tăng trưởng ổn định và đạt tỷ suất lợi nhuận ở mức hợp lý; đa dạng hóa khách hàng: chuyển từđối tượng quân nhân là chủ yếu, sang một sự cân bằng trong tập khách hàng giữa quân nhân và người mua bên ngoài. Trong đó:
- Mục tiêu về tài chính: Tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2017 - 2025 đạt 22%, biên lợi nhuận trước thuế trung bình 3,3%/năm, sốdư tiền mặt tối thiểu là 3%/doanh thu.
- Mục tiêu về khách hàng: Trở thành thương hiệu tin cậy, chuyên nghiệp trong việc cung cấp không gian sống, nghỉ dưỡng văn minh, tiện ích và hiện đại, đảm bảo về tiến độ, cam kết chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
- Mục tiêu về nhân lực: Đảm bảo có đủ sốlượng nhân lực với mức năng lực đáp ứng yêu cầu của lĩnh vực kinh doanh đầu tư và phát triển đô thị, cung cấp không gian sống, nghỉ dưỡng tiện ích và hiện đại bằng các giải pháp tập trung chiêu mộ nhân tài, tuyển chọn kỹ lưỡng, đãi ngộ xứng đáng và bồi dưỡng, phát triển tài năng.
Mục tiêu về thù lao là phấn đấu tăng dần để tiến tới đạt mức thù lao ngang bằng với các doanh nghiệp dân sự trong ngành phát triển bất động sản. Hiện nay mặt bằng thù lao của MHDI khá thấp nên trong 4 năm tới (2017 - 2020), tỷ lệ tăng thù lao khoảng bằng 50% mức tăng doanh thu. Sau năm 2020, dự kiến mức tăng thù lao bằng 30% mức tăng doanh thu. Mức tăng thù lao hàng năm từ nguồn hợp lý hóa lao động là từ 2 đến 4%, và có xu hướng giảm dần. Cơ cấu mức tăng thù lao sẽ bao gồm 20-30% mức tăng là tăng tiền lương, 70-80% là tăng tiền thưởng.
4.3.2. Giải pháp tăng cường quản lýnhân lực tại tổng công ty
4.3.2.1. Giải pháp tăng cường quản lý công tác hoạch định nhân lực
Để có thểđảm bảo cho Công ty hoạt động hiệu quả thì hoạch định nhân lực là yếu tố hàng đầu. Đối với các nhà lãnh đạo tại MHDI hiện nay cần bên cạnh khuyến khích nhân viên chủ động sáng tạo trong công việc thì vai trò của người lãnh đạo càng quan trọng hơn. Người lãnh đạo cần giám sát chặt chẽ từng hoạt
động của Tổng công ty.
Lãnh đạo các phòng ban nào cần giám sát, theo dõi điều chỉnh mọi hoạt động, hành vi của phòng ban đấy. Trong đó, Phòng tổ chức lao động của Tổng công ty là phòng có nhiệm vụ tổ chức hành chính, tuyển dụng lao động. Vì vậy, Lãnh đạo phòng này cần có trình độ chuyên môn tốt về tổ chức, quản lý và tuyển dụng. Tập trung phát triển các hình thức tuyển dụng nhằm tuyển mộ được nhân tài cho Tổng công ty, hạn chế tình trạng tuyển dụng theo cảm tính, xem trọng tình cảm, ưu tiên người nhà của các các lãnh đạo, nhiên viên trong MHDI. Đồng thời phát huy năng lực của các nhân viên.
Để có thể cạnh tranh trong môi trường khắc nghiệt của nền kinh tế thế giới thì vấn đề cán bộ, nhân viên trở thành vấn đề cốt lõi tạo ra lợi thế so với đối thủ. Vấn đề nhân lực không chỉ là đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên ở hiện tại mà còn ở cả trong tương lai. Do đó, Tổng công ty cần phải có những định hướng trong hoạch định nhân lực trong tương lai. Để có thể thực hiện được tốt công tác hoạch định nhân lực thì ban lãnh đạo Tổng công ty, đặc biệt là phòng Tổ chức lao động cùng sự giúp sức của các phòng ban cần phải thường xuyên bổ sung các thông tin về nhân viên để xác định nhân lực thực tế trong từng thời kỳ. Để tiến hành dự báo nhân lực đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại về mặt số lượng và chất lượng, từ đó có một cái nhìn hệ thống, đồng thời xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của nhân lực Tổng công ty. Sau thời gian tuyển dụng, kiến thức, kỹ năng chuyên môn và khả năng của nhân viên đều có sự thay đổi. Vì vậy, phòng Tổ chức lao động phải cập nhật toàn bộ thông tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, trình độ học vấn... để làm cơ sở cho công tác đào tạo, thăng chức, thuyên chuyển nhân viên sau này. Ngoài ra cần thực hiện dự báo nhu cầu, cung của lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút laođộng trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ lao động trong mỗi giai đoạn phát triển của Tổng công ty theo chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới.
Các đơn vị, phòng ban phải thường xuyên báo cáo về tình hình nhân lực của bộ phận mình chophòng Tổ chức lao động. Có như vậy công tác hoạch định nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.
Công tác tuyển dụng lao động là một yếu tố góp phần tạo nên thành công của Tổng công ty. Quá trình tuyển dụng thành công sẽ mang lại nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng đề hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp
tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai, dân chủ và công bằng.
Công tác tuyển dụng cần dựa trên công tác hoạch định nhân lực để thực hiện. Hoạch định nhân lực sẽ giúp xác định nhu cầu, cung của nhân lực không chỉ ở hiện tại mà còn trong tương lai. Từ đó, xác định nhân lực cần tuyển, thời gian tuyển dụng, thị trường tuyển dụng, tránh được tình trạng bị động và tuyển chọn được lao động phù hợp cả về số lượng và chất lượng. Do đó, hoạt động tuyển dụng sẽ dựa vào công tác hoạch định nhân lực để xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp. Xây dựng chính sách và quy trình tuyển dụng, quy trình bổ nhiệm theo hướng coi trọng năng lực để thu hút nhân tài.
Tùy theo vị trí tuyển dụng mà có yêu cầu riêng đối với đối tượng tuyển dụng vào mảng chiến đấu hay mảng kinh doanh. Mỗi vị trí cần có bảng mô tả, yêu cầu của công việc.
Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực hợp lý, đủ về số lượng và chất lượng. Xây dựng chi phí cho tuyển dụng theo kế hoạch đặt ra.
Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn, tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và không thể hiện tính sàng lọc để chọn người có năng lực và trình độ. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân lực theo cơ chế “xin cho” do mối quan hệ quen biết.
Đào tạo chuyên sâu các kỹnăng có liên quan như kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá... cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹnăng cần thiết đểđánh giá, tuyển chọn đúng người giúp cho việc tuyển dụng thành công.
Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ để thu hút được nhiều ứng viên tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp với điều kiện làm việc với cường độ cao của Tổng công ty.
Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề tiến hành tuyển mộ những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm học cuối cùng của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong phú. Với nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh, có nhiều sáng kiến, sức trẻ và lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp phát triển bền vững củaTổng công ty.
Ngoài ra, Tổng công ty có thể đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau như thông qua quảng cáo truyền hình, trên mạng, ứng viên tự nộp đơn xin việc… tất cả những nguồn này tạo thành một nguồn tổng thể, phong phú giúp cho Tổng công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được các ứng viên phù hợp.
Trước khi thực hiện tuyển dung, cần xây dựng hệ thống bản mô tả công việc căn cứ chức năng nhiệm vụ của bộ phận mà mô tả cho từng vị trí khác nhau trong bộ phận hoặc khi có phát sinh nhiệm vụ mới.
Khi đã tuyển chọn được lao động, Tổng công ty phải tiến hành phân bổ và sử dụng lao động sao cho hợp lý nhằm đem lại năng suất cao cho người lao động cũng như đem lại hiệu quả cao cho Tổng công ty.
Sau khi thực hiện giải pháp trên Tổng công ty sẽ có được những nhân viên có trình độ tay nghề cao, đem lại những sự mới mẻ, bầu không khí văn hoá làm việc mới, tạo sự thi đua trong tập thể làm cho nhân viên năng động, nhiệt tình hơn từ đó giúp cho hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, mang lại năng suất hơn cho công ty. Với giải pháp này, công ty hạn chế được tình trạng con ông cháu cha không đủ năng lực, trình độ yêu cầu khi tuyển dụng vào công ty và hạn chế việc cân nhắc họ vào những vị trí quan trọng làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này thì Tổng công ty phải xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân người tài ở lại cống hiến cho Tổng công ty. Ngoài ra, bên cạnh hình thức tuyển nội bộ này thì Tổng công ty cũng cần phải lưu tâm đến nguồn tuyển nội bộ nếu kết hợp tốt hai cách tuyển dụng này sẽ giúp cho cân bằng lợi ích giữa hai bên, vừa lòng những công nhân viên của công ty, mang lại hiệu quả kinh tế cao.
4.3.2.2. Giải pháp tăng cường quản lý công tác đào tạo và phát triển nhân lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ban lãnh đạo Tổng công ty là những người đứng đầu chịu mọi trách nhiệm về kết quả hoạt động của Tổng công ty, đồng thời là những người nắm rõ nhất mục tiêu và tình hình hoạt động của Tổng công ty. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao cần phải có sựủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo nên ban hành các quy chế, chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho phòng Tổ chức lao động thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình thuận lợi nhất; xây dựng, đề ra các chiến lược phát triển kinh doanh cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn đặc biệt là các chiến lược dài hạn; Hoàn thiện cơ cấu chức năng cũng như quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của những người làm công tác đào tạo; Tạo
mọi điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được triển khai một cách hiệu quả bằng các khoản kinh phí đầu tư hợp lý.
Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo không chỉ dựa trên chiến lược phát triển của Tổng công ty mà còn phải căn cứ trên nhu cầu của nhân lực trong Tổng công ty. Cán bộ phòng Tổ chức lao động cần trực tiếp xuống các bộ phận phòng ban điều tra về khảnăng, trình độ, chuyên môn của người lao động đồng thời xác định nhu cầu được đào tạo phát triển của từng nhân viên trong Tổng công ty. Việc xác định nhu cầu có thể dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn công ty viết vào đó theo mẫu, sau đó tập hợp lại và tổng hợp kết quảđiều tra.
Với đội ngũ cán bộ quản lý cần chú trọng nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước.
Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc tại Tổng công ty), tiến hành đào tạo tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công tác hoạt động của bộ máy quản lý trong Tổng công ty.
Rà soát trình độ chuyên môn, cử những nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ trong và ngoài nước. Bổ túc tiếng anh liên tục, đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát chặt chẽ của Tổng công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình học tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể.
Đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật đầu tư kinh phí cho họ đi học tập, tiếp thu công nghệ mới. Kết hợp với các trường cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề đồng thời đẩy mạnh hợp tác với những Tổng công ty cùng ngành nhằm tiếp thu kinh nghiệm và công nghệ hiện đại từ đó đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật theo hướng chuyên nghiệp hơn đem lại hiệu quả cao.
Khi kết thúc một chương trình đào tạo, phòng Tổ chức lao động, ban lãnh đạo tổng công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và
chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó chúng ta xem xét mức độ hoàn thành của các chỉtiêu đó.
+ Hiệu quả thực hiện công việc thông qua các sáng kiến trong công việc + So sánh chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động đã được đào tạo.
+ Thông qua mức độ hoàn thành công việc tăng hay giảm của người lao động khi đã được đào tạo.
4.3.2.3. Giải pháp tăng cường công tác duy trì đội ngũ nhân lực
Mục tiêu chính của Tổng công ty là đảm bảo có đủ số lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu của lĩnh vực kinh doanh đầu tư và phát triển đô thị, cung cố không gian sống, nghỉ dưỡng tiện ích và hiện đại bằng các giải pháp tập trung chiêu mộ nhân tài, tuyển chọn kỹ lưỡng, đãi ngộ xứng đáng và bỗi dưỡng, phát triển tài năng. Với mục tiêu này, cần tập trung vào các giải pháp cơ bản như sau:
Thứ nhất, rà soát tổ chức – nhân lực:Tùy theo trình độ, khả năng của nhân