4.2.2.1. Chính sách thu hút nhân lực
Nhìn chung, chính sách thu hút nhân lực còn nhiều hạn chế đặc biệt trong chếđộ lương, thưởng còn chưa xứng đáng với người lao động. Các lao động bên ngoài ứng tuyển gặp khó khăn do còn tình trạng ưu tiên con em cán bộ... Chưa có
các hình thức thu hút mạnh mẽ nhân lực từ bên ngoài, từ các cơ sởđào tạo nhân lực. Cụ thể, một số những ưu, nhược điểm của chính sách thu hút nhân lực tại MHDI được thể hiện qua bảng 4.23.
Bảng 4.23. Một sốưu, nhược điểm trong các chính sách thu hút nhân lực tại Tổng công ty
Chính sách Ưu điểm Nhược điểm
Chính sách thu hút bằng tiền lương và môi trường làm việc Hấp dẫn, có tác dụng nhanh, dễ thu hút nhân lực.
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, đầy đủ trang thiết bị…
Ngân sách của MHDI có hạn nên để đưa ra mức lương hợp lý để thu hút nhân lực là rất khó do phải cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong nước cũng như nước ngoài. Môi tường làm việc tại MHDI còn mang đặc thù của quốc phòng, quy định khắt khe dễ tạo tâm lý sợ mắc sai phạm, làm việc không tập trung… Chính sách
đãi ngộ, trọng dụng, tạo cơ hội phát triển
Khuyến khích người lao động tại MHDI tích cực, hăng hái trong thi đua lập thành tích. Phát huy tinh thần học hỏi, cầu tiến của người lao động.
Một bộ phận ganh tỵ, phân chia bè phái, cạnh tranh không lành mạnh trong môi trường làm việc.
Chính sách tạo nguồn từ các trường đại học
Nguồn lao động có trình độ cao, được đào tạo bài bản. Căn cứ và bảng điểm dễ lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu của MHDI.
MHDI chưa áp dụng nhiều vào tuyển dụng tại MHDI. Tuyển dụng căn cứvào điểm số và bằng cấp khó đánh giá đúng thực lực của người lao động.
Chính sách bồi dưỡng, đào tạo nhân lực
Người lao động được bồi dưỡng, đào tạo ngay trong quá trình công tác. Phát huy được các kiến thức mới được học để áp dụng vào công việc và kịp thời lấp chỗ hổng trong kiến thức của người lao động.
Kinh phí đào tạo có hạn, nhu cầu bồi dưỡng, đạo tạo lớn. MHDI không đáp ứng được toàn bộ nhu cầu đào tọa của các cán bộvà người lao động tại MHDI.
Nguồn: Tổng hợp kết quảđiều tra (2017)
4.2.2.2. Chế độ bố trí, sử dụng nhân lực
MHDI thực hiện quy hoạch cán bộ theo quy định của tổ chức Đảng. Theo những quy định này, mỗi vị trí quản lý, lãnh đạo sẽđược chuẩn bị một sốphương
án nhân sự thay thế. Cán bộchưa giữ chức vụ quản lý sẽđược xem xét, lựa chọn để dự kiến bổ nhiệm vào một trong các vị trí lãnh đạo, quản lý phù hợp. Cán bộ, quản lý được xem xét dự kiến có thể đề bạt lên cấp bậc quản lý tiếp theo. Cách làm quy hoạch này khá mở (một cán bộ có thểđược bố trí vào nhiều vị trí khác nhau) và người ra quyết định đề bạt khá linh hoạt (có bổ nhiệm một người nào đó và bổ nhiệm người đó vào vị trí nào). Kết quả là mức độ có thể dự đoán trước công tác bổ nhiệm hiện nay là thấp. Do vậy, tác dụng chuẩn bị nhân sựtrước bổ nhiệm chưa cao. Từng cán bộ không biết rõ vị trí tiếp theo là vị trí nào, yêu cầu công việc là gì nên chưa tích cực tự tìm hiểu, học hỏi về quản lý trong khi đó, Tổ chức cũng chỉ có thểđào tạo, bồi dưỡng chung chung về lý luận, chính trị.
4.2.2.3. Chế độ đào tạo và đào tạo lại
Đánh giá năng lực chính của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị của Bộ Quốc phòng với thang điểm tối đa là 5 qua bảng 4.24. Đánh giá các năng lực chính của MHDI như sau:
Bảng 4.24. Đánh giá các năng lực chính của Tổng công ty
Năng lực chính Điểm
Thu hồi đất 3,5
Chính phủ phê duyệt 4,0
Tư vấn thiết kế 2,0
Lập ngân sách dự án 3,0 Mua sắm chiến lược 2,5
Đấu thầu 3,0
Maketing 2,0
Kinh doanh 2,0
Rà soát dựán và đánh giá hiệu quả dự án 2,0 Quản lý sau thi công 3,0 Quản trị rủi ro 2,5 Công nghệ thông tin (IT) 2,0
Nguồn: Tổng hợp kết quảđiều tra (2017)
Qua khảo sát thực trạng sản xuất kinh doanh của MHDI, đối chiếu với các năng lực chính của mô hình kinh doanh phát triển nhà và đô thị của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị của Bộ Quốc phòng là thành công.
Trên cơ sở đánh giá các năng lực chính của MHDI. Cho thấy, bên cạnh năng lực Thu hồi đất (3,5 điểm); Chính phủ phê duyệt (4 điểm); Lập ngân sách
dự án (3 điểm); Đấu thầu (3 điểm) và Quản lý thi công (3 điểm) thì còn nhiều năng lực chuyên môn khác của Tổng công ty vẫn yếu kém so với các công ty bất động sản...
Như vậy, công tác đào tạo, đào tạo lại cần chú trọng hơn đến những năng lực còn yếu kém và bồi dưỡng, phát huy những giá trị đã có ở các năng lực lợi thế của Tổng công ty.
4.2.2.4. Chế độ đãi ngộ
Tiền lương được trả hết theo vị trí công tác và năng lực. Vì mỗi vị trí có một thang lương gồm có nhiều bậc lương nên căn cứ vào năng lực của cá nhân được giao đảm nhiệm vịtrí đó mà xác định mức lương phù hợp.
Tiền lương cán bộ, nhân viên nhận được cũng phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh (quỹlương phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh) và thành tích cá nhân (thông qua việc xét phân loại).
Mặc dù các quy định có liên quan đã gắn tiền lương với thành tích cá nhân nhưng tiền lương được trả thực tế còn phụ thuộc vào khâu đánh giá.
Ngoài xây dựng dự thảo hệ thống lương mới, MHDI đã đang tiến hành thí nghiệm khoán lương đối với phòng Kỹ thuật và phòng Dựán đầu tư. Theo cơ chế khoán này, tổng tiền lương của mỗi phòng sẽ được tính dựa trên số lượng nhân lực theo quy định biên chế.
Hộp 4.7. Ý kiến về chếđộlương thưởng của Tổng công ty trong thời gian tới
Theo ông Trần Minh Hùng Trưởng phòng tổ chức lao động: Hiện nay, chúng tôi đang xây dựng dự thảo hệ thống thang lương bảng lương mới. Với thang lương, bảng lương này, mức lương của người lao động tại MHDI tăng lên từ 1 triệu đến 5 triệu 1 tháng. Với đề nghị và dự thảo tăng mức lương hiện tại của phòng tổ chức lao động được phê duyệt sẽtăng khảnăng thu hút nhân lực, giữ chân những lao động giỏi có trình độcao và thúc đẩy hiệu quả công việc cho nhân lực của Tổng công ty.
Nguồn: Phỏng vấn ông Trần Minh Hùng lúc 15h 20’ ngày 12/4/2018
Căn cứ vào yêu cầu công việc, trưởng phòng tổ chức lao động cần đề xuất số lượng nhân lực cần có. Tổng lương khoán sẽ được chia cho từng người theo kết quảđánh giá thành tích. Dựa trên những kinh nghiệm thu được, Tổng công ty sẽ hoàn thiện cơ chế khoán và tiến tới nhân rộng cách làm này cho các phòng ban của Tổng công ty.
lực tham gia dự án còn thiếu các kỹnăng mềm.
4.2.2.5. Văn hóa tại Tổng công ty
Điểm mạnh nổi bật của môi trường tổ chức MHDI là ổn định và đoàn kết. Tuy nhiên, qua quan sát và phân tích, nhóm chuyên gia khuyến nghị thêm một số điểm sau đây:
Bảng 4.25. Đánh giá ý thức thực hiện văn hóa nơi làm việc tại Tổng công ty
Đơn vị: %
Chỉ tiêu Lãnh đạo (n=26) Nhân viên (n=109)
I II III IV V I II III IV V Làm việc đúng giờ 0,00 0,00 19,23 46,15 34,62 4,59 31,19 38,53 21,10 4,59 Giữ im lặng trong giờ làm việc 15,38 11,54 38,46 34,62 0,00 29,36 37,61 27,52 5,50 0,00 Tác phong, ăn mặc theo quy định 0,00 3,85 19,23 53,85 23,08 10,09 11,01 13,76 41,28 23,85 Giữ vệ sinh nơi làm việc 0,00 0,00 30,77 42,31 26,92 11,93 31,19 32,11 18,35 6,42 Nguồn: Tổng hợp kết quảđiều tra (2017)
Ghi chú: I. Không bao giờ; II. Hiếm khi ; III. Thỉnh thoảng ; IV. Thường xuyên ; V. Luôn luôn
Tâm lý né tránh, e dè còn có biểu hiện ở một số bộ phận, cá nhân. Thông tin, giao tiếp chưa thực sự cởi mở.
Tình trạng nểnang, dĩ hòa vi quý, vẫn còn tồn tại. Đánh giá thành tích công việc vẫn còn chi tiết và chính sác làm cản trở việc đưa ra đầy đủthông tin để tạo động lực và phân loại đội ngũ.
Qua bảng cho thấy tỷ lệ lãnh đạo có ý thức thực hiện nề nếp, tác phong nơi làm việc cao hơn đối với nhân viên. Trong đó, có 15,38% lãnh đạo không bao giờ giữ im lặng khi làm việc, với nhân viên có 29,36% không bao giờ giữ im lặng trong khi làm việc.
Đối với MHDI những năm qua được lãnh đạo, chỉ huy các cấp quan tâm xây dựng nếp sống văn hóa chính quy và đã được nhiều kết quả đang khích lệ. Tuy nhiên hiện nay vẫn còn tồn tại không ít những vấn đề, chuẩn mực trong mỗi cơ quan đơn vị và cá nhân như: đi làm muộn, đi họp muộn, nói chuyện riêng trong giờ họp, mang mặc trang phục chưa đúng điều lệnh không phù hợp khi đến
công sở, tác phong làm việc không chuyên nghiệp, chưa giữ vệ sinh chung, hút thuốc lá, vứt rác ra khu vực công cộng, đùn đẩy trách nhiệm trong công việc, thiếu nhiệt tình, nhiệt huyết trong công việc, tâm lý làm cho có làm, làm cho xong việc đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, đến đồng nghiệp, đến bộ mặt của cảcơ quan đơn vị và nguy hại hơn hết là làm giảm giá trị của bản thân.
Những tồn tại khuyết điểm trên do công tác giáo dục, quản lý, rèn luyện của lãnh đạo, chỉ huy nhất là người đứng đầu các cơ quan, đơn vị chưa nghiêm túc. Mặt khác tinh thần tự quản, tự giác của cán bộ, công nhân viên chưa cao.
Hiện nay các quy định về đánh giá thành tích được thể hiện trong các quy chế tiền lương của MHDI. Cách thức đánh giá thành tích là phân loại A, B và C theo một vài tiêu chí. Cách phân loại này chưa đảm bảo thu thập đủ thông tin khách quan đểđánh giá chính xác kết quả công việc của người lao động. Do vậy, xảy ra tình trạng bình quân chủnghĩa. Truyền thống đoàn kết, tinh thần đồng đội và đức hy sinh, nhường nhịn của người lính cũng có thể gây ra rào cản trong quá trình xây dựng một hệ thống định giá rạch ròi và quyết liệt. Hệ thống đánh giá hiện nay chưa thực sự khuyến khích người lao động làm việc để đạt thành tích cao, mà mới chỉ khuyến khích họ hoàn thành nhiệm vụ.