Youngbo Vina
4.1.7.1. Những kết quả đạt được
Qua quá trình nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Youngbo Vina, tác giả đã rút ra được một số kết quả công ty đã đạt được là:
Xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với quy mô hoạt động và tính chất ngành nghề của Công ty. Cán bộ, người lao động đoàn kết, tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau, cùng tham gia các phong trào tập thể và tuân thủ nội quy của công ty
- Nguồn nhân lực trong lĩnh vực điện – điện tử có sự phát triển nhanh về số lượng và chất lượng. Tỷ lệ lao động được đào tạo, bố trí đúng nghề, tỷ lệ lao động được đào tạo lại, lao động có kinh nghiệm nghề nghiệp có xu hướng tăng. Nguồn nhân lực nhìn chung đa phần còn trẻ, phù hợp với đặc điểm của ngành của Công ty.
Chế độ khen thưởng và thăng chức phục thuộc nhiều vào hoạt động đánh giá nhân viên. Công ty đã triển khai bảng đánh giá công việc, thực hiện 1 tháng 1 lần, điều này giúp công ty đánh giá được nhân viên tốt nhất.
- Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành điện tử, công ty đã có chuyển biến rõ rệt, công ty đã tăng cường đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực.
4.1.7.2. Những hạn chế
a) Về công tác hoạch định nhân lực
Qua nghiên cứu thực trạng cho thấy công ty làm chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Cạnh đó, công ty chưa có chương trình hoạch định nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài toán khó đối với công ty.
dụng. Công tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty.
b) Về công tác phân tích công việc
Việc phân tích công việc không diễn ra thường xuyên và đơn giản. Phương pháp mà công ty đang áp dụng là quan sát tại nơi làm việc.
Tuy nhiên, việc phân tích công việc không theo một quy trình cụ thể, đầy đủ. Việc phân tích này chưa khách quan do quá trình phân tích, khảo sát chỉ có trưởng bộ phận xem xét. Người thực hiện phân tích chưa giỏi nên dẫn đến việc phân tích công việc chưa hiệu quả.
c) Về công tác tuyển dụng và bố trí công việc
Việc tuyển dụng do Phòng nhân sự đảm nhiệm nhưng chưa tròn nhiệm vụ mà còn có sự tham gia nhiều của Ban Giám Đốc
Các vị trí tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông và thường được người thân trong công ty giới thiệu nên việc phỏng vấn tương đối chủ quan, hời hợt. Các trường hợp tuyển dụng nằm trong khối hành chính hoặc kỹ thuật có bằng cấp, bậc nghề thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơi đến chốn mà thường được phân bổ thẳng về các phòng ban, đội chuyên trách để tự đào tạo trong thời gian ngắn.
d) Về công tác đào tạo và phát triển
Chưa xác định được nhu cầu đào tạo. Chí phí cho đào tạo hiện còn thấp. Do đó hạn chế thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực cán bộ, công nhân viên. Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, những việc đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu thực tế và lấy ý kiến của người lao động. Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo còn thiếu chính xác, công ty chưa tổ chức kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu cụ thể những kỹ năng còn thiếu của người lao động. Thường các lớp tổ chức tập huấn nghiệp vụ lao động được mở không phải do phía công ty chủ động mà còn mang tính hình thức theo các qui định của nhà nước.
Công ty đã hoàn thành tốt việc đào tạo cho nhân viên và cấp cán bộ quản lý nhưng công ty chưa dành một khoản chi phí riêng biệt để dành cho hoạt động này, ngoài ra, công ty nên tổ chức thường xuyên, định kỳ để chất lượng nhân viên tốt hơn.
Về phát triển nhân sự: trong 3 năm qua số lượng nhân viên phát triển theo từng năm và trường hợp cất nhắc nhân viên lên phó phòng kinh doanh nhằm tạo cho họ một sự tự tin và làm quen, phát triển công việc tốt nhất.
e) Về công tác đánh giá, động viên công việc và định lượng của lao động
Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại công ty chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của công ty.
Lực lượng lao động gián tiếp phân phối thu nhập chủ yếu dựa vào Hệ số chức danh và đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhưng mức độ hoàn thành công việc như thế nào, tiêu chí ra sao, chưa có đơn vị nào xây dựng cụ thể và thường do nhận xét chủ quan của nhà lãnh đạo.
Hiện nay, với thu nhập bình quân của lao động tại Công ty ổn định nhưng thấp hơn so với lao động tại các Công ty khác trong các Khu công nghiệp. Chính điều này làm cho nhân viên nghỉ việc và đổ xô tới các khu công nghiệp đó. Nhận thấy rằng tốc độ tăng của thu nhập bình quân nhỏ hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận. Điều này có thể lý giải là do Công ty phân phối lợi nhuận không đều. Căn cứ vào thực trạng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì thấy được rằng chi phí cho đào tạo là tương đối lớn. Do vậy, công ty nên phân phối lợi nhuận một cách khoa học hơn từ đó gia tăng thêm quỹ tiền lương, thưởng để trả cho lao động.
4.1.7.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do trình độ, năng lực chỉ huy điều hành, ra quyết định của một số cán bộ quản trị cấp trung còn yếu, cụ thể: Cách thức quản trị của các nhà lãnh đạo không chặt chẽ, nên một số cán bộ kinh doanh của các công ty thành viên đã vi phạm quy chế quy định của công ty trong việc quản lý hàng hoá, quản lý tiền hàng, quản lý đại lý, quản lý công việc. Công tác kiểm soát và chấn chỉnh nề nếp quản trị tại một số công ty thành viên đã làm nhưng chưa có chiều sâu, chưa thực sự có những biện pháp quyết liệt và cơ bản trong việc điều chỉnh lại cơ chế quản trị trong toàn hệ thống. Do buông lỏng quản trị nên đã xuất hiện một số công ty dự kiến lỗ giữa kỳ kinh doanh, đã làm cho tình hình tài chính cuối kỳ kinh doanh của một số công ty thành viên và công ty mẹ không sáng sủa.
chế điều hành của công ty thành viên tới các chi nhánh chậm ban hành và hoàn thiện. Dẫn đến xuất hiện một số sai phạm nghiêm trọng, cụ thể là hiện tượng bán phá giá, chen lấn thị trường của một số chi nhánh và một số công ty thành viên, gây nên sự mất lòng tin của đại lý và người tiêu dùng. Hệ thống quy chế quản trị của công ty chưa thay đổi kịp với tình hình và mô hình tổ chức công ty dẫn đến có hững hành động và giải pháp đi ngược lại với lợi ích của toàn hệ thống.
Thứ ba, NL thiếu hụt hay dư thừa, chất lượng thấp hay cao, một phần là do thực hiện văn bản về quy định quy trình tuyển dụng của công ty chưa phù hợp, công tác lập chiến lược NL chưa hiệu quả, công tác đào tạo NL có cơ chế mở. Nhiều cán bộ các phòng ban phải kiêm nhiệm dẫn đến tình trạng điều hành kinh doanh bị rối, không hiệu quả, không làm rõ được trách nhiệm quản trị của từng vị trí và từng người. Công tác tuyển dụng NL vẫn chưa thu hút được nguồn NL chất lượng cao.
Thứ tư, đội ngũ NL toàn hệ thống chưa phát huy hết vai trò, trách nhiệm, cán bộ khối văn phòng công ty mẹ và một số công ty thành viên vẫn còn tác phong thực hiện nhiệm vụ theo lối công chức, hành chính sự nghiệp nhiều hơn là kinh doanh phục vụ thị trường, chưa lăn sả vào công việc, chưa tăng tốc, chưa làm đến cùng, một số nhiệm vụ còn thực hiện nửa vời, làm hình thức chiếu lệ, không có hiệu quả. Khi thực hiện công tác lưu chuyển một số nhân sự có ý định thoái thác, dẫn đến cá biệt có trường hợp tự bỏ việc hay công ty buộc phải ra quyết định thôi việc, cũng có trường hợp đến nơi mới nhận công tác nhưng kết quả công việc thấp. Năm 2014, công ty đã mạnh dạn xử lý kỷ luật miễn nhiệm một số nhân sự không hoàn thành nhiệm vụ và vi phạm quy chế quản trị của Công ty
4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Yougbo Vina
Theo kết quả khảo sát, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty tác giả nhóm các nhân tố thành 4 nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và 3 nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong. Cụ thể: