Phần 4 Kết quả nghiên cứu
4.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tạ
4.4.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Để công ty TNHH sản xuất và thương mại thiết bị công nghiệp Việt Nhật hoạt động hiệu quả, quản trị tốt hơn các rủi ro có thể xảy ra thì việc tái cấu trúc, sắp xếp lại các phịng, ban, đơn vị, các bộ phận cũng như từng cá nhân là rất quan trọng, phát huy được khả năng và trí tuệ của tập thể và mỗi cá nhân, tránh chồng chéo nhiệm vụ cũng như công việc, đảm bảo cho mỗi tập thể và mỗi cá nhân hoạt
động đúng chức năng, nhiệm vụ, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển lành mạnh, tránh được lãng phí các nguồn lực cũng như hạn chế được các rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động.
Lãnh đạo cơng ty cần coi đó là nhiệm vụ quan trọng, cấp bách cần phải quyết tâm và nỗ lực thực hiện, triển khai các giải pháp đồng bộ, cụ thể:
- Tiến hành thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ cho công ty, lựa chọn các cán bộ trong công ty hoặc tuyển dụng nhân viên có kiến thức về kiểm sốt, có phẩm chất đạo đức tốt để đảm nhiệm vai trò kiểm sốt nội bộ trong cơng ty.
- Rà sốt lại mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng, ban, các bộ phận trong công ty, phát hiện những bất cập về chức năng nhiệm vụ, tính hiệu quả trong hoạt động.
- Xây dựng đề án tái cấu trúc lại công ty, tinh giảm , gọn nhẹ mà vẫn hiệu quả.
- Định kỳ đánh giá kết quả hoạt động, kịp thời điều chỉnh, rút kinh nghiệm, đảm bảo cho bộ máy hoạt động hiệu quả, phát huy tối đa các nguồn lực của các tập thể và cá nhân trong quá trình hoạt động.
4.4.2. Hồn thiện quy trình đánh giá rủi ro
Kiểm sốt nội bộ được coi là có hiệu lực khi yếu tố đánh giá và quản lý rủi ro được thiết lập và hoạt động có hiệu quả.Thơng qua đánh giá rủi ro, cơng ty có thể phát hiện được các rủi ro thực sự, những rủi ro có thể gây ra thiệt hại nghiêm trọng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, trên cơ sở đó tiến hành phân tích và đưa ra các biện pháp ngăn ngừa và xử lý. Vì vậy, Cơng ty cần chú trọng đến việc đánh giá và quản lý rủi ro bằng cách giao cho một bộ phận chuyên trách để đánh giá, đó chính là nhiệm vụ của bộ phận kiểm sốt nội bộ. Ban giám đốc Cơng ty nên xây dựng các quy định tiêu chuẩn để đánh giá các rủi ro có thể xảy ra đối với từng hoạt động sản xuất kinh doanh, từng hoạt động trong quy trình quản lý nhân sự của các bộ phận để lấy đó làm cơ sở tham chiếu cho hoạt động kiểm sốt. Hiện tại Cơng ty đã xác định, nhận dạng được các rủi ro, tuy nhiên nên xây dựng thành danh mục các rủi ro cũng như cáctiêu chuẩn đánh giá bao gồm các công việc cụ thể sau:
Xây dựng tiêu chuẩn về khả năng xảy ra rủi ro: Khả năng xảy ra rủi ro có thể được biểu hiện dưới dạng mức độ % xác suất xảy ra của rủi ro như bảng sau:
Bảng 4.15. Khả năng xảy ra rủi ro
Khả năng xuất hiện Biểu hiện
Rất thường xuyên Trên 80% khả năng xảy ra
Thường xuyên 60%-80% khả năng xảy ra
Khá thường xuyên 40%-60% khả năng xảy ra
Có thể xảy ra 20%-40% khả năng xảy ra
Hiếm khi xảy ra Dưới 20% khả năng xảy ra
4.4.3. Hoàn thiện hệ thống giám sát và kiểm soát
Các nguyên tắc của bộ máy kiểm soát nội bộ là: Độc lập với các hoạt động nghiệp vụ được kiểm soát, với hoạt động điều hành hàng ngày của công ty, độc lập đánh giá và trình bày ý kiến trong báo cáo của mình; Đảm bảo tính khách quan, trung thực khi thực hiện nhiệm vụ; Đảm bảo tính chun trách. Do đó, để đảm bảo tính khách quan, bộ phận kiểm soát nội bộ phải được tách ra khỏi bộ máy quản lý điều hành của cơng ty, Phịng kiểm sốt nội bộ sẽ trực tiếp chịu sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Như vậy, bộ phận kiểm soát nội bộ sẽ là một bộ phận tách ra khỏi bộ máy điều hành của Giám đốc. Chính sự độc lập này sẽ giúp cho kiểm sốt viên có cái nhìn khách quan và khơng chịu sự tác động chỉ đạo của lãnh đạo các phịng giao dịch, khả năng phát hiện các sai sót và những bất hợp lý được nâng cao.
Với hoạt động của bộ phận kiểm soát nội bộ như trên thì sẽ giảm được các cơng việc duyệt quyết tốn, kiểm tra của phịng tài chính, phịng hành chính nhân sự và các phịng nghiệp vụ khác, góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm tra, kiểm soát. Việc kiểm tra được tiến hành một các chuyên nghiệp bởi các cán bộ có trình độ chun mơn sẽ góp phần củng cố, hồn thiện các quy chế kiểm soát, giảm thiểu các sai sót nghiệp vụ cũng như các hành vi gian lận, vi phạm pháp luật trong công ty.
Cần xây dựng và ban hành điều lệ kiểm sốt nội bộ dành riêng cho cơng ty với những yêu cầu cơ bản: chỉ ra mục tiêu, phương pháp tiến hành kiểm soát nội bộ, xác định rõ nhiệm vụ của kiểm soát nội bộ và các nguyên tắc tiến hành kiểm tốn nhằm tạo điều kiện cho cơng tác kiểm sốt nội bộ được thực hiện một cách thống nhất và có hiệu quả trong tồn công ty.
Xây dựng các chính sách, quy chế, quy trình, kế hoạch kiểm sốt nội bộ cụ thể theo sát với chuẩn mực, đặc biệt là các chế tài, trong đó cần quan tâm đến cơ chế động lực: lương, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác thoả đáng để bù đắp áp lực cơng việc đối với kiểm sốt viên nội bộ.
Trong quy trình kiểm sốt nội bộ cần xây dựng một chương trình kiểm sốt nội bộ chuẩn áp dụng cho từng nội dung kiểm sốt. Chương trình này sẽ bao gồm: các bước thực hiện kiểm soát và hệ thống phương pháp kiểm soát áp dụng cho từng loại hình và nghiệp vụ cần kiểm sốt. Về các bước thực hiện kiểm sốt có thể xây dựng mơ hình gồm 5 bước như sau:
Bước 1: Xác định rủi ro
Bước 2: Lập kế hoạch kiểm soát Bước 3: Thực hiện kiểm soát
Bước 4: Kết thúc kiểm soát: Lập báo cáo kiểm soát, theo dõi khắc phục. Bước 5: Lưu hồ sơ kiểm soát nội bộ.
4.4.4. Bổ sung và nâng cao chất lƣợng nhân viên kiểm soát
Mặc dù quy mô của các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển nên khối lượng cơng việc của phịng kiểm sốt nội bộ ngày càng lớn. Do đó, nhu cầu tuyển thêm nhân viên là nhu cầu thiết thực. Số lượng nhân viên tăng lên sẽ giảm tải bớt khối lượng công việc cho các nhân viên hiện thời, hạn chế các sai sót xảy ra khi khối lượng cơng việc quá lớn.
Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của bộ phận kiểm tra nội bộ tại các phòng ban, các bộ phận của cơng ty hầu như chưa có, hoặc nếu có nhưng trình độ cịn thấp do cán bộ chưa được đào tạo chuyên sâu, hầu hết được luân chuyển từ các phòng ban khác sang và sự luân chuyển tương đối liên tục, khơng đảm bảo tính khách quan trong hoạt động kiểm soát.
Ban lãnh đạo có trách nhiệm đảm bảo nhân sự và trang thiết bị của bộ máy kiểm soát nội bộ, cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng được tính chất và quy mô công việc. Thông qua các biện pháp thích hợp, cần đảm bảo rằng những người làm cơng tác kiểm sốt nội bộ ln có một trình độ chun mơn nghiệp vụ phù hợp với bước phát triển mới nhất trong quy trình hoạt động sản xuất và kinh doanh.
PHẦN 5. KẾT LUẬN
5.1. KẾT LUẬN
Hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là rất cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Về cơ bản, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin, hoạt động kiểm soát và giám sát. Để hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả thì khơng thể thiếu đi bất kỳ yếu tố nào. Kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tiến hành kiểm soát nội bộ trong tất cả các hoạt động quản lý nhân sự, bao gồm: tuyển dụng nhân sự, sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự.
Hoạt động kiểm soát nội bộ về quản lý nhân sự tại công ty TNHH Sản xuất và Thương mại thiết bị công nghiệp Việt Nhật trong những năm qua đã thể hiện được khá rõ vai trò của mình trong quá trình tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Cơng ty đã có các nội quy, quy chế cụ thể, khá đầy đủ trong quá trình quản lý nhân sự. Những nội quy, quy chế trên đều được thể hiện bằng văn bản và được phổ biến đến tồn bộ cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Trong q trình làm việc, CBCNV luôn chấp hành đúng theo nội quy, quy chế của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay cơng ty vẫn cịn tồn đọng những hạn chế nhất định trong quá trình quản lý nhân sự. Q trình kiểm tra, rà sốt hồ sơ thi tuyển vẫn cịn lỏng lẻo, nhiều kẽ hở. Cơng ty chưa chú trọng việc thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ riêng biệt; do vậy việc dự đoán, đánh giá các rủi ro trong quá trình quản lý nhân sự cũng như biện pháp khắc phục các rủi ro xảy ra đang cịn rất hạn chế, yếu kém.
Để hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại công ty TNHH sản xuất và thương mại thiết bị công nghiệp Việt Nhật cần thực hiện một số giải pháp đồng bộ sau: hoàn thiện và phát triển mơi trường kiểm sốt; hồn thiện quy trình đánh giá rủi ro trong quản lý nhân sự; hoàn thiện các thủ tục, cơ chế và hệ thống giám sát, kiểm soát quản lý nhân sự; bổ sung và nâng cao chất lượng kiểm soát viên.
5.2. KIẾN NGHỊ
Nhà nước nên có những chính sách mới hợp lý hơn trong cơ chế tiền lương, chính sách bảo hiểm .. để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc chi trả lương thưởng. Xây dựng mức lương thưởng hợp lý với chi phí của doanh nghiệp, vừa kích thích được tinh thần lao động hăng say, tận tụy với công việc của nhân viên.
Chính quyền địa phương nên có những chính sách bảo vệ trật tự an ninh, tổ chức các hội chợ việc làm, tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh... tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều lao động có trình độ cao, đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Brian E. Becker – Markv A. Huselid. – Dịch giả Nhân Văn (2002), Sổ tay người
quản lý – Quản lý nhân sự. Nhà xuất bản Thanh Niên. 2. DOMI (2012), Tư vấn quản lý rủi ro trong doanh nghiệp
http://www.domi.org.vn/tin-tuc-su-kien/tin-tu-van/tu-van-quan-ly-rui-ro-trong- doanh-nghiep.2793.html. Truy cập 10h, ngày 8.10.2016.
3. Đinh Ngụy Ngân Trang (2007), “Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng
ty Nuplex Resins Việt Nam”. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.
4. Hệ thống kiếm sốt nội bộ theo COSO
https ://havenwu.wordpress.com/2012/10/25/he-thong-kiem-soat-noi-bo-theo- coso/. Truy cập 13h, ngày 12.03.2016
5. Nguyễn Minh Đạo (1997): Cơ sở khoa học quản lý. Nhà xuất bản Chính trị quốc
gia.
6. Nguyễn Thị Hoài Lê và cộng sự (2015), Bài giảng gốc Nguyên lý quản trị rủi ro. Nhà xuất bản Tài chính.
7. Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng môn Quản trị nhân lực. Học viện Cơng
nghệ Bưu chính viễn thơng.
8. Phạm Thị Mỹ Dung và Bùi Bằng Đồn (2001), Giáo trình phân tích kinh doanh.
Nhà xuất bản Nơng nghiệp.
9. SAVICO (2015), “Tuyển dụng » Chính sách nhân sự”,
http://tintuc.kiemtoannoibo.com.vn/index.php?language=vi&nv=news&op=Ki em-toan-noi-bo/He-thong-kiem-soat-noi-bo-hieu-qua-chia-khoa-thanh-cong- cho-Doanh-nghiep-501 (accessed 03 15, 2016).
10. Trần Kim Dung (2015), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Giáo dục.
11. Trần Thị Giang Tân và cộng sự (2012), Kiểm sốt nội bộ. Nhà xuất bản Phương đơng.
12. Trần Thị Thanh Tâm (2011), “Hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình nhân sự tiền lương tại Cơng ty TNHH POONGSHIVINA”. Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội.
13. Viện FMIT (2014), “Kiểm soát nội bộ là phương tiện sống còn của doanh nghiệp”, http ://fmit.vn/tin-tuc/kiem-soat-noi-bo-la-phuong-tien-song-con-cua-doanh- nghiep/72/. Truy cập 12h, ngày 12.03.2016
14. VSA (2012), Chuẩn mực kiểm toán số 400,
http://ketoankiengiang.com/index.php/vi/he-thong/Chuan-Muc-Kiem-
Toan/VSA-400-Danh-gia-rui-ro-va-kiem-soat-noi-bo-139/#.WCFEefmLSUl. Truy cập 9h, ngày 8.11.2016.
15. VSA (2015), Chuẩn mực kiểm toán số 315, http ://vnaahp.vn/chuan-muc-kiem- toan-so-315/. Truy cập 8h, ngày 15.06.2016.
16. Vũ Thái Hưng (2014), “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong quản lý nhân sự tại tổng công ty mạng lưới Viettel”. Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Học viện Nông Nghiệp Việt Nam.