4.3.7.1. Xác định đúng, đầy đủ nhu cầu của công chức, viên chức
Nhu cầu của người lao động khá đa dạng và luôn thay đổi. Chính vì vậy chúng ta cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của CCVC trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp, giải pháp thỏa mãn nhu cầu lao động. Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của CCVC, Viện cần tiền hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số. Đối tượng điều tra được phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng. Sau đó
kết quả sẽ được tổng hợp. Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là CCVC đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó. Việc làm này giúp các nhà quản lý nắm bắt được những mong muốn, nguyện vọng của người lao động từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp.
Tổ chức thiết lập hệ thống thu thập xử lý thông tin liên quan đến nhu cầu của CCVC thông qua các kênh sau:
- Tổ chức các hội nghị CCVC hàng năm. Tiếp thu những ý kiến đóng góp tham gia từ phía CCVC. Lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của họ. Tổng hợp, phân loại, xử lý và có phương án giải quyết.
- Tổ chức đối thoại: Khi có những bất bình, thắc mắc, chưa hài lòng từ tập thể CCVC. Cần tiến hành thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân để có hướng giải quyết thoả đáng, giải tỏa những khúc mắc từ phía CCVC.
- Tham khảo ý kiến từ phía công đoàn: Thông qua những phản ánh từ công đoàn các cấp để nắm bắt các thông tin về nhu cầu của CCVC. Cần có cơ chế phối hợp công tác, định kỳ thông báo tình hình diễn biến tâm lý của CCVC trong cơ quan. Phối hợp ngăn ngừa, giải quyết các tranh chấp lao động, những bất bình của cá nhân, tập thể, tạo môi trường thân thiện, lành mạnh; xây dựng không gian văn hoá.
- Xây dựng hộp thư góp ý: Để tạo điều kiện cho CCVC tham gia đóng góp ý kiến, bày tỏ chính kiến, quan điểm cá nhân, khiếu nại, tố cáo những hiện tượng tiêu cực, những thắc mắc, trăn trở... việc thiết lập hộp thư góp ý, hàng ngày tổng hợp, xem xét để giải quyết kịp thời.
- Đường dây nóng: Để tiếp nhận những thông tin khẩn từ phía CCVC phản ảnh trực tiếp hàng ngày.
Điều quan trọng khác là cần phải phân loại, xử lý các thông tin từ đó xác định nhu cầu nào là nhu cầu cấp bách, cần thiết, ưu tiên giải quyết đáp ứng trước. Tính toán cân đối các nguồn lực, các phương án đáp ứng. Bởi nhiều nhu cầu có khi có lợi cho cá nhân cán bộ CCVC nhưng lại không phù hợp với tổ chức, các quy định của cơ quan, chính sách của nhà nước, của đơn vị thì cũng không thể đáp ứng được.
4.3.7.2. Đa dạng hoá các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần
* Thông qua việc kích thích về vật chất
Thông qua việc kích thích về vật chất cho CCVC làm việc thuận lợi để họ hoàn thành nhiệm vụ, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý. Tiền
lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động nói chung trong bất cứ tổ chức nào và CCVC trong Viện Nghiên cứu quản lý đất đai. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra. Muốn cải thiện được động lực làm việc của CCVC thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc.
Thực tiễn tiền lương hiện nay cho thấy, tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy CCVC làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước.
- Tăng lương tương xứng công việc thực hiện. Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây: Thứ nhất, sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho sự khác nhau đó; Thứ hai, sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được; Thứ ba, ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc; Thứ tư, những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi; Thứ năm, người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc.
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
- Phần thưởng: Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch,...
- Các chế độ trả công khuyến khích: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm có thưởng, trả công theo giờ tiêu chuẩn... Đây là những dạng
khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao động với điều kiện chúng phải được thiết kế một cách có tính toán và được quản lý cẩn thận. Các chương trình khuyến khích cá nhân chỉ thắng lợi khi sự đóng góp của cá nhân người lao động có thể được đo tính độc lập và chính xác; khi công việc đòi hỏi sự tự quản và khi tính hợp tác không phải quan trọng trong thực hiện công việc hoặc khi cần khuyến khích sự cạnh tranh.
Để tạo được sự công bằng trong khen thưởng, cần phải đánh giá một cách hệ thống, khách quan, chính xác thành tích công tác hay mức độ hoàn thành công việc của từng người, từng tập thể. Cần nghiên cứu để có cách đánh giá thực hiện công việc tổ, nhóm tốt nhất, bảo đảm tính công bằng, tránh tình trạng phân phối bình quân không kích thích được người có thành tích nổi trội.
Cần đa dạng hóa các hình thức thưởng để thúc đẩy phong trào thi đua hoàn thành nhiệm vụ chính trị. Đặc biệt, trong tình hình hiện nay, công tác thi đua khen thưởng càng phải bám sát tình hình thực tế, cần cụ thể, sát thực, gắn với thực tế, khen thưởng đúng người, đúng việc, đúng thành tích, đi vào thực chất để tạo phong trào thi đua sâu rộng, động viên CCVC, tích cực thi đua lao động, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, góp phần hoàn thành tốt các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra, đảm bảo công ăn, việc làm và thu nhập ổn định cho CCVC.
Viện cũng cần đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ các CCVC khi họ có gặp phải những vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp họ nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại với công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất, cần tổ chức thăm hỏi, động viên các CCVC và người lao động. Điều đó thể hiện sự quan tâm đối với người lao động. Tất cả những việc làm này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo sự tin tưởng của CCVC, giúp họ an tâm khi làm việc và gắn bó lâu dài với Viện. Tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm, nâng cao hiệu quả kinh tế.
* Thông qua việc kích thích về tinh thần làm việc
- Đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của CCVC. Khi CCVC được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất. Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của các CCVC để sắp xếp công việc cho phù hợp.
- Xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CCVC, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CCVC sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. CCVC là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc. Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không. Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất. Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của CCVC và điều chỉnh khi cần thiết. CCVC cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà quản lý phải cho CCVC thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan, tổ chức.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho CCVC. Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân CCVC đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CCVC giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công việc.
- Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả. Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó. Chỉ khi CCVC có chuyên môn và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho công việc... Cần quan tâm và tạo ra một môi trường và không gian làm việc an toàn, thân thiện, đoàn kết và thuận lợi cho cán bộ, CCVC.
trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức. Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho CCVC tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất định. Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều chỉnh theo hướng tích cực làm việc cho CCVC trong tổ chức.
Khi làm việc tốt, những đóng góp của CCVC cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.
- Khuyến khích CCVC tham gia vào quá trình ra quyết định: Thu hút sự tham gia của toàn bộ người lao động nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của họ và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Đưa họ vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho họ có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thỏa mãn của công việc của mình hơn.
4.3.7.3. Thực hiện đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của công chức, viên chức
Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của CCVC nhằm: Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động...
cầu của người CCVC tại Viện thời gian qua chưa được tiến hành thường xuyên và chưa đúng phương pháp. Vì vậy, trong thời gian tới, Viện cần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích; Nâng cao nhận thức của toàn thể CCVC và nhân viên; Mô tả, phân tích và phân công công việc; Lựa chọn phương pháp đánh giá; Phối hợp các đối tượng đánh giá; Xác định đối tượng thực hiện và thời gian đánh giá vàt thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá.
Việc đánh giá kết quả lao động có ý nghĩa quan trọng, giúp cho đơn vị điều chỉnh kịp thời những biện pháp công cụ một cách hiệu quả nhất, qua đánh giá để biết được mức độ đáp ứng nhu cầu của CCVC đến đâu, các biện pháp, công cụ đưa ra có phù hợp không, có làm cho họ hài lòng không, qua ý kiến phản hồi từ CCVC để điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi các biện pháp kích thích tài chính cũng