6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.3.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
Mơi trƣờng kiểm sốt là tập hợp các chuẩn mực, các quy trình và cấu trúc tạo lập cơ sở cho sự vận hành kiểm soát nội bộ trong tổ chức (Đƣờng Nguyễn Hƣng, 2016). Mơi trƣờng kiểm sốt giữ vai trị vơ cùng quan trọng là nền tảng cơ bản để hình thành hệ thống KSNB.
Các yếu tố của mơi trƣờng kiểm sốt bao gồm:
Đặc điểm nhà quản lý
Đặc điểm nhà quản lý đƣợc thể hiện qua triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý. Nhà quản lý là ngƣời lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, quyết định và điều hành mọi hoạt động của một đơn vị. Vì vậy, phong cách điều hành, quan điểm, thái độ, hành vi quản trị ảnh hƣởng rất lớn đến việc xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu. Đặc điểm quản lý khác nhau thể hiện qua thái độ đối với rủi ro, mức chính xác của thơng tin kế tốn và việc đạt đƣợc các chỉ tiêu kế hoạch trong từng thời kỳ.
Trách nhiệm giám sát của Hội đồng quản trị
HĐQT với tƣ cách là những ngƣời đại diện và thay mặt cho chủ sở hữu quản lý và điều hành tổ chức. Vì vậy, HĐQT phải chịu trách nhiệm hồn tồn
về tất cả các hoạt động của đơn vị, trong đó có việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB của đơn vị. HĐQT không trực tiếp đứng ra quản lý và điều hành mà sẽ uỷ quyền cho ban quản lý. Tuy nhiên, HĐQT phải thực hiện chức năng giám sát của mình đối với quá trình quản lý và điều hành tổ chức hàng ngày do ban quản lý thực hiện. Quá trình thực hiện chức năng giám sát đối với nhà quản lý địi hỏi HĐQT phải có sự độc lập thực sự và đầy đủ năng lực.
Cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt đƣợc các mục tiêu. Tuỳ vào quy mô và đặc điểm của đơn vị mà cơ cấu tổ chức đƣợc thiết kế khác nhau, điều này sẽ cung cấp các góc độ đánh giá hệ thống KSNB khác nhau.
Cơ cấu tổ chức đƣợc xây dựng hợp lý sẽ góp phần tạo mơi trƣờng kiểm sốt tốt, ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận và sai sót có thể xảy ra, đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dƣới trong việc ban hành và thực hiện các quyết định, tạo hiệu quả quản lý tốt cho các nhà lãnh đạo trong việc xử lý, truyền đạt và sử dụng thông tin.
Cùng với việc hình thành cơ cấu tổ chức, đơn vị thực hiện việc phân quyền hạn và trách nhiệm cho các cấp quản lý trong cơ cấu tổ chức. Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan.
Ý thức về trách nhiệm của mỗi cá nhân trong đơn vị quyết định tính chất của mơi trƣờng kiểm sốt. Do đó, cần phải xác lập quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành viên, xác lập các mối quan hệ báo cáo và xây dựng các phƣơng pháp uỷ quyền thông qua các văn bản và triển khai cho toàn đơn vị nhằm giúp từng thành viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và từng hành động, mức độ đóng góp của họ sẽ ảnh hƣởng thế nào đến ngƣời khác cũng nhƣ mục tiêu chung của đơn vị.
Cam kết đối với tính chính trực và các giá trị đạo đức
Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB phụ thuộc vào tính chính trực và việc tơn trọng các giá trị đạo đức của những ngƣời liên quan đến q trình kiểm sốt. Để đáp ứng u cầu này, các nhà quản lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cƣ xử đúng đắn có thể ngăn chặn khơng cho các thành viên có hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý cần phải làm gƣơng cho cấp dƣới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp. Ngồi ra, nhà quản lý cần phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép, những điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực nhằm nâng cao tính chính trực và tơn trọng các giá trị đạo đức.
Cam kết đối với năng lực
Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một cơng việc nhất định và cụ thể hố nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ đƣợc giao. Bên cạnh đó ngƣời quản lý cũng cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu năng lực của các nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí để đảm bảo tốt nhất lợi ích cho đơn vị.
Thúc đẩy sự chịu trách nhiệm đối với kiểm soát nội bộ
Tổ chức cần phải bảo đảm mọi thành viên của tổ chức chịu trách nhiệm về việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Những yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đối với kiểm soát nội bộ là việc giao trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu, đánh giá thành tích và khen thƣởng, kỷ luật. Các chỉ tiêu đƣợc giao phải phù hợp với từng cá nhân, bộ phận. Việc thiết lập các chỉ tiêu thƣờng tạo áp lực cho ngƣời thực hiện. Các chỉ tiêu ở mức độ hợp lý thì có thể tạo ra động lực cho ngƣời thực hiện trong việc hoàn thành các chỉ tiêu và có những hành vi đúng đắn. Cịn nếu giao chỉ tiêu ở mức độ bất hợp lý có thể tạo ra áp lực hơn
gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hành vi của ngƣời thực hiện. Các quy định về đánh giá thành tích, khen thƣởng và kỷ luật phải phù hợp để đem lại hiệu quả cao nhất trong quản lý và tạo động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức.
1.3.2. Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là một tiến trình linh hoạt, lặp đi lặp lại nhận diện và phân tích rủi ro đối với việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức (Đƣờng Nguyễn Hƣng, 2016). Các nhà quản lý khi thực hiện đánh giá rủi ro thì phải thực hiện theo các bƣớc thể hiện qua hình sau:
Sơ đồ 1.1. Các bước của quy trình đánh giá rủi ro
(Nguồn:ketoankiengiang.com)
Nhà quản lý phải thƣờng xuyên đánh giá rủi ro và phân tích các rủi ro hiện hữu và rủi ro tiềm ẩn. Các hoạt động của doanh nghiệp và môi trƣờng xung quanh nó ln thay đổi nên các phƣơng pháp đánh giá rủi ro phải đƣợc nhà quản lý phải thay đổi tƣơng ứng để có thể đáp ứng yêu cầu.
a. Xác định mục tiêu của đơn vị
Có rất nhiều mục tiêu của tổ chức nhƣng chúng ta có thể chia thành 3 mục tiêu sau đây:
- Mục tiêu hoạt động - Mục tiêu báo cáo - Mục tiêu tuân thủ
Những mục tiêu nêu trên có mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau. Các mục tiêu chung cho toàn đơn vị khi xây dựng cần xem xét để thích hợp với năng
lực và tình hình hoạt động của đơn vị đồng thời phù hợp với từng bộ phận trong đơn vị.
b. Rủi ro
Căn cứ vào mục tiêu đã đƣợc xây dựng, nhà quản lý cần nhận dạng và phân tích rủi ro, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp để quản trị rủi ro. Hai hoạt động này đƣợc tiến hành liên tục và lặp đi lặp lại.
Nhận diện rủi ro: Các mức độ rủi ro cần đƣơc nhận dạng bao gồm:
- Rủi ro ở mức độ tổng thể tổ chức: Đây có thể là những rủi ro bên trong và bên ngoài tổ chức. Việc xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến rủi cấp độ tổng thể tổ chức là then chốt để nhận diện và đánh giá rủi ro một cách toàn diện.
- Rủi ro ở mức độ hoạt động: Đây là rủi ro ở các hoạt động kinh doanh hay chức năng của đơn vị. Khi nhận dạng rủi ro ở mức độ hoạt động tốt đóng góp vào việc nhận dạng rủi ro ở mức độ toàn doanh nghiệp một cách thích hợp.
Phân tích và đánh giá rủi ro: Việc phân tích và đánh giá rủi ro địi hỏi
nhà quản lý đƣợc tầm quan trọng của các rủi ro. Tầm quan trọng của các rủi ro đƣợc đánh giá thơng qua các tiêu chí (Đƣờng Nguyễn Hƣng, 2016).
- Khả năng phát sinh của rủi ro và mức độ tác động của rủi ro - Tốc độ tác động của rủi ro khi phát sinh
- Thời gian tác động của rủi ro sau khi phát sinh
Đây là cơng việc khá phức tạp vì rủi ro rất khó định lƣợng và có nhiều phƣơng pháp khác nhau. Một quy trình bao gồm: Ƣớc lƣợng tầm cỡ của các rủi ro có thể ảnh hƣởng đến mục tiêu, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro.
Biện pháp đối phó với rủi ro
Dựa trên cơ sở nhận diện, đánh giá rủi ro, các biện pháp đối phó đƣợc thiết lập nhằm đối phó với những rủi ro đã đƣợc xác định. Cách thức tiếp cận với rủi ro đƣợc phân thành các loại:
- Chấp nhận rủi ro: Doanh nghiệp hoàn tồn khơng có phản ứng hay khơng hành động gì trƣớc sự xuất hiện của rủi ro đến hoạt động tại bộ phận đơn vị.
- Tránh rủi ro: Với những hoạt động mang tính rủi ro cao thì khơng nên mạo hiểm.
- Làm giảm rủi ro: Với những hoạt động giảm thiểu khản năng xuất hiện hoặc mức độ rủi ro trong quá trình điều hành hoạt động hàng ngày tại đơn vị.
- Chia sẻ rủi ro: Làm giảm mức độ tác động của rủi ro và khả năng xuất hiện bằng cách chia sẻ một phần rủi ro hoặc chuyển giao một phần rủi ro. Ví dụ nhƣ: Mua bảo hiểm tổn thất, sử dụng cơng cụ về mặt tài chính để dự phịng tổn thất hay hoạt động thuê ngoài.
1.3.3. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm sốt là các hành động đƣợc thiết lập thơng qua các chính sách và thủ tục đƣợc ban hành nhằm bảo đảm các chỉ thị của ban quản lý về đối phó rủi ro đối với việc đạt các mục tiêu, đƣợc thực hiện (Đƣờng Nguyễn Hƣng, 2016).
Hoạt động kiểm soát là hoạt động trực tiếp để đối phó với các rủi ro và nó diễn ra trong tồn bộ tổ chức ở mọi cấp độ và mọi hoạt động để đơn vị thực hiện đƣợc ba nhóm mục tiêu:
- Hoạt động kiểm soát các mục tiêu hoạt động - Hoạt động kiểm sốt mục tiêu thơng tin
- Hoạt động kiểm soát cho các mục tiêu tuân thủ
Phân loại hoạt động kiểm sốt
Xét về mục đích, ngƣời ta chia hoạt động kiểm soát thành ba loại:
- Kiểm sốt phịng ngừa: Là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hƣởng đến việc đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Kiểm soát phát hiện: Là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện. Thơng thƣờng, ngƣời ta có thể kết hợp giữa kiểm sốt phịng ngừa và kiểm soát phát hiện nhằm nâng cao tính hiệu quả của kiểm sốt.
- Kiểm sốt khắc phục: Mang tính khắc phục hoặc làm giảm các tác động do rủi ro đã phát sinh ra.
Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát
Tổ chức cần phải lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát phù hợp để đối phó các rủi ro đối với việc đạt các mục tiêu đƣợc thực hiện. Thực hiện đƣợc điều này, tổ chức cần bảo đảm dựa trên các yếu tố sau:
- Sự gắn kết với đánh giá rủi ro - Phù hợp với đặc thù của tổ chức - Bối cảnh kiểm soát nội bộ hiện tại - Nguồn lực tổ chức
Các loại hoạt động kiểm soát cơ bản
Xét duyệt và phê chuẩn: nhà quản lý quyết định cho phép một nghiệp vụ đƣợc thực hiện.
- Soát xét nhà quản lý
- Phân chia trách nhiêm hợp lý - Kiểm soát vật chất
- Phân tích rà sốt
Hoạt động kiểm sốt đối với hệ thống thông tin
Nhiều hoạt động kiểm soát cần đƣợc thực hiện nhằm đảm bảo tính chính xác, tính đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ diễn ra trong doanh nghiệp. Kiểm sốt q trình xử lý thơng tin đóng một vai trị quan trọng trong hoạt động kiểm sốt nói chung. Các hệ thống thông tin ngày nay đƣợc xử lý phần lớn bằng các chƣơng trình máy tính kết hợp với một số
thủ tục đƣợc xử lý thủ cơng bằng con ngƣời. Vì vậy, kiểm sốt q trình xử lý thơng tin có thể chia ra làm hai loại chính đó là kiểm sốt chung và kiểm sốt ứng dụng.
- Kiểm soát chung: Là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ thống ứng dụng để đảm bảo cho hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Cụ thể, kiểm soát chung bao gồm kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, các phần mềm hệ thống, kiểm soát truy cập và kiểm soát các hệ thống ứng dụng.
- Kiểm soát ứng dụng: Là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ thể. Kiểm soát ứng dụng phải đảm bảo dữ liệu đƣợc nhập và xử lý một cách chính xác, đầy đủ cũng nhƣ phát hiện các dữ liệu không hợp lý hay chƣa đƣợc sự xét duyệt của nhà quản lý. Cụ thể kiểm soát ứng dụng sẽ tập trung vào kiểm soát dữ liệu đầu vào, kiểm sốt q trình xử lý và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đầu ra.
Kiểm sốt chung và kiểm sốt ứng dụng có sự liên quan mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận hành của kiểm soát ứng dụng. Ngƣợc lại kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề, đƣa ra các đề xuất để sửa đổi và hoàn thiện hệ thống, từ đó làm cho kiểm soát chung đầy đủ hơn và hữu hiệu hơn.
1.3.4. Thông tin và truyền thông
Thông tin là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm sốt trong đơn vị thơng qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin. Thơng tin cần phải đảm bảo kịp thời và chính xác khi xác định, thu thập và truyền tới những các nhân, bộ phận có liên quan trong tổ chức. Nhiệm vụ của đơn vị là tạo ra các báo cáo chứa đựng những thông tin đảm bảo cho việc điều hành và kiểm soát đơn vị của nhà quản lý.
thu thập các thông tin cần thiết (Đƣờng Nguyễn Hƣng, 2016). Sự trao đổi thơng tin hữu hiệu địi hỏi phải diễn ra theo nhiều hƣớng: Từ cấp trên xuống cấp dƣới, từ cấp dƣới lên cấp trên và các cấp ngang hàng với nhau. Mỗi cá nhân cần phải hiểu rõ vai trị trách nhiệm của mình, cách thực hiện cơng việc và nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Đồng thời hiểu rõ sự liên quan giữa công việc cá nhân với bộ phận khác để có thể điều chỉnh thích hợp.
Thơng tin và truyền thông phải đảm bảo rằng mọi cá nhân, bộ phận trong đơn vị và các đối tƣợng liên quan bên ngoài phải đƣợc kết nối và đảm bảo thông suốt thơng tin để có thể thực hiện nhiệm vụ của từng đối tƣợng đó. Ngày nay, thơng tin và truyền thơng đóng một vai trị quan trọng, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu của mình đề ra.
1.3.5. Giám sát
Giám sát là quá trình đánh giá chất lƣợng hoạt động của KSNB trong từng giai đoạn và là bộ phận cuối cùng KSNB. Mục đích của việc giám sát là