6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.ĐÁNH GIÁ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CPTM DƯỢC-SÂM
NGỌC LINH 2.3.1. Ưu điểm
- Về phân cấp quản lý và trung tâm trách nhiệm: Công ty tổ chức cơ cấu quản lý hợp lý, mức độ phân quyền nhất định, chức năng và nhiệm vụ của các cấp quản lý được xác định một cách rõ ràng, cụ thể và không chồng chéo theo cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại. Đây là điều kiện quan trọng để áp dụng kế toán trách nhiệm một cách có hiệu quả.
- Về hệ thống báo cáo trách nhiệm: Các kế hoạch kinh doanh, bán hàng, kế hoạch chi phí, kế hoạch lợi nhuận đều được lập từ đầu năm. Các báo cáo thực hiện được tổ chức theo nội dung của các báo cáo kế hoạch làm căn cứ đánh giá trách nhiệm của các bộ phận.
- Về đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm: Công ty đã xây dựng được một số chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm trách nhiệm. Thông qua các báo cáo dự toán và thực hiện, đã xây dự được các báo cáo đánh giá thành quả, bước đầu hình thành hệ thống kế toán trách nhiệm tại doanh nghiệp.
2.3.2 Hạn chế
a. Về phân cấp quản lý và trách nhiệm của các bộ phận:
- Phâp cấp quản lý chung: sự phân cấp trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức của từng trung tâm chưa rõ ràng, hầu hết tập trung về một đầu mối quyền lực là Ban Giám đốc mà chưa có sự ủy quyển cho cấp dưới. Người đứng đầu các bộ phận, phòng ban chủ yếu thực hiện công việc, nhiệm vụ được giao, tham
mưu, đề xuất với Ban Giám đốc các vấn đề liên quan trực tiếp đến hoạt động tại bộ phận mình quản lý mà không được chủ động thực hiện và xử lý như công tác lập dự toán hằng năm tại Công ty, ... dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao, chưa khuyến khích được tính tích cực của nhân viên trong công việc. Một số bộ phận trong Công ty vẫn chưa được xác định rõ thuộc trung tâm trách nhiệm nào, đó đó công tác quản lý, đánh giá thành quả vẫn còn nhiều thiếu sót, chưa đi sâu và toàn diện ở tất cả các bộ phận trong Công ty.
- Phân cấp quản lý về tài chính: Công ty thực hiện phân cấp quản lý tài chính giữa Công ty và các chi nhánh khá rõ ràng, chi tiết, các chi nhánh cũng dược giao quyền tự chủ trong kinh doanh. Tuy nhiên việc quản lý tại Công ty vẫn chưa gắn trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm với từng cá nhân. Dẫn đến các yếu tố về doanh thu, chi phí, lợi nhuận cũng chưa gắn trách nhiệm cụ thể từng cá nhân, bộ phận. Vì vậy, chưa phát huy được tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm tại đơn vị.
b. Về hệ thống báo cáo trách nhiệm tại đơn vị
- Các báo cáo dự toán của Công ty vẫn còn ở mức chung chung, chưa đóng góp nhiều cho công tác đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của từng cá nhân, bộ phận. Bên cạnh đó, các báo cáo quản trị tại Công ty được thiết kế và thực hiện theo mẫu quy định, chưa đáp ứng được nhu cầu thu thập thông tin một cách linh hoạt và toàn diện. Do đó cần phải xây dựng một hệ thống thông tin cả chiều ngang và chiều dọc, từ cấp thấp đến cấp cao trong toàn Công ty để làm cơ sở cho việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng, hiệu quả.
- Hệ thống báo cáo trách nhiệm tại Công ty vẫn chưa đầy đủ và chỉ mang tính chất giúp cho việc tổng hợp, so sánh, đối chiếu, chưa giúp các nhà quản trị kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đánh giá thành quả từng bộ phận một cách chính xác.
- Công tác báo cáo phục vụ yêu cầu quản trị còn chưa được chú trọng. Phần lớn các bộ phận chỉ thực hiện báo cáo khi có văn bản yêu cầu từ cấp trên hoặc khi thực hiện các đánh giá hàng quý do hiện nay Công ty chưa có các quy định cụ thể về việc thực hiện đánh giá thường xuyên kết quả thực hiện. Vì vậy, Ban Giám đốc Công ty vẫn chưa thể nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động phát sinh tại các đơn vị trực thuộc.
c. Về đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
- Các chỉ tiêu đánh giá của trung tâm, nhất là trung tâm lợi nhuận và đầu tư còn sơ sài, hầu hết đều lấy kết quả so sánh, đối chiếu để đánh giá, phân tích, dẫn đến việc đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của các trung tâm chưa xác thực.
- Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động trong các báo cáo chưa thể hiện được hiệu quả sử dụng nguồn lực thuộc phạm vi và quyền hành của nhà quản lý các trung tâm đầu tư. Các chỉ tiêu trên báo cáo còn sơ sài, dẫn đến việc thiếu thông tin cho việc khai thác số liệu nên không thể hiện được mối quan hệ giữa các mặt hoạt động của các trung tâm trách nhiệm.
- Công tác thực thi xác định trách nhiệm của các bộ phận còn chưa nghiêm túc, dẫn đến công tác đánh giá thành quả của từng trung tâm, bộ phận vần còn bị lơ là, bỏ qua.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua chương 2, luận văn đã giới thiệu tổng quát những đặc cơ bản cũng như tình hình tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty CPTM Dược- Sâm Ngọc Linh Quảng Nam, từ đó tiến hành phân tích và đánh giá về công tác kế toán trách nhiệm hiện nay của Công ty. Có thể nhận thấy rằng đây là Công ty có quy mô hoạt động tương đối lớn, địa bàn buôn bán rộng khắp và được dàn trải dọc khu vực miền Trung – Tây Nguyên, do đó cần có cơ chế quản lý phù hợp để các bộ phận tại Công ty không chỉ hoạt động hiệu quả mà còn phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng với nhau. Bên cạnh những ưu điểm hiện có, Công ty cũng còn tồn tại những mặt hạn chế như đã trình bày. Vì vậy, để khắc phục nhũng hạn chế đó, trong chương 3, tác giả sẽ tiếp tục đi vào giải pháp hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Công ty, giúp phát huy được hiệu quả và tác dụng của công cụ này trong tổ chức hoạt động của Công ty.
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CPTM DƯỢC-SÂM NGỌC LINH 3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ TOÁN
TRÁCH NHIỆM TẠI CPTM DƯỢC-SÂM NGỌC LINH
Trong bối cảnh thị trường dược ngày càng nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi Công ty phải không ngừng đẩy mạnh năng lực sản xuất, tái cơ cấu, tổ chức bộ máy, phát triển quy mô công ty nhằm tiềm kiếm những thị trường tiềm năng mới, đồng thời nâng cấp sản phẩm sản xuất đáp ứng yêu cầu thị trường và chuyên nghiệp hóa trong sản xuất. Vì vậy, kế toán trách nhiệm là một công cụ quan trọng để kiểm soát, quản lý, đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, giúp nhà quản trị có được những quyết định đúng đắn và kịp thời giúp doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, đối với một doanh nghiệp có quy mô lớn, phân cấp quản lý rõ ràng thì việc tổ chức kế toán trách nhiệm sao cho phù hợp với tình hình, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết.
Với những yêu cầu và đòi hỏi khách quan của nền kinh tế thị trường cũng như mong muốn của doanh nghiệp, việc tổ chức kế toán trách nhiệm không chỉ cung cấp thông tin nhằm phục vụ cho công tác kế toán, hoạch định kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp mà còn gắn kết các bộ phận trong tổ chức với các chức năng và nhiệm vụ với nhau, giúp tổng thể Công ty hoạt động nhịp nhàng và đặt được mục tiêu chung đã đề ra. Do đó cần thiết phải thiết lập một hệ thống kế toán trách nhiệm đầy đủ ở Công ty CPTM Dược – Sâm Ngọc Linh nhằm đánh giá thành quả trách nhiệm của từng trung tâm trong kết quả hoạt động của công ty.
Qua việc nghiên cứu về công tác kế toán trách nhiệm hiện nay của Công ty cho thấy, cần thiết phải có những giải pháp thích hợp để tổ chức kế toán trách nhiệm hiệu quả, nhằm cung cấp thông tin quản lý cần và đủ cho nhà quản trị. Theo đó các giải pháp chủ yếu bao gồm:
- Xây dựng các trung tâm trách nhiệm theo phân cấp quản lý. - Xác định trách nhiệm và nhiệm vụ của mỗi trung tâm.
- Hoàn thiện báo cáo trách nhiệm và xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá thành quả của các trung tâm.
3.2. TỔ CHỨC CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM THEO PHÂN CẤP QUẢN LÝ TẠI CPTM DƯỢC-SÂM NGỌC LINH CẤP QUẢN LÝ TẠI CPTM DƯỢC-SÂM NGỌC LINH
3.2.1. Mô hình tổ chức các trung tâm trách nhiệm
- Cấp thứ nhất là trung tâm đầu tư bao gồm HĐQT và Tổng giám đốc công ty, chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trong doanh nghiệp. Trung tâm này không chỉ có quyền và trách nhiệm đối với trung tâm doanh thu, chi phí, lợi nhuận mà còn có quyền và trách nhiệm đối với vốn và tài sản kinh doanh.
- Cấp thứ hai là các trung tâm doanh thu bao gồm Phòng Kế hoạch kinh doanh-XNK, cửa hàng trung tâm và các đơn vị cơ sở như hiệu thuốc, quầy dược…, nhà quản trị của trung tâm này được quyền ra quyết định đối với doanh thu phát sinh tại bộ phận mình quản lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cấp thứ ba là trung tâm chi phí bao gồm PXSX và các phòng chức năng của công ty, chịu trách nhiệm kiểm soát chi phí tại bộ phận của mình. Trong đó được chia thành 2 loại: Trung tâm chi phí định mức thuộc khối sản xuất, Trung tâm chi phí linh hoạt thuộc bộ phận quản lý. Nhà quản trị tại trung tâm này có trách nhiệm đối với các chi phí phát sinh tại bộ phận mình, từ đó giúp tăng cường tính tự chịu trách nhiệm về chi phí, giúp kiểm soát chi phí phát sinh và tối đa hóa sản lượng sản xuất nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm.
- Cấp thứ tư là trung tâm lợi nhuận bao gồm Giám đốc các chi nhánh tại các huyện, thị trên địa bàn tỉnh. Mục tiêu của các nhà quản trị tại trung tâm này là phải đảm bảo lợi nhuận đạt được là cao nhất.
Phòng Nghiên cứu và Sản xuất (Trung tâm
chi phí linh hoạt)
Phòng KCS (Trung tâm chi phí
linh hoạt) PXSX (Trung tâm chi phí định mức) TỔNG CÔNG TY (Trung tâm đầu tư) Phòng Tổ chức hành chính nhân sự (Trung tâm
chi phí linh hoạt) Phòng Kinh doanh
TCT(Trung tâm doanh thu)
Phòng Hành chính – Kế
toán (Trung tâm chi phí linh hoạt CN Đại Lộc (Trung tâm lợi nhuận) CN TP Hội An (Trung tâm lợi nhuận) CN Núi Thành (Trung tâm lợi nhuận) CN Thăng Bình (Trung tâm lợi nhuận) CN TP Đà Nẵng & TP HCM (Trung tâm lợi nhuận) CN Duy Xuyên (Trung tâm lợi nhuận) CN Điện Bàn (Trung tâm lợi nhuận) Mạng lưới bán lẻ Cửa hàng lẻ,quầy hàng Cửa hàng trung tâm Cgiửớa hàng i thiệu HH Các nhà thuốc chuyên Các nhà thuốc bán lẻ Trung tâm phân phối,
bán hàng
Mô hình tổ chức các trung tâm trách nhiệm còn được thiết lập tương ứng với các cấp quản lý như sau:
Trung tâm trách nhiệm
Cấp quản lý Báo cáo trách
nhiệm
Trung tâm doanh thu
Trung tâm chi phí linh hoạt
Trung tâm lợi nhuận Trung tâm đầu tư
Cấp 1 (Tổng Công ty): - CT HĐQT - Tổng Giám đốc Cấp 2 (Phòng Kinh doanh – XNK, mạng lưới bán lẻ): - Trưởng phòng - Trưởng cửa hàng, hiệu thuốc Cấp 3 (Các chi nhánh): - Giám đốc chi nhánh Cấp 4 (Các phòng ban nghiệp vụ, PXSX): - Trưởng phòng - Quản đốc phân xưởng
Trung tâm chi phí định mức
ROI RI
Các báo cáo biến động doanh thu
Các báo cáo biến động chi phí
Các báo cáo kết quả HĐKD
3.2.2. Xác định trách nhiệm của mỗi trung tâm
Để các trung tâm trách nhiệm hoạt động có hiệu quả cần phải có những quy định về mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể đối với từng trung tâm nhằm hướng các hoạt động của Trung tâm đến mục tiêu chung của đơn vị.
a. Trung tâm đầu tư
Cấp quản trị cao nhất ở trung tâm này là Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Công ty. Mục tiêu của nhà quản trị ở trung tâm này là đảm bảo việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực vốn, tài chính cũng như quá trình đầu tư vào các ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty đem lại hiệu quả và có lợi nhuận.
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị có trách nhiệm đánh giá hiệu quả đầu tư của từng lĩnh vực hoạt động và đánh giá thành quả, mức độ hoàn thành công việc được giao của các bộ phận thông qua việc đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và có các giải pháp nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của doanh nghiệp.
b. Trung tâm doanh thu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trung tâm doanh thu của Công ty bao gồm Phòng Kinh doanh – XNK và hệ thống mạng lưới bán lẻ của Công ty, đứng đầu là Trưởng phòng và Trưởng các trung tâm phân phối, cửa hàng sỉ, lẻ... Với mục tiêu hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu doanh thu đề ra thông qua việc nâng cao sản lượng hàng bán, đẩy mạnh tiêu thụ các mặt hàng do Công ty sản xuất, nhà quản lý trung tâm có trách nhiệm tổng hợp doanh số bán hàng của các bộ phận mình quản lý, giám sát việc thực hiện theo kế hoạch, đồng thời chủ động trong công tác lập dự toán và chịu trách nhiệm về doanh thu đạt được.
c. Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí tại Công ty được phân thành 2 loại: trung tâm chi phí định mức gồm phân xưởng sản xuất và trung tâm chi phí linh hoạt bao gồm
các phòng, ban chứng năng còn lại trong Công ty. Nhà quản lý các trung tâm này phải thực hiện kiểm soát chi phí phát sinh tại bộ phận mình quản lý sao cho vừa giảm thiểu được chi phí vừa hoàn thành các mục tiêu kế hoạch đề ra.Đồng thời thực hiện kiểm soát, điều hành, đánh giá kết quả đạt được đối với từng khoản mục chi phí và xác lập trách nhiệm về chi phí sản xuất của toàn Công ty.
Quản đốc Phân xưởng sản xuất chịu trách nhiệm về các chi phí phát sinh tại phần xưởng bao gồm: chi phí NVLTT sao cho không vượt quá định mức cho phép, quản lý và theo dõi giờ công lao động của các nhân viên trong phân xưởng, kiểm soát chi phí sản xuất chugn để không vượt quá dự toán đề ra.
Các bộ phận phòng ban chức năng là các trung tâm chi phí linh hoạt. Theo đó, Trưởng các phòng là người chịu trách nhiệm về chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động của bộ phận mình phụ trách sao cho bằng và thấp hơn dự toán và thực hiện việc điều hành bộ phận đó sao cho đạt được mục tiêu đề ra của đơn vị.
d. Trung tâm lợi nhuận
Các trung tâm lợi nhuận của Công ty bao gồm các chi nhánh huyện, thị trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và các chi nhánh ngoại tỉnh là chi nhánh Đà Nẵng và Tp. Hồ Chí Minh. Mục tiêu của nhà quản trị ở trung tâm này là đảm bảo tăng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu sao cho tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng của vốn.
Có trách nhiệm theo dõi, phân tích tình hình chi phí, doanh thu của bộ phận mình quản lý và hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận đặt ra hàng năm. Theo dõi và quản lý tình hình sử dụng tài sản, bảo đảm sử dụng vốn có hiệu quả, đem lại lợi nhuận ngày càng cao. Do đó, trong công tác lập kế hoạch và dự toán hằng năm, giám đốc các chi nhánh phải chủ động trong việc thực hiện kế hoạch cũng