6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.HOÀN THIỆN BÁO CÁO TRÁCH NHIỆM VÀ CHỈ TIÊU ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ CỦA CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM 3.3.1. Trung tâm doanh thu
Qua nghiên cứu và đánh giá thực tế về công tác lập kế hoạch doanh thu của Công ty, có thể nhận thấy: Công ty đã tiến hành thực hiện công tác lập kế hoạch doanh thu hàng năm và thực hiện việc giao chỉ tiêu doanh thu đến từng bộ phận bán hàng khá cụ thể, rõ ràng. Trong đó, có cân nhắc đến yếu tố hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đề ra thông qua việc điều chỉnh, bổ sung và ghi nhận ý kiến từ người quản lý đứng đầu các bộ phận bán hàng, đảm bảo kế hoạch được thực thi phù hợp với tình hình thực tế của mỗi bộ phận. Tuy nhiên, kế hoạch doanh thu chủ yếu được lập và ghi nhận về mặt giá trị, chưa có sự chi tiết về mặt số lượng cũng như sự phân chia giữa các mặt hàng do Công ty kinh doanh và sản xuất được, do đó còn khá chung chung, chưa thể hiện được khả năng phát triển của từng khu vực cũng như đánh giá được nhu cầu thị trường trong các thời điểm khác nhau. Bên cạnh đó, các dữ liệu được lập chỉ dựa vào số liệu ước đoán và kỳ vọng đạt mức doanh thu cao của nhà quản trị mà không phải là từ nhu cầu thị trường, đặc điểm bán hàng và tình hình cụ thể ở các khu vực, do đó không thể đánh giá được công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty có hiệu quả chưa và trách nhiệm về kết quả tiêu thụ gắn với nhà quản lý cụ thể nào. Việc lập dự toán doanh thu toàn Công ty, sau đó phân bổ về cho các trung tâm phân phối, cửa hàng,… do đó các bộ phận nói trên nhìn chung bị áp mức doanh thu cần phải thực hiện được. Vì vậy, để đạt được mục tiêu Công ty giao, các bộ phận bán hàng có thể tìm mọi cách để bán được hàng mà không cần quan tâm đến các tiêu chí khác, dẫn đến không phát huy được vai trò trong việc quyết định về doanh thu của bộ phận mình mặc dù được phân quyền quản lý. Do đó, để làm cơ sở lập nên các dự toán
khác, đòi hỏi kế hoạch về doanh thu phải được lập một cách có khoa học và theo sát với tình hình thực tế của thị trường, thông qua đó có thể đánh giá được hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa và kết quả tiêu thụ gắn liền với nhà quản lý cụ thể nào, bằng cách:
- Thu thập thông tin về tình hình tăng trưởng doanh thu thực tế qua các năm và mức độ hoàn thành kế hoạch của năm trước thông qua báo cáo được công bố hàng năm của Công ty; thông tin về nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ chi tiết từng mặt hàng, đặc điểm khách hàng, đặc điểm đối thủ cạnh tranh theo từng khu vực địa lý do bộ phận nghiên cứu thị trường cung cấp kết hợp với doanh thu từ các hợp đồng đã ký kết từ bộ phận kế toán,... tức là thu thập thông tin khác nhau từ các bộ phận để đưa ra các số liệu chính xác hơn chứ không chỉ dựa vào số liệu của các năm trước.
- Phát huy quyền và trách nhiệm của các bộ phận bán hàng (trung tâm, cửa hàng, hiệu thuốc...) bằng cách kết hợp với các bộ phận trên khi đưa ra kế hoạch về doanh thu. Các bộ phận bán hàng tự lập dự toán tiêu thụ căn cứ trên tình hình thực hiện các năm trước, khả năng tiêu thụ thực tế của năm nay chuyển về Công ty tổng hợp và xây dựng dự toán. Để khuyến khích việc gia tăng doanh thu ở các bộ phận bán hàng, đạt được kế hoạch đề ra, Công ty thực hiện một số chính sách như: tăng tỷ lệ lợi nhuận giữ lại khi các bộ phận vượt chỉ tiêu đề ra, khen thưởng cuối năm cho các nhân viên bán hàng,...
- Kế hoạch doanh thu cần được lập chi tiết cho từng quý và cả năm không chỉ là cơ sở để đánh giá thành quả quản lý của trưởng các bộ phận mà còn là cơ sở để theo dõi và đánh giá khả năng tiêu thụ thực tế của từng bộ phận, từ đó có các biện pháp can thiệp, điều chỉnh kịp thời khi doanh thu bị sụt giảm, không đảm bảo kế hoạch yêu cầu.
Sau đây là bảng kế hoạch doanh thu được lập ở các bộ phận bán hàng, được minh họa ở quầy QUASAPHARCO.
Bảng 3.1. Kế hoạch doanh thu tại quầy QUASAPHARCO Năm 2014
(ĐVT: triệu đồng)
STT Nội dung Quý I Quý II Quý III Quý IV Tcổng
ộng A Tiêu thụ hàng sản xuất 1,015 892 955 1,040 5,620 I Sản phẩm thuốc 550 410 427 560 1,947 1 OXY GIÀ 3% LỌ 30ML 150 220 290 250 910 2 OXY GIÀ 3% LỌ 60ML 200 190 210 140 740 3 CỒN 70 – LỌ 30ML 150 190 120 170 630 4 CỒN 70 – LỌ 60ML 170 210 150 190 720 … … … … … … II Sản phẩm Sâm 380 402 441 390 1,613
1 Rượu Sâm Ngọc Linh 80 50 75 100 305
2 Rượu Diệp Linh Sâm 105 90 100 125 420
3 Nước bổ dưỡng Sâm Ngọc Linh 200 220 200 185 805
… … … … … …
III Sản phẩm nước 85 80 87 90 342
1 Nước uống tinh khiết bình 21 lít 50 45 48 52 195
2 Nước uống tinh khiết chai 1500ml 30 32 37 35 134
3 … … … … … ...
B Tiêu thụ hàng thương mại 790 750 700 760 3,000
1 BANG KEO VAI 100 80 80 110 370
2 BANG CA NHAN 100M/H (T/50 H) MLP 120 110 120 105 455 3 BEROCA Tube/10 50 50 60 55 215 4 CEPHALEXIN 500MGHOP/100 80 60 50 70 260 5 CEPHALEXIN 250mg H/100 50 60 50 65 225 6 ECOFLOX (CIPRO)HOP/100 75 80 70 80 305 7 … C Tổng cộng 1,805 1,642 1,655 1,800 6,902
Bảng 3.2. Kế hoạch doanh thu toàn Công ty Năm 2014 (ĐVT: triệu đồng) Tiêu thụ hàng sản xuất STT Chỉ tiêu SP
Thuốc Sâm SP NSP ước
Tiêu thụ hàng thương mại Tổng cộng 112,273 87,809 57,664 109,475 367,221 1 Phòng Kinh doanh - XNK 74,225 56,401 48,770 58,030 263,383
- Doanh thu bán ra không kể CN,
TT 23,065 15,835 10,650 25,957 75,507
- Doanh thu bán ra cho các CN 27,500 20,700 22,360 30,150 100,710
2 Trung Tâm phân phối 23,660 19,866 15,760 27,880 87,166
- Bán MDV &Đại lý 7,920 5,000 970 7,300 21,190
- Bán khác + TT Tiếp thị 5,720 3,150 860 4,400 14,130 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3 Các cửa hàng giới thiệu HH 2,200 1,850 110 2,900 7,060
4 Các cửa hàng ch/doanh SP 4,416 5,020 1,220 6,860 17,516 Quầy SP Phú yên ( 1 ) 7,150 12,400 4,500 15,100 39,150 Quầy SP NDP 2/9 ( 2 ) 8,962 4,868 1,084 12,985 27,899 Quầy SP Trường thọ ( 3 ) 800 320 50 1,200 2,370 Quầy SP Tenamyd 4 ) 450 225 52 600 1,327 Q.Mỹ phẩm SPA,TPCN (Sâm)(5) 363 220 25 510 1,118 Quầy SP Traphaco (6 ) 337 270 100 325 1,032 Quầy SP Hà tĩnh (7 ) 225 600 60 250 1,135 Quầy QUASAPHARCO ( 8 ) 2600 740 110 3,200 6,650 Quầy SP Euvipharm ( 9 ) 620 300 80 530 1,530 Quầy SP Khương Duy (10) 1,947 1,613 342 3,000 6,902 5 Các cửa hàng bán lẻ 770 210 150 1,260 2,390
Trên cơ sở kiểm soát doanh thu đạt được, cần phải xây dựng các báo cáo trách nhiệm về tình hình thực hiện dự toán doanh thu. Theo đó, hàng tháng, các trung tâm doanh thu lập báo cáo doanh thu của bộ phận mình gửi về Phòng Kinh doanh – XNK để tổng hợp và đánh giá khả năng tiêu thụ của toàn Công ty. Từ các báo cáo đươc gửi về, tiến hành phân tích và đánh giá về doanh thu tiêu thụ của đơn vị mình, doanh thu thực hiện tăng hay giảm so với dự toán và nguyên nhân gây ra biến động về doanh thu cũng như đề ra các giải pháp khắc phục. Từ đó nhà quản trị của trung tâm doanh thu có thể đưa ra được các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.
Để đánh giá trách nhiệm của các bộ phận trong việc hoàn thành các chỉ tiêu doanh thu được giao, kế toán thực hiện đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực tế so với kế hoạch .
Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán
Trên cơ sở đó, kế toán Công ty tiến hành lập báo cáo tổng hợp kết quả hoạt động của các trung tâm doanh thu tại công ty. Đồng thời, có sự tính toán mức tăng trưởng doanh thu tương đối của năm để xác định tỷ lệ tăng trưởng doanh thu.
Bảng 3.3. Báo cáo phân tích doanh thu tiêu thụ tại quầy QUASAPHARCO Năm 2014 (ĐVT: triệu đồng) Chênh lệch STT Nội dung Dự toán Thhiực ện Tuyệt đối % A Tiêu thụ hàng sản xuất 3,902 3,910 8 0.21 I Sản phẩm thuốc 1,947 2010 63 3.24 1 OXY GIÀ 3% LỌ 30ML 910 950 40 4.40 2 OXY GIÀ 3% LỌ 60ML 740 790 50 6.76 3 CỒN 70 – LỌ 30ML 630 690 60 9.52 4 CỒN 70 – LỌ 60ML 720 650 -70 -9.72 … … … … … II Sản phẩm Sâm 1,613 1,510 -103 -6.39
1 Rượu Sâm Ngọc Linh 305 310 5 1.64
2 Rượu Diệp Linh Sâm 420 495 75 17.86
3 Nước bổ dưỡng Sâm Ngọc Linh 805 650 -155 -19.25
… … … … …
III Sản phẩm nước 342 390 48 14.04
1 Nước uống tinh khiết bình 21 lít 195 207 12 6.15
2 Nước uống tinh khiết chai 1500ml 134 133 -1 -0.75
3 … ... … … …
B Tiêu thụ hàng thương mại 3,000 3,190 190 6.33
1 BANG KEO VAI 370 350 -20 -5.41
2 BANG CA NHAN 100M/H (T/50 H) MLP 455 410 -45 -9.89
3 BEROCA Tube/10 215 280 65 30.23
4 CEPHALEXIN 500MG HOP/100 260 275 15 5.77
5 CEPHALEXIN 250mg H/100 225 235 10 4.44
6 ECOFLOX (CIPRO) HOP/100 305 280 -25 -8.20
7 … … … …
Bảng 3.4. Báo cáo đánh giá trách nhiệm của trung tâm doanh thu Năm 2014 ĐVT: triệu đồng Chênh lệch STT Chỉ tiêu Dự toán Thực hiện Tuyệt đối % 367,221 375,387 8,166 2.22 1 Phòng Kinh doanh - XNK 263,383 272,844 9,461 3.59 - Bán ủy thác 75,507 82,087 6,580 8.71
- Doanh thu bán ra không kể CN 100,710 103,370 2,660 2.64
- Doanh thu bán ra cho các CN 87,166 87,387 221 0.25
2 Trung Tâm phân phối 21,190 20,440 -750 -3.54
- Bán MDV &Đại lý 14,130 11,740 -2,390 -16.91 - Bán khác + TT Tiếp thị 7,060 8,700 1,640 23.23
4 Các cửa hàng trung tâm, VTYT 17,516 19625 2,109 12.04
5 Các cửa hàng giới thiệu HH 39,150 28,700 -10,450 -26.69 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6 Các cửa hàng ch/doanh SP 27,899 28,728 829 2.97 Quầy SP Phú yên ( 1 ) 2,370 2,350 -20 -0.84 Quầy SP NDP 2/9 ( 2 ) 1,327 1,420 93 7.01 Quầy SP Trường thọ ( 3 ) 1,118 1,550 432 38.64 Quầy SP Tenamyd 4 ) 1,032 1,170 138 13.37 Q.Mỹ phẩm SPA,TPCN (Sâm) ( 5 ) 1,135 1,600 465 40.97 Quầy SP Traphaco (6 ) 6,650 6,230 -420 -6.32 Quầy SP Hà tĩnh (7 ) 1,530 2,000 470 30.72 Quầy QUASAPHARCO ( 8 ) 6,902 7,100 198 2.87 Quầy SP Euvipharm ( 9 ) 2,390 2,520 130 5.44 Quầy SP Khương Duy (10) 4,835 2,788 -2,047 -42.34 7 Các cửa hàng bán lẻ 4,940 5,050 110 2.23
Từ các số liệu ở bảng tổng hợp, có thể nhận thấy một số trung tâm doanh thu đã không đạt được chỉ tiêu đề ra, nguyên nhân chủ yếu là do các bộ phận này đã không dự đoán được nhu cầu thị trường tại địa bàn mình quản lý cũng như sự cạnh tranh từ các Công ty đối thủ dẫn đến sự sụt giảm doanh thu. Bên
cạnh đó, công tác tiêu thụ tại các bộ phận này đã không đạt được yêu cầu đề ra chứng tỏ nhà quản lý của các bộ phận này (trưởng quầy hàng, trưởng cửa hàng,...) chưa theo dõi và quan tâm đúng mức đến công tác bán hàng cũng như không có giải pháp kịp thời để duy trì doanh số của bộ phận mình quản lý. Từ đó, Ban Giám đốc Công ty có thể đánh giá được tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu ở các bộ phận kinh doanh, từ đó xác định được bộ phận nào không hoàn thành kế hoạch được giao và có những cơ chế xử - phạt đối với từng trung tâm cũng như người phụ trách của các trung tâm đó. Bằng cách trên, nhà quản lý có thể phát hiện được cơ hội và rủi ro còn tiềm ẩn để đưa ra giải pháp xử lý.
3.3.2. Trung tâm chi phí
Từ các báo cáo dự toán và thực hiện hiện nay tại Công ty, có thể nhận thấy rằng mặc dù Công ty lập dự toán chi phí với giả định số lượng sản xuất căn cứ trên nhiều yếu tố khác nhau, tuy nhiên các báo cáo chi phí đều có sự điều chỉnh khi số lượng sản xuất thực tế thay đổi. Điều này cho thấy một phần tính linh hoạt trong công tác lập báo cáo tại Công ty, giúp nhà quản trị kịp thời đưa ra các quyết định phù hợp trong các tình huống khác nhau và chủ động trong việc xây dựng kế hoạch giá thành của sản phẩm, giúp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm so với các công ty đối thủ. Tuy nhiên, bên cạnh đó việc lập các báo cáo trách nhiệm tại trung tâm này vẫn chưa giúp nhà quản trị đánh giá và kiểm soát được chi phí phát sinh sao cho đạt được hiệu quả tối ưu trong quản lý chi phí. Cụ thể là chưa xác định được đâu là trung tâm chi phí định mức, đâu là trung tâm chi phí linh hoạt cũng chưa phân loại được chi phí theo cách ứng xử chi phí. Do đó, để ứng dụng và thực thi quy trình công việc kế toán trách nhiệm, cần xác lập được hệ thống phân loại chi phí sao cho phù hợp với yêu cầu quản lý và kiểm soát theo từng cấp bậc quản lý. Cụ thể chia làm như sau:
- Phân loại chi phí thành các trung tâm chi phí định mức và linh hoạt nhằm phân bổ nguồn lực và thu thập thông tin về chi phí dễ dàng hơn, giúp cung cấp thông tin ở nhiều bộ phận khác nhau, từ đó người quản lý có thể kiểm soát và chịu trách nhiệm về chi phí phát sinh ở trung tâm mình quản lý.
+ Trung tâm chi phí định mức: bao gồm phân xưởng sản xuất, mục tiêu là tăng cường tính tự chịu trách nhiệm về chi phí, kiểm soát toàn bộ chi phí phát sinh, tối đa hóa sản lượng sản phẩm sản xuất. Trong đó, đối với chi phí NVLTT cần kiểm soát nguyên vật liệu cả khâu mua và khâu sản xuất, tức là kiểm soát giá mua và khối lượng nguyên vật liệu đưa vào trong sản xuất. Đối với chi phí nhân công trực tiếp, cần thực hiện kiểm soát và theo dõi chi phí về lao động, cụ thể như: kiểm soát việc thực hiện bảng chấm công, chất lượng công việc của mỗi cán bộ, nhân viên; ghi chép khối lượng công việc cụ thẻ và thực hiện kiểm tra, đánh giá chất lượng công việc đạt được; điều chỉnh nhân công trực tiếp cho phù hợp với từng công việc, góp phần quản lý chi phí tiền lương có hiệu quả. Tất cả các khoản mục về chi phí đều do Quản đốc phân xưởng kiểm soát và chịu trách nhiệm thực hiện. Riêng đối với giá mua chi phí NVL đầu vào sẽ do phòng Nghiên cứu – Sản xuất thực hiện đàm phán, ký kết hợp đồng với nhà cung cấp chứ không thuộc quyền kiểm soát của Quản đốc phân xưởng.
+ Trung tâm chi phí linh hoạt: bao gồm các phòng, ban chức năng. Nhà quản lý của trung tâm này cần phải kiểm soát các chi phí phát sinh, theo dõi tình hình sử dụng lao động cũng như các nguồn lực vật chất khác của trung tâm này. Đây là trách nhiệm của trưởng bộ phận, phòng ban liên quan.
Căn cứ trên kết quả thực hiện của trung tâm này, Ban Giám đốc Công ty có thể đánh giá kết quả hoạt động về mặt tài chính và phi tài chính ở mỗi trung tâm, trách nhiệm quản lý của Quản đốc phân xưởng cũng như Trưởng các phòng, ban.
- Phân loại chi phí theo cách ứng xử chi phí: Mục đích của việc phân tích này sẽ giúp nhà quản trị kiểm soát chi phí tốt hơn theo cách ứng xử của nó, nhà quản trị có thể biết được chi phí nào là cố định, không phụ thuộc vào khối