6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.4. Các biến trong mô hình và các giả thuyết
a. Quy trình quản lý
Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nỗ lực của các thành viên tổ chức và sử dụng các nguồn lực khác để đạt được mục tiêu của tổ chức (Stoner, 1982, dẫn theo [20]). Thông qua quá trình đánh giá, người được đánh giá có xu hướng xem xét trở lại người đánh giá để xác định liệu các mục tiêu định trước của tổ chức có thông qua một cách hiệu quả hay không[20].
Lên kế hoạch đơn giản là quá trình hình thành các hoạt động cho tương lai. Kế hoạch là cần thiết để cung cấp cho tổ chức các mục tiêu cần đạt và thiết lập các phương pháp tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó (Stoner, 1982). Người đánh giá phải lên kế hoạch cho kỳ đánh giá thành tích trước khi
Quan điểm, thái độ Mức độ tin cậy Công tác tập huấn
Sự giao tiếp
Đánh giá thành tích Quy trình quản lý
tiến hành và thông báo cho người được đánh giá kịp thời để có thời gian chuẩn bị tốt cho quá trình đánh giá thành tích [22].
Kiểm soát là một chức năng của quản lý bao gồm ba yếu tố: thiết lập các tiêu chuẩn về thành tích, đo lường thành tích hiện tại và so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập, tiến hành điều chỉnh những kết quả không đáp ứng được tiêu chuẩn của tổ chức (Stoner, 1982). Người quản lý phải đảm bảo rằng các hành động của các thành viên trong tổ chức sẽ đưa tổ chức tiến tới mục tiêu đã nêu [20].
Khi những người đánh giá thực hiện quá trình đánh giá thành tích, họ sẽ ra quyết định dựa trên thành tích, kết quả để thăng chức hoặc giáng chức [22]. Quyết định này phải dựa trên lý do chính đáng và mang lại lợi ích cho người được đánh giá cũng như tổ chức. Quyết định phải có sự đồng thuận giữa người đánh giá và người được đánh giá [20].
H1: Quy trình quản lý có ảnh hưởng đến đánh giá thành tích
b. Mức độ tin tưởng
Niềm tin là một trạng thái tâm lý với các thành phần hiệu quả và thành phần tạo động lực (Abu-Doleh & Weir, 2007 dẫn theo [20]). Khi nói đến sự tin cậy, không phải tất cả các mối quan hệ đều ở cùng mức độ. Độ tin tưởng giữa những người đánh giá và giữa người đánh giá và người được đánh giá là rất đáng quan tâm. Các nhà lãnh đạo cần phải đưa đến sự tin tưởng, từ cách duy nhất để chứng minh liệu những người khác có đáng tin cậy hay không là do kinh nghiệm [20]
David & Scloolman (1995) (dẫn theo [20]) chỉ ra rằng để được coi là đáng tin tưởng, các nhà lãnh đạo phải thể hiện khả năng và sự liêm chính của mình. Lãnh đạo thông qua việc kiểm soát các kênh giao tiếp trong tổ chức và điều kiện làm việc giữ vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa và lòng tin của tổ chức. Khi thực hiện công việc của tổ chức, tin tưởng vào quản lý là
rất quan trọng, được xem như là sự phát triển từ kinh nghiệm của nhân viên qua thời gian, liên quan đến cách họ được đối xử hoặc cách mà những quản lý đối xử với những người khác. Ví dụ, nhân viên có thể tin tưởng các nhà lãnh đạo của họ rằng quá trình thẩm định sẽ được tiến hành một cách công bằng và bình đẳng, qua đó mong đợi thành tích của họ được công nhận bằng các phần thưởng xứng đáng [20].
Nếu nhân viên biết rằng đánh giá là hợp lệ, họ sẽ tin tưởng các nhà lãnh đạo và chấp nhận nó như vậy đánh giá mới thành công (Nurse, 2003, dẫn theo [20]). Trong thực hiện công việc của tổ chức, sự tin tưởng vào người quản lý là rất quan trọng. Nhân viên có thể tin tưởng các nhà lãnh đạo của họ rằng quá trình đánh giá sẽ được thực hiện một cách công bằng và mong đợi thành tích của họ được công nhận bởi phần thưởng xứng đáng [20].
Việc xây dựng niềm tin giữa người đánh giá và người được đánh giá để họ có nhận thức tích cực đối với công tác đánh giá giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu nhấn mạnh mối quan hệ tích cực giữa mức độ tin cậy và việc thực hiện hiệu quả đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức [20].
H2: Mức độ tin tưởng có ảnh hưởng đến đánh giá thành tích
c. Công tác tập huấn đánh giá thành tích
Đào tạo, tập huấn là quá trình truyền đạt hoặc hướng dẫn các kỹ năng, kiến thức cần thiết để thực hiện một công việc hoặc hoạt động cụ thể. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp đánh giá được lựa chọn, nhà quản lý phụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ đào tạo các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá [11]. Những người tham gia đánh giá bao gồm cả người đánh giá và đối tượng đánh giá được đào tạo, tập huấn để hiểu sâu về quy trình đánh giá, mục đích, tiêu chuẩn đánh giá, hiểu rõ cách thực hiện để tiến hành công tác đánh giá thành tích một cách hiệu quả.
Cần phải tập huấn liên tục các lĩnh vực như thiết lập mục tiêu, giám sát thành tích thường xuyên và các kỹ năng tương tác và giao tiếp; một tổ chức có thể tiến hành tập huấn thường xuyên từ đó trở thành một phần của văn hóa tổ chức [20].
Dessler (2000) (dẫn theo [20] cho rằng người đánh giá phải quen thuộc với kỹ thuật đánh giá cơ bản, hiểu và tránh những vấn đề có thể làm tê liệt, sai lầm quá trình đánh giá; và ý kiến của Kulvass (2007) (dẫn theo [20]) cho thấy rằng công tác tập huấn cho cả người đánh giá và người được đánh giá là có ích vì cả hai đều là đối tác trong việc thực hiện đánh giá thành tích.
Mức độ hiểu biết thấp về quá trình đánh giá kết quả thực hiện có thể gây ra nhiều nhầm lẫn giữa các nhân viên ở tất cả các cấp. Nếu không thực hiện tập huấn có thể sẽ gặp khó khăn trong việc thiết lập các mục tiêu và thất bại trong việc đối phó với những tình huống phát sinh. [20]
H3: Công tác tập huấn có ảnh hưởng đến đánh giá thành tích
d.Sự giao tiếp
Giao tiếp là sự truyền đạt thông tin và sự hiểu biết từ người này sang người khác [22]. Giao tiếp có thể được phân loại thành bằng lời hoặc không bằng lời. Bằng lời bao gồm các hình thức giao tiếp bằng miệng, bằng văn bản và điện tử; giao tiếp không bằng lời bao gồm chuyển động mắt, cử chỉ, biểu cảm trên khuôn mặt, giọng điệu và những điều tương tự.
Giao tiếp là sự truyền đạt thông tin trong tổ chức. Sự trao đổi, truyền đạt thông tin trong tổ chức cũng như sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ ảnh hưởng đến chính sách đánh giá thành tích, ảnh hưởng đến quan điểm của nhà quản trị đến đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên.
Kết quả đánh giá thành tích thường được sử dụng làm nền tảng cho các quyết định đền bù và thăng chức (Mainiero & Tromley, 2003 dẫn theo [20]). Do vậy, những người đươc đánh giá có thể theo dõi các khuyến nghị từ quá trình đánh giá nhằm đảm bảo chúng được thực hiện bởi các bên liên quan [20]
H4: Sự giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng đến đánh giá thành tích
e.Quan điểm, thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với đánh giá thành tích
Quan điểm, thái độ có thể được định nghĩa là đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về con người, đối tượng, sự kiện, các hoạt động, ý tưởng, hoặc chỉ là về bất cứ điều gì trong môi trường của bạn (Zimbardo và cộng sự, 1999, dẫn theo [23]).
Cán bộ quản lý và nhân viên có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác đánh giá sẽ giúp tổ chức phát triển và người lao động hoàn thiện mình hơn. Nếu như tại doanh nghiệp vấn đề đánh giá thành tích thật sự được quan tâm và chú trọng thì các kết quả đánh giá thành tích sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàng phát huy được tác dụng giúp người lao động và quản lý đạt được mục đích của mình [11].
H5: Quan điểm, thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên có ảnh hưởng đến đánh giá thành tích
f. Đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn [14]. Để phát triển hiệu quả và sử dụng khả năng của nhân viên, đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng vì nó cho phép tổ chức xác định được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên một cách khách quan, từ đó tổ chức giúp nhân viên để cải thiện các điểm còn yếu. Điều này sẽ giúp tất cả nhân viên đóng góp tích cực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [23].
Chính xác và công bằng trong đánh giá thành tích là một trong những lợi ích chủ chốt trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích có thể được sử dụng như một phương tiện để đo hiệu quả. Mục đích đo lường hiệu quả không chỉ để chỉ ra những điều không theo đúng kế hoạch mà còn để
xác định công việc diễn ra suôn sẻ để có thể tiến đến thực hiện mục tiêu của tổ chức [17].
Mục tiêu của đánh giá thành tích là đánh giá và tóm tắt kết quả công việc trong quá khứ, và phát triển các mục tiêu và sự mong đợi công việc trong tương lai. Đây là một quá trình đánh giá có hệ thống và cung cấp phản hồi về việc có thể thực hiện điều chỉnh.
2.2.5. Xây dựn t n đo và t ết kế bảng câu hỏi nghiên cứu
Thang đo và các biến quan sát được xây dựng dựa trên các nghiên cứu đã có. Xây dựng bản tiếng Việt của phiếu điều tra (được dịch và chỉnh sửa dựa trên bản gốc tiếng Anh với các thang đo được thừa hưởng từ nghiên cứu trước) để tạo ra thang đo ban đầu.
Dựa trên nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu đề xuất, thang đo ban đầu xây dựng gồm 6 thang đo: Quy trình quản lý, Mức độ tin tưởng, Công tác tập huấn, Sự giao tiếp, Quan điểm thái độ và Đánh giá thành tích. Các thành phần cụ thể trong từng thang đo được thể hiện chi tiết ở bảng 2.3.
Bảng 2.3. Xây dựng thang đo ban đầu
Ký hiệu Quy trình quản lý Ghi chú
QL1 Người đánh giá lên kế hoạch cho cuộc họp đánh giá thành tích trước khi diễn ra
Fredie (20015) QL2 Người được đánh giá lên kế hoạch cho cuộc họp
đánh giá thành tích trước khi diễn ra
QL3 Người đánh giá kiểm soát toàn bộ quá trình đánh giá QL4 Người được đánh giá kiểm soát toàn bộ quá trình
đánh giá
QL5 Người đánh giá luôn tiến hành đánh giá thành tích kịp thời
QL6 Người đánh giá thích thú với quản lý đánh giá thành tích
Ký hiệu Quy trình quản lý Ghi chú QL7 Người được đánh giá thích thú với quản lý đánh giá
thành tích
QL8 Quyết định cuối cùng được đưa ra sau khi kết quả đánh giá thành tích được thống nhất giữa người đánh giá và người được đánh giá
Ký hiệu Mức độ tin tưởng Ghi chú
TT1 Người được đánh giá tin vào quy trình đánh giá thành tích
Fredie (2015) TT2 Người được đánh giá tin tưởng người đánh giá sẽ có
đánh giá khách quan
TT3 Người được đánh giá có cơ hội tự đánh giá trước khi người đánh giá thực hiện công tác đánh giá
TT4 Người đánh giá không cảm thấy khó khăn khi phê bình kết quả của người được đánh giá trước sự có mặt của họ (người được đánh giá)
TT5 Người đánh giá giúp người được đánh giá cải thiện hiệu quả công việc
Ký hiệu Công tác tập huấn Ghi chú
TH1 Mục đích của thực hiện đánh giá thành tích được thể hiện rõ ràng với mọi thành viên của tổ chức
Fredie (2015) TH2 Người đánh giá và người được đánh giá có hiểu biết
về đánh giá thành tích và hiểu đánh giá thành tích nhằm mục đích gì
TH3 Người đánh giá và người được đánh giá được tập huấn đầy đủ về kiến thức và kỹ năng để tiến hành đánh giá thành tích
TH4 Người đánh giá và người được đánh giá hiểu rõ quy trình, tiêu chuẩn đánh giá thành tích
TH5 Người đánh giá và người được đánh giá cảm thấy thoải mái với quy trình đánh giá
Ký hiệu Quy trình quản lý Ghi chú TH6 Người đánh giá và người được đánh giá hiểu được
trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong công tác đánh giá thành tích
TH7 Người đánh giá và người được đánh giá nhận được sự hỗ trợ đầy đủ khi thực hiện trách nhiệm này
Ký hiệu Sự giao tiếp Ghi chú
GT1 Người đánh giá luôn thông báo trước thời gian tiến hành đánh giá thành tích
Fredie (2015) GT2 Người đánh giá đảm bảo rằng các mục tiêu đánh giá
đã được truyền đạt đến người được đánh giá
GT3 Người đánh giá luôn cung cấp thông tin phản hồi cho người được đánh giá sau khi tiến hành đánh giá thành tích
GT4 Người đánh giá và người được đánh giá có thời gian chuẩn bị cho công tác đánh giá thành tích
GT5 Khoảng thời gian yêu cầu dùng cho đánh giá thành tích là phù hợp
Ký hiệu Quan điểm thái độ Ghi chú
QD1 Người đánh giá quan tâm đến việc tiến hành công tác đánh giá thành tích
Mutai (2012) QD2 Người được đánh giá quan tâm đến việc tiến hành
công tác đánh giá thành tích
QD3 Quá trình đánh giá thành tích được tiến hành rõ ràng và không thiên vị
QD4 Nếu không hài lòng với kết quả đánh giá, người được đánh giá và người đánh giá có thể trao đổi cởi mở với nhau
Ký hiệu Đánh giá thành tích Ghi chú
Ký hiệu Quy trình quản lý Ghi chú
được sử dụng đúng mục đích (2015)
DG2 Đánh giá thành tích đã giúp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân và tổ chức
DG3 Các kiến nghị sau cuộc kiểm tra đánh giá thành tích luôn được thực hiện
DG4 Công tác đánh giá thành tích luôn được tiến hành kịp thời theo luật
(Nguồn: Tổng hợp có điều chỉnh từ Fredie, 2015 và Mutai, 2012)
2.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Mục đích của nghiên cứu định tính trong luận văn là nhằm hoàn thiện mô hình và bộ thang đo trong nghiên cứu cho phù hợp với đặc điểm của địa phương và được thực hiện trong tháng 05 - 06/2017.
2.3.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn chuyên gia. Nghiên cứu định tính được thực hiện thành 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nghiên cứu điều chỉnh mô hình nghiên cứu. Dưới sự góp ý của các chuyên gia là giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ đang công tác tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng.
Mục đích của giai đoạn này là xem xét nội dung của mô hình nghiên cứu đã phù hợp chưa, trong các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích trong mô hình đề xuất có cần thêm hoặc bớt nhân tố nào hay không.
Giai đoạn 2: Nghiên cứu điều chỉnh thang đo. Thực hiện phỏng vấn sâu với chuyên gia là công chức hiện đang công tác tại UBND quận Liên Chiểu với các chức vụ Trưởng phòng, chuyên viên.
Cách thức tiến hành ở giai đoạn này là thông qua hẹn gặp trực tiếp, các tài liệu và câu hỏi được gửi trước đến đối tượng phỏng vấn qua email hoặc tài
liệu giấy. Do lịch trình làm việc của các chuyên gia nên thời gian phỏng vấn chuyên gia trung bình cho mỗi cuộc hẹn là 10 – 20 phút, sau giờ làm việc. Nội dung phỏng vấn xoay quanh các thành phần trong từng yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích tại UBND quận Liên Chiểu. (Nội dung phỏng vấn và danh sách chuyên gia được trình bày ở Phụ lục 1 và 3).
Câu hỏi phỏng vấn ở giai đoạn này là:
Anh/Chị có hiểu nội dung các thành phần trong mỗi nhóm nhân tố? Theo Anh/Chị có cần thêm hoặc bớt các thành phần nào trong nhóm