6. Tổng quan nghiên cứu
1.3.3. Đánh giá và điều chỉnh kênhphânphối
a. Đánh giá các thành viên kênh
Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những ngƣời trung gian theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hƣ hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của ngƣời trung gian dành cho khách hàng [9].
Việc đánh giá các thành viên kênh giúp cho doanh nghiệp duy trì đƣợc việc kiểm soát, điều khiển hoạt động của các trung gian phân phối.Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể xác định các trung gian phân phối trong việc gắn bó lâu dài trong thành phần kênh hay chấm dứt. Mục đích của việc đánh giá kênh là nhằm nâng cao hiệu quả kênh.
Khi thực hiện việc đánh giá doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí để đánh giá nhƣ: kết quả hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, thái độ hợp tác, cạnh tranh...các tiêu chí này có thể đƣợc xác định ngay từ đầu khi ký kết hợp tác, cũng có thể bổ sung theo từng giai đoạn khi có sản phẩm mới,...
b. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh
- Kết quả hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan
trọng nhất và hay đƣợc dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Khi kiểm tra hoạt động bán ngƣời quản lý kênh cần phân biệt giữa: Lƣợng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lƣợng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ. Nhàquản lý kênh nên cố gắng có đƣợc dữ liệu về lƣợng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ.
Dù dạng dữ liệu lƣợng bán nào đƣợc sử dụng, ngƣời quản lý kênh cầnđánh giá dữ liệu bán bán hàng theo 3 mức độ so sánh sau:
+ Lƣợng bán hàng hiện tại của thành viên so với lƣợng bán trong lịch sử;
+ So sánh lƣợng bán của một thành viên với tổng lƣợng bán của tất cả các thành viên trong kênh;
+ Lƣợng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trƣớc. [5]
- Duy trì tồn kho: Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn đƣợc thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu (hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối) giữa nhà sản xuất và thành viên kênh dựa trên ƣớc lƣợng tiềm năng bán hàng cho từng khu vực.
Tiêu chuẩn duy trì tồn kho đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu sau: + Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh
+ Điều kiện và phƣơng tiện tồn kho
+ Hệ thống lƣu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh + Tốc độ chu chuyển hàng hoá
- Các khả năng của lực lượng bán hàng: Ngoài kết quả hoạt động bán
hàng tổng thể của các thành viên kênh, nhà sản xuất cũng phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp. Tiêu chuẩn các khả năng của lực lƣợng bán đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêusau:
+ Khả năng bao phủ thị trƣờng: là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của công ty tính tại thời điểm đánh giá.
+ Chất lƣợng bao phủ thị trƣờng: là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng của các cửa hàng, điểm bán có sự hiện diện sản phẩm trên tổng số các cửa hàng tính tại thời điểm đánh giá.
+ Thị phần: là phần thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm mà công ty chiếm lĩnh.
Về giá trị: Thị phần = Doanh số ngành hàng / Tổng doanh số của thị trƣờng theo ngành hàng;
tiêu thụ của thị trƣờng theo ngành hàng.
- Thái độ hợp tác: Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so
với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm. Cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bánhàng.
- Cạnh tranh: Ngƣời quản trị kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên nhƣ sự cạnh tranh từ phía những ngƣời trung gian khác và sự cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.
c. Các phương pháp đánh giá được lựa chọn
Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá thì ngƣời quản trị kênh cần phải tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn. Có ba phƣơng pháp chính đƣợc dùng để đánh giá:
- Phân chia các đánh giá hoạt động: phƣơng pháp này đƣợc sử dụng khi số lƣợng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán, duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức. - Các tiêu chuẩn đa phƣơng thức kết hợp chính thức.
d. Điều chỉnh các thành viên kênh
Sau một thời gian các kênh phân phối rõ ràng đã bị lỗi thời, phát sinh khoảng cách giữa kênh phân phối hiện tại của ngƣời bán và kênh phân phối lý tƣởng thỏa mãn đƣợc những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu. Việc cải biến kênh phân phối không phải ngày một, ngày hai mà cần phải có cả một quá trình, việc thay thế các đại lý chắc chắn sẽ gặp phải sự phản kháng, nếu không phải là phá hoại. Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bƣớc để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tƣởng của các khách hàng mục tiêu.
tiêu mong muốn và phƣơng thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế.
Bước thứ hai, hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo
những dịch vụ cho khách hàng. Chẳng hạn nhƣ có thể yêu cầu các nhà đầu tƣ đánh giá việc mua cổ phiếu qua ngƣời môi giới, qua điện thoại, qua kênh liên kết máy tính... Những câu trả lời của họ sẽ cho ta một bức tranh thể hiện rõ những nhóm khách hàng nào ƣa thích những kênh phân phối nào.
Bước thứ ba, đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác nhau.
Bước thứ tư, tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của công ty đối với kênh phân phối của doanh nghiệp.
Bước thứ năm, đ i hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khả năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối lý tƣởng của khách hàng.
Bước thứ sáu, yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên đƣợc tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng nhƣ lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chúng.
Bước thứ bảy, đ i hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tƣởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện.
Bước thứ tám, chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã đƣợc thỏa thuận.Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót.
Quá trình tám bƣớc này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhƣng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ đƣợc đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi nhƣ thế nào [6].