6. Tổng quan nghiên cứu
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
- Công ty đƣợc tổ chức với quy mô nhỏ, do đó có nguồn lực hạn chế, lại đang đứng trƣớc những thách thức lớn của thị trƣờng và môi trƣờng kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh quyết liệt. Công ty chƣa sử dụng sức mạnh của mình để có thể chi phối đƣợc các thành viên trong kênh phân phối.
- Đội ngũ cán bộ quản trị công ty nói chung và quản trị Marketing nói riêng của công ty chƣa quan tâm đến công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối một cách chủ động và có sự hoạch định rõ ràng, kỹ lƣỡng.
- Hiện tại công ty vẫn chƣa tổ chức đƣợc bộ phận marketing riêng biệt và đặc biệt là bộ phận quản trị kênh phân phối, toàn bộ các chức năng này đều do Ban giám đốc của công ty tổ chức thực hiện. Nên khó tránh khỏi những khuyết điểm trong khâu tổ chức và quản trị kênh phân phối.
- Công ty vẫn chƣa xác định đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc phân phối rõ ràng để làm cơ sở cho tổ chức và quản trị kênh phân phối.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2 tác giả nghiên cứu về những vấn đề sau:
Giới thiệu chung về Công ty Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà: quá trình hình thành và phát triển công ty, các đặc điểm chính trong mô hình quản lý của công ty, tình hình và kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014-2016.
Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê Đăk Hà của Công ty XNK cà phê Đăk Hà: Thực trạng về tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối; Thực trạng về chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối; Thực trạng về đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối; và thực trạng về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn tại Công ty.
Trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những hạn chế tồn tại mà công ty còn gặp phải.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ ĐĂK HÀ TẠI CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CÀ PHÊ ĐĂK HÀ 3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XNK CÀ PHÊ ĐĂK HÀ
3.1.1. Thị trƣờng cà phê của Việt Nam trong những năm tới
Việt Nam là nƣớc xuất khẩu cà phê nhân hàng đầu thế giới nhƣng thị trƣờng cà phê rang xay, hòa tan lại chỉ mới trong giai đoạn đầu phát triển một cách chuyên nghiệp. Cà phê đóng góp 2% GDP của cả nƣớc, 30% GDP các tỉnh Tây Nguyên, tạo công ăn việc làm cho trên 2 triệu lao động trực tiếp và gián tiếp. Năm 2013, theo Tổ chức Cà phê Quốc tế (ICO) sản lƣợng cà phê Việt Nam đứng thứ 2 trên thế giới, chiếm 18,9% về thị phần, thƣơng mại chiếm 19,8%. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu trên 1,6 triệu tấn cà phê, đạt 3,6 tỷ đô la Mỹ.
Nhiều năm trƣớc, thị trƣờng cà phê rang xay và hòa tan của Việt Nam với rất nhiều loại có thƣơng hiệu hoặc không, nhƣng chủ yếu là cà phê truyền thống. Nhƣng gần đây, thị trƣờng cà phê rang xay và hòa tan của Việt Nam ngày càng trở nên hấp dẫn, cạnh tranh khốc liệt, đƣợc thể hiện bằng việc các nhà máy chế biến cà phê lớn liên tục ra đời và hoạt động hết công suất.
Thời gian gần đây, với sự tham gia của nhiều thƣơng hiệu cà phê đặc biệt nhƣ Starbucks thì thị trƣờng đã bƣớc đầu phân chia lại và định hình rõ ràng hơn 2 loại cà phê đại trà và cà phê đặc biệt.
Tiêu thụ cà phê trong nƣớc tăng nhanh (với 2/3 là cà phê bột rang xay và 1/3 là cà phê hòa tan) do sự phát triển mạnh về số lƣợng và quy mô của các quán cà phê, các cửa hàng bán lẻ cà phê cũng nhƣ của các chuỗi cung ứng thực phẩm khác kèm cà phê, đồng thời do nhu cầu ngày càng tăng của một dân số trẻ trung, hiện đại.
Công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay cũng đã có những bƣớc tiến lớn và đạt thành công đáng khích lệ. Tiêu biểu có thể kể đến là Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa (Vinacafe) với thƣơng hiệu cà phê hòa tan hơn 30 năm và đang lấn sân qua cà phê rang xay.
Theo báo cáo tổng quan về ngành cà phê Việt Nam của Bộ Nông nghiệp Mỹ (USDA) xuất bản ngày 19 tháng 5 năm 2015, tiêu thụ cà phê trong nƣớc tiếp tục khởi sắc và xuất khẩu cà phê h a tan tăng mạnh. Thống kê của Nielson Việt Nam cho thấy đang có 20 nhà sản xuất cà phê hòa tan tại Việt Nam và tiêu thụ cà phê hòa tan tại Việt Nam tăng 5% trong năm 2014. Vinacafe Biên Hòa chiếm 41% thị phần với mạng lƣới hơn 140,000 chi nhánh, đại lý phân phối rộng khắp. Nestle đứng thứ 2 với 26% thị phần. Trung Nguyên đứng thứ 3 với 16% thị phần còn Trần Quang đứng thứ 4 với 15% thị phần. Số còn lại chỉ chiếm 2%. USDA dự báo việc mở rộng khu vực bán lẻ cà phê sẽ góp phần gia tăng tiêu thụ nội địa trong tƣơng lai gần.
Việt Nam cũng nhập khẩu một lƣợng nhỏ cà phê hạt, cà phê rang xay và cà phê hòa tan từ một số nƣớc khác nhƣ: Lào, Indonesia, Brazil, Cote d’Ivoire và Mỹ. Hệ thống bán lẻ cà phê tại Việt Nam trong 2 năm gần đây đã xuất hiện các thƣơng hiệu hàng đầu thế giới nhƣ Starbucks và McCafe, Dunkin Donuts cũng đang mở cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội. Các nhà rang xay cà phê hàng đầu thế giới vào Việt Nam mang theo cà phê của họ, bán lẻ cho ngƣời dân Việt Nam ngày càng trẻ trung và sành điệu.
Để nâng cao chất lƣợng sản phẩm cà phê rang xay đ i hỏi các nhà quản lý cần xây dựng bộ tài liệu về chất lƣợng cà phê rang xay; nhà sản xuất cà phê rang xay cần nâng cao chất lƣợng cà phê của mình bằng cách áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào khâu chế biến và có chính sách phát triển dài hạn dựa trên nguyên liệu đầu vào có xuất xứ rõ ràng; thƣơng hiệu cà phê rang xay phải gắn liền với đạo đức kinh doanh; tuyên truyền vận động ngƣời tiêu dùng
nói “ không” với cà phê không rõ nguồn gốc. Đồng thời các nhà quản trị phải có chiến lƣợc xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả để đem đƣợc sản phẩm có chất lƣợng đến tận tay ngƣời tiêu dùng.
3.1.2. Tình hình chung của Công ty trong thời gian đến.
Lãnh đạo công ty tổ chức và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc xây dựng và cam kết thực hiện có hiệu quả các hệ thống quản lý và yêu cầu của khách hàng bằng việc thực hiện thiết lập chính sách mục tiêu cụ thể. Nhà máy đặt tại thành phố lớn của khu vực kinh tế trọng điểm của Miền trung, đây là khu vực có nhu cầu xây dựng cơ bản rất lơn. Công ty đã nhận định những tình hình chung trong thời gian đến nhƣ sau:
* Thuận lợi
- Có vị trí địa lý nằm trên trục vận chuyển đƣờng bộ, khu vực Miền trung- Tây Nguyên có tốc độ phát cao và mật độ nhà phân phối với số lƣợng khá nhiều và phân bố rộng khắp.
- Có đội ngũ nhân viên thị trƣờng nhiệt tình, năng nổ sẵn sàng hỗ trợ cho các khách hàng khi có yêu cầu.
- Nhu cầu về phát triển cơ sở đó chính là thuận lợi cho việc tiêu thụ cà phê trong thời gian tới
- Có nhiều khách hàng lớn và có mối quan hệ làm ăn lâu năm với công ty.
* Khó khăn
Bên cạnh những thuận lợi công ty cũng c n những khó khăn sau:
-Việc huy động vốn c n khó khăn do chính sách thắt chặc tín dụng của các ngân hàng.
-Sự nhận biết thƣơng hiệu của công chúng c n thấp, nhất là ở các vùng sâu vùng xa, do sau một thời gian dài sản phẩm không có mặt trên thị trƣờng.
Tây Nguyên đƣa vào tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt.
-Mặc dù có nhiều trung gian phân phối nhƣng cùng lúc họ bán nhiều loại cà phê khác nên doanh số của một số trung gian c n thấp.
* Cơ hội:
-Nền kinh tế Việt Nam nói chung và kinh tế ở Kon Tum nói riêng đang trên đà phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về xây dựng cơ bản càng cao. Đây là cơ hội để công ty phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
-Với nhiều giải pháp mà Chính phủ đƣa ra nhằm tháo gỡ những khó khăn của thị trƣờng nông sản.
-Hệ thống pháp luật ngày càng thông thoáng, các tổ chức tài chính cũng sẵn sàng hỗ trợ các doanh nghiệp để phát triễn sản xuất kinh doanh đã tạo điều kiện cho nhiều ngƣời tham gia tiêu thụ và phân phối cà phê.
* Thách thức:
Mặc dù có nhiều cơ hội để phát triển, nhƣng công ty cũng đối mặt với không ít những thách thức sau:
- Tốc độ phát triển chung của ngành sản xuất cà phê đƣợc các nhà chuyên môn đánh giá là nhanh hơn tốc độ phát triển cầu trong cả nƣớc. Điều này làm cho lƣợng cung đã vƣợt cầu trong những năm gần đây và tạo ra sức ép rất lớn trong khâu tiêu thụ cà phê.
- Sự hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới ,nên ngày càng có nhiều loại cà phê ở nƣớc ngoài nhập về Việt Nam. Vấn đề này đã đặt công ty nói riêng cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp sản xuất cà phê khác nói chung vào môi trƣờng cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn .
- Các yếu tố đầu vào nhƣ giá than, điện, xăng dầu… ngày một tăng làm cho tất cả các nguyên liệu đầu vào tăng theo đã gây khó khăn cho công ty trong việc giải bài toán chi phí và giá thành sản phẩm.
Nhƣng số khách hàng nợ vƣợt quá thời hạn và hạn mức đã đẩy công ty vào tình thế đầy khó khăn thách thức.
3.1.3. Mục tiêu và chiến lƣợc tổng thể của Công ty trong thời gian tới
ục tiêu kinh doanh của Công ty
Phát triển mạnh thƣơng hiệu cà phê Đăk Hà, sản phẩm mang dấu ấn văn hóa đậm nét của ngƣời Đăk Hà, đồng thời Công ty xác định phải trở thành công ty sản xuất, phân phối cà phê lớn nhất khu vực Miền Trung Tây Nguyên và chiếm lĩnh hầu hết thị trƣờng cà phê ở các vùng nông thôn ở các tỉnh phía Bắc Việt Nam.
+ Chất lƣợng vệ sinh an toàn thực phẩm luôn đƣợc đặt lên hàng đầu, tất cả các sản phẩm từ nay sẽ đƣợc áp dụng phƣơng thức quản lý sản xuất mới.
+ Mục tiêu hƣớng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hƣớng tới sản xuất kinh doanh.
+ Phải tối đa hoá lợi nhuận.
+ Tăng cƣờng thế mạnh của doanh nghiệp.
+ Mở rộng thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng. + Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh.
+ Đáp ứng các mục tiêu xã hội.
+ Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
+ Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lƣợng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất.
Sau khi xác định các mục tiêu, doanh nghiệp phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng của nó. Nhƣ vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ ƣu tiên thoả mãn các mục tiêu có tính chất quan trọng trƣớc.
Chiến lược của Công ty
Trƣớc tình hình phát triển kinh tế hiện nay đồng thời với những mục tiêu kinh doanh đã định, doanh nghiệp đã tìm cho mình một hƣớng kinh doanh riêng và đã đề ra cho mình một số chiến lƣợc phát triển trong những năm tới nhƣ sau:
- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp theo thiết kế có thể đạt năng suất cao. Hiện nay mới khai thác đƣợc khoảng 90%. Vì vậy Doanh nghiệp đƣa ra các biện pháp quan trọng của doanh nghiệp là nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị đã đầu tƣ và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị đó.
- Thƣờng xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn nữa chất lƣợng sản phẩm và hiệu quả sản xuất.
- Nghiên cứu để sử dụng nguyên vật liệu trong nƣớc và thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm làm giảm giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh hƣởng do sự biến động ngoại tệ.
- Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lƣợng giá cả phù hợp với thị trƣờng vùng sâu, vùng xa để từ đó hỗ trợ cho hệ thống phân phối hệ thống, phân phối giải quyết các sản phẩm còn tồn đọng.
- Củng cố và phát triển thị trƣờng ở địa bàn sản xuất và mở rộng ra khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc.
- Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, công tác bán hàng, kênh phân phối… không dừng lại ở những gì mà mình đã đạt đƣợc, doanh nghiệp đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trên cả nƣớc và hệ thống phân phối sản phẩm xuất khẩu ra thị trƣờng nƣớc ngoài.
ục tiêu của việc hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối
Công tác quản trị kênh phân phối của công ty sau khi đƣợc tiến hành phải đạt những mục tiêu sau:
Thứ nhất, về hiệu quả kinh doanh: Tăng doanh số bán vá sản lƣợng tiêu thụ để tăng lợi nhuận bằng việc tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lƣới phân phối, tăng số lƣợng thành viên tham gia vào kênh, thâm nhập những nơi mạng lƣới phân phối của công ty chƣa vƣơn tới đƣợc. Đồng thời tăng cƣờng công tác quản trị kênh để duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh, giữa các thành viên trong kênh với nhau. Để tạo động lực cho các thành viên tăng doanh số bán trên các thị trƣờng tiêu thụ lên 15.000 tấn/ năm.
Thứ hai, về mục tiêu cạnh tranh: Giữ vững thị trƣờng hiện tại, mở rộng thị trƣờng tăng khả năng cạnh tranh trên mỗi kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Các kênh phân phối của công ty phải năng động, linh hoạt và thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trƣờng cũng nhƣ môi trƣờng kinh doanh.
Bảng 3.1. Mục tiêu phân phối sản lượng tiêu thụ tại các thị trường năm 2018-2020 của Công ty ĐVT: Tấn Địa phƣơng 2018 2019 2020 KL % KL % KL % Bắc Trung Bộ 4.339 32,0 4.950 33,0 5.081 29,0 Nam Trung Bộ 3.471 25,6 3.960 26,4 4.380 25,0 Tây Nguyên 5.750 42,4 6.090 40,6 8.059 46,0 Tổng cộng 13.560 100 15.000 100 17.520 100
Hiện nay hoạt động phân phối của Công ty đang đang chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh do vậy hệ thống phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh phức tạp bởi sự ảnh hƣởng chung của thị trƣờng. Khi những yếu tố của môi trƣờng kinh doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến
lƣợc và biện pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định vị thế của mình.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XNK CÀ PHÊ ĐĂK HÀ
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Quá trình tìm kiếm các thành viên kênh nên tiến hành chủ động. Để lựa chọn những thành viên kênh phù hợp, Ban Lãnh Đạo Công ty và toàn thể nhân viên trong công ty cần tuân thủ các bƣớc sau đây:
- Bƣớc 1: Công ty xác định mục tiêu và chiến lƣợc phân phối. - Bƣớc 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trƣờng đó.
- Bƣớc 3: Đƣa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trƣờng. - Bƣớc 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa